TÜRK KÜLTÜRÜNDE YÖNETMEK- PROF.DR ACAR BALTAŞ

REMZİ KİTAPEVİ 

  • PROF.DR .ACAR BALTAŞ 
  • ÖZETLEYEN 
  • HÜSEYİN ALTAN 

Yerel Değerlerle Küresel Başarılar Kazanmak

Batı dillerinde “vefa”, “hatır”, “gönül” kelimelerinin karşılığı yoktur. Çünkü bu dillere kaynaklık eden kültürlerde bu kavramlar yoktur. Buna karşılık “vizyon”, “misyon”, “strateji”, “plan” kavramlarının karşılığı da bizim dilimizde bulunmaz. Bizim geleneğimize göre “kervan yolda düzülür,” “istim arkadan gelir”. Bir kültürün düşünme biçimini yansıtan dil psikolojisi, bu tür kavramların oluşmasının ya da oluşmamasının nedenlerini ve bugünkü hayata olan izdüşümlerini ortaya koymaktadır. Bu kitap, aynı dil psikolojisi gibi, Türk iş dünyasının kendi kültür değerlerinden nasıl etkilendiğini araştırmakta ve bu değerleri dikkate alan bir liderin hem ülke çapında hem de dünyada nasıl başarılı olacağını göstermeyi amaçlamaktadır. Çünkü iş hayatında başarı, yaygın şekilde özenildiği ve uygulanmaya çalışıldığı gibi, ithal süreç ve ölçütleri olduğu gibi kullanarak değil, bunları kendi kültürünün tarzına ve dokusuna uyarlayıp hayata geçirerek kazanılır.

Türk Kültüründe yönetmek.

İş hayatında başarı , yaygın şekilde özenildiği gibi, ithal süreç ve değerleri olduğu gibi kullanmak değil,bunları kendi kültürümüzün dokusuna uyarlayıp hayata geçirilerek kazanılır.

Batı dillerinde ‘’vefa’’ ‘’ hatır’’ ‘’ gönül’’ kelimelerinin karşılığı yoktur.Çünki bu dillere kaynaklık eden kültürlerde bu kavramlar yoktur.Buna karşılık ‘’ vizyon’’ ‘’misyon’’ ’’strateji’’ ‘’plan’’ kavramlarının karşılığı da bizim dilimizde bulunmaz.Bizim geleneğimize göre ‘’kervan yolda düzülür ,istimi arkadan gelir’’.

Bu kitap, bir psikologun gözünden iş hayatına bakıştır. Psikologlar uzmanlık alanlarına göre çevrelerini ve insanları, bu formasyona sahip olmayanlardan farklı görür.

Bazen çocuğumuzun odasını bizim istediğimiz gibi toplamamasına veya bize rapor veren satış temsilcisinin tüm raporlarının yazım hatası olmasına içerler, söylediklerimizi anlamadıklarını yada bizi önemsemediklerini düşünürüz. Bazen, geleceğinden çok ümitli olduğumuz, son derece çalışkan ve becerikli astımızın, yıllık hesapların kapatılma döneminde başkasına ait satışları kalem oyunlarıyla kendi hesabına aktararak, dönem hedeflerini tutturmuş olmalarına şaşar kalırız ve ağzımızdan, “Neden? Ama nasıl olur!” sözleri dökülür.

Oysa temel eğitimi sağlam bir psikolog, bu olaylara baktığı zaman farklı şeyler görür. Çünkü bilir ki, meydana gelen bir olay, daha önceden yapılmış ve yapılmamış olanların bir sonucudur ve sonuçları anlamak için sebeplere bakılması gerekir. Ekip içindeki her türlü anlaşmazlıkta sorunları çözmek için “haklı olmak değil, haklı kalmak gerektiğini bilir ve ilişkilerini buna göre yönetir. Kendine en doğru çözümü değil, herkes için en az rahatsızlık verecek olanı araştırır.

Bir psikolog çocuğunun ya da iş arkadaşının belli bir konudaki özensizliğinin laftan anlamamak veya kendisini önemsememekle ilgili olmayıp kişiliğinden kaynaklandığını bilir. Kişilik konusundaki bilimsel bilgileri, onun, neleri değiştirip neleri değiştirmeyeceğini anlamasına imkan verir. Çocuğuna başkalarını örnek göstererek, “İstersen başarırsın, zekisin ama tembelsin…” diyenlere ya da “kendi istediği gibi olmasını” beklediği eşiyle sürekli çatışan ve ilişkideki sevgiyi tüketenlere üzülür. Çünkü insanların, çok isteseler de yapamayacakları şeyler olduğunun farkındadır. İnsanların belli bir programla dünyaya geldiklerini bilir ve genetik piyangodan bahtına çıkmış olanla potansiyelini gerçekleştirmesi için eşine, çocuğuna, astına, arkadaşına yardımcı olur.

 

Lider mi, Yönetici mi?

Yönetim literatürünün bitmeyen tartışmalarından biri, yönetici ve lider kavramlarına yüklenen anlamla ilgilidir. Bu konuda yapılan bir çok pratik tanımlama ve “Lider doğru işi yapar, yönetici işi doğru yapar” gibi kulağa hoş gelen ancak ne anlama geldiği çok açık olmayan birçok “vecize” var.

Eğitim çalışmalarımızda yer verdiğimiz şu yaklaşım, bu konuda ki yaygın görüşlerden biridir:”Sonucu değiştiren davranış, liderlik davranışıdır. Lider etkiler, etki yaratır ve başkaları aracılığıyla sürekliliği olan iyi sonular alır.”

        “iş lideri ekibiyle birlikte, rekabette üstün sonuçlar alan bunu sürdüren kişidir,” dediğimiz zaman da, en alt düzeydeki birimin yöneticisine liderlik vasfı yüklemiş oluruz.

Bir diğer görüşe göre liderlik, yöneticilik basamaklarında yükselerek ulaşılacak bir “mevki” değildir. Buna göre yöneticiler “büyüyerek” lider olamazlar. Lider ve yönetici arasında temel bir fark vardır. Liderin yüzü kurumun dışına dönüktür. Lider gidilecek noktayı seçer, hedefleri belirler, stratejiyi tanımlar. Bir Türk atasözü liderin bu işlevini çok özlü bir şekilde tanımlar: “göz ola dağın ardını göre, baş ola başa geleceği bile.”  Buna karşılık yönetici kurumun içine bakar ve gündelik operasyonun planladığı gibi yürümesini sağlar.

 

Araştırmalar

Hofstede araştırması : Maastricht Üniversitsi’nden profesör Geert Hofstede, 74 ülkeden toplanan veriyi analiz ederek yürüttüğü geniş kapsamlı araştırmasında, işyerlerindeki değerlerin kültürden nasıl etkilendiğini ortaya koydu.

Güç uzaklığı endeksi: Her türlü yapılanma da (işyeri, aile, vs.) “kıdemsiz” olan üyeler tarafından algılanan ve kabullenilen “güç dağılımındaki eşitsizliği” gösterir.

Bireycilik endeksi: Bireyin kendini ne şekilde tanımladığını gösterir.

Başarı yönelimi endeksi: Başarı yönelimli toplumlar da güç ve başarı, ilişki yönelimli toplumlar da kişilerarası uyum ve anlaşma ön planda tutulur.

Belirsizlikten kaçınma endeksi: Bir kültürün belirsizlikler sonucu ortaya çıkan olumsuz duygulara tahammül edebilme derecesidir.

1.BÖLÜM TÜRK KÜLTÜRÜNDE LİDER KİMDİR

Bahçevan ilkesi: “Kişiyi nasıl bilirsin kendim gibi…”

Din kitaplarında da yer alan temel ahlaki ilkelerden biri, “Sana nasıl davranılmasını istiyorsan, sende başkalarına öyle davran” dır. Bu sözün sınırını “günlük hayatın genel akışı içinde başkalarına kötülük yapmamak “ olarak çizecek olursak, akla yakın gibi görünür.

“Sana nasıl davranılmasını istiyorsan, sende başkalarına aynı biçimde davran” demek, “Benim istek ve beklentilerim herkes için geçerlidir” veya “Herkes benim gibi olmalıdır” demekten farklı değildir.

 

Size nasıl davranılmasını istiyorsanız başkalarına öyle davranmayın :

Olgun anne-babalar, ehil öğretmenler ve bilge yöneticiler, bahçevanları örnek alır. İyi bir behçevan her çiçeğin ve bitkinin, gelişebilmek için farklı su, sıcaklık, ışık ve bakıma ihtiyaç duyduğunu bilir. “Bugünün kontenjanı budur,” diye bütün çiçeklere aynı miktarda su vermez. Onları birbiriyle kıyaslamaz. “Sen koca kaktüs, şu yanındaki küçük menekşeye bak da boyundan, dikenlerinden utan!” demez.

Olgun anne-babalar çocuklarının kişiliklerini ve biricikliklerini kabul eder ve ona uygun yaklaşım sergiler; çocuklarına imkânları hazırlar, ancak kendi kafalarındaki “ideal çocuğu” yaratmak için onları zorlamaz; kendi özlem ve beklentilerini doğrudan çocuklara yansıtmaz, özsaygılarını yükselterek onların kendi olabilecekleri kadar olmalarına imkân verir.

Çocuklarınız gibi olmaya özenseniz de

Onları kendinize benzetmeye niyetlenmeyin,

Çünkü hayat hep ileri gider,

Dünde oyalanmaz.

Siz yaysınız

Çocuklarınız fırlayan canlı oklar…

 

Genellemeyin, kişileştirin:

Ehil öğretmenler, öğrencilerinin farklı kişilik özelliğine ve farklı türde zekâya, bunun sonucunda farklı ilgi alanlarına sahip olduğunu bilir; onların derse gösterdiği ilgi düzeyini kendilerine verilen değer olarak yargılamazlar. Öğrenciyi hayata hazırlamanın, onu bilgilendirmekten başka, kendisini iyi hissetmesini sağlayarak özsaygısını yükseltmeyi gerektirdiğini bilirler.

Bilge yöneticiler çalışanlarına verdikleri değeri, onlara işe başladıkları gün zaman ayırarak ve beklentilerini açıkça ifade ederek gösterir; ekibe yeni katılanı altı ay izler, kendilerini nasıl hissettikleriyle ilgilenir. Çalışanların güçlü yönlerini görüp kurumun ihtiyaçları ile onların güçlü yönleri arasında ilişki kurmaya çalışırlar. Genelleyerek değil kişileştirerek yönetirler. Genel ahlak öğretisindeki kuralın aksine, kendilerine nasıl davranılmasını istiyorlarsa başkalarına öyle davranmazlar.

Çalışanı anlayın:

Çalışanların hayatında iz bırakan bir iş lideri olmanın yolu, onu tanımaktan geçer. Çalışanı tanımanın birkaç yolu vardır. Bunların en önceliklisi soru sormak, ikincisi beden diline dikkat etmektir.

        İyi bir yönetici çalışanıyla birlikteyken kendisi konuşup çalışanına ders vermek veya ne kadar hayran olunacak bir insan olduğunu anlatmak yerine onu tanıyacak sorular sorar.

Ona güçlü yanlarını sorar; örneğin güçlü yönünü hayata nasıl yansıttığını öğrenir. Gösterdiği başarılarda dış koşulların ne olduğunu anlamaya çalışır. Yardım isteyip istemediğini, eğer istediyse kimden destek aldığını, neden onu seçtiğini öğrenmeye çalışır.

Önceki ve şimdiki işinde en çok neyi sevdiği ve en çok nerede zorlandığını sorar. Bunun ona bilgi, beceri ve yetkinlikleriyle ilgili hangi ipuçları verdiğini öğrenmek ster. Onun için “mükemmel iş” in tanımını sorar.

Birçok yöneticinin “Benim böyle şeye zamanım mı var,” dediğini duyar gibiyim. Kendi uygulamalarımdan çok iyi biliyorum ki, çalışanlarını tanımak ve geliştirmek için zamanının %10’unu ayırmayan yöneticiler, onların neden olduğu sorunları çözmek için zamanının giderek daha büyük bir bölümünü ayırmak zorunda kalıyor.

Yerelleştirerek yönetin:

Bugünün rekabet ortamında varlığını sürdürmek isteyen kurumlar, Batı’da sınanmış yol ve yöntemleri kullanarak başarılı olamazlar. Bu kurumları yönetenler, yönetim biçimini Türk kültürünün değer sistemine göre yerelleştirerek uygulamak zorundadır. Türk kültürünün değer sistemine göre

yerelleştirmek, örneğin, ilişki yönetiminin farkına varmayı kapsar. Bir yöneticinin ilişki boyutuna gösterdiği ilgi, teknik konusundaki iş bilgisinin hayata yansıması için bir anlamda çarpan rolü oynamaktadır.

Hayatın, özellikle iş hayatının hızı, araştırmaya ve geliştirmeye zaman ve kaynak ayırmak yerine kurumları hızlı, kolay, ucuz ve “global” –genellikle ABD kaynaklı- çözümlere yöneltmekte, sonuçta işleyin aksayıp verimliliğin düşmesi de, nedense hayretle karşılanmaktadır.

Gelişmiş ülkelerin başarı yönelimli, gelişmekte olan ülkelerin ise ilişki yönelimli olması ne anlama geliyor? 1991 yılında yapılan TÜSİAD araştırması, Türkiye’deki çalışanların sadece %9,8’i için “hayatındaki en önemli şeyin işi olduğunu” ortaya koyuyor. Çalışanların %17,2’si mecbur olmasalar çalışmayacaklarını belirtmektedir. İşi hayatın merkezine alan, performans ve rekabet odaklı Amerikan ve Japon kültürünün tersine, Türk insanı için önemli olan birlik, uyum ve iş ortamının kalitesidir.

Türkiye’de yapılan bir araştırma, astların karar süresine katılması teşvik edildiğinde dahi yönetimin sunduğu öneriler arasından ve yönetimle çelişmeden seçim yapmayı tercih ettiklerini göstermektedir. Türk ve Amerikan yöneticilerin tarzlarını karşılaştıran bir başka araştırma, çatışma durumunda Türk yöneticilerin astlarına yaptırım uyguladığını, Amerikan yöneticilerin ise işbirliği ve uzlaşma yoluna gittiğini göstermektedir.

Bunlar gibi yüzlerce kültürel fark yüzünden “vizyon, misyon, strateji, program, plan” gibi kavramların Türkçede kabul edilmiş ve yaygın kullanılan karşılıklarını bulamayız. Benzer şekilde, “vefa borcum var” cümlesi, Batı dillerinde ifade edilemez. Geert Hofstede’nin dediği gibi “İnsanların değerlerini, inançlarını ve kullandıkları deyimleri anlamadan onları yönetemezsiniz.

 

LİDER, İNSANLARI ETKİLEYEN VE SONUCU DEĞİŞTİREN KİŞİDİR

Göz odur ki dağın arkasını göre, akıl odur ki başa geleceği bile…

Liderin Başarısını Ekibin Performansı Belirler

        Ekip üyelerinin yüksek performans sergilemesini sağlamak ve bundan istikrarlı bir sinerji yaratmaktır. Bu bağlamda bakıldığında lider, insanları etkileyen ve sonucu değiştiren kişidir.

Yüksek performanslı bir ekibin temeli şu dört adımda atılır:

        Yetenekli olanını seçin:  Yanlış veya yetersiz çalışanı eğitmek için çaba harcamaktansa, en başta doğru insanla yola çıkın. Geleneksel yaklaşımdan uzak durun; tecrübeye, zekâya, hatta karamsarlığa fazla önem vermeyin. Yetenek kişiliğin bir parçasıdır. Bu nedenle, işin gerektirdiği zihinsel ve davranışsal niteliklerin özünü içeren yetenek öğretilemez, ancak geliştirilebilir.

Beklentilerinizi ortaya koyun ve sonuçta görmek istediklerinizi tanımlayın: sonuca ulaşmak için atılması gereken bütün adımları siz belirlemeyin. Seçtiğiniz doğru kişiyi, kendi biricik yeteneklerini ortaya koyması için, giderek artan dozlarda özgür bırakın. Böylece kişinin kendi yeteneklerini ve yaratıcılığını tam olarak işe yansıtmasını da imkân vermiş olursunuz.

        Çalışanı güçlü yönüne uygun pozisyona yerleştirin: zayıf yönleri geliştirmek için zaman harcamaktansa, güçlü yönlerin pekiştirilmesin çalışın. Birçok şirkette olağan sayıldığı gibi, insanları başarısız olacakları son noktaya kadar terfi ettirmekten kaçının.

Sürekli gelişme ve öğrenmenin bir yaşam biçimi olmasını sağlayın: Teknik bilginin her iki yılda ikiye katlanması, dört yıllık teknik eğitim gören bir üniversite öğrencisinin öğrendiklerinin %20’sinin üçüncü yıl geçersiz olmasına yol açmaktadır. Değişimin hızına başka bir örnek: 2010 yılında en çok rağbet gören 10 meslek, 2004 yılında mevcut değildi. Bu hıza yetişmek, ancak sürekli öğrenmeyi adı gibi benimseyen kişiler için mümkün olabilir. Yenilikçilik Endeksi’nde Türkiye, 48 ülke arasında 40. Sıradadır.

Çalışan bağlılığı ve adanmışlığı: Bir çalışan kendinden ne beklendiğini biliyorsa, işin yapmak için gereken donanıma sahipse, güçlü yönünü yansıtabildiği bir iş yapıyorsa, takdir ediliyorsa, kendisine değer verildiğini hissediyorsa, görüşlerine önem veriliyorsa, kendi değerleri ile kurumun değerleri örtüşüyorsa, çevresindekiler kalite ve değere özen gösteriyorsa, çalıştığı ortamda yakın bir arkadaşa sahipse ve yeni şeyler öğrenip kendini geliştirebiliyorsa,  kendini iyi hisseder ve potansiyelini performansa çevirir.

Nitelikli çalışanları çekmek ve çalışma isteği duymalarını sağlamak için sadece yüksek maaş, prim, iş yerinin fiziki koşulları, yan imkânlar gibi maddi avantajlar yeterli değildir.

        Her kurumda üstün başarılı(sürükleyen),ortalamayla idare eden(yatan mutlu) ve ortalamanın altında(sorun çıkaran) çalışanlar vardır. Sürükleyici nitelikli bir çalışan, yukarıda saydığımız koşulları bulduğu yerde çalışır. Aksi takdirde, iyi maddi imkânları başka yerde de bulabileceği için ayrılır. bu durumda da iyi imkanlar, yatan mutlular ve sorun çıkarıcıların kuruma çivilenmesine yol açar.

Türk Kültüründe Liderin Özellikleri

        Hırs, Anglosakson kültürü için değerli, ancak Malezya’ da veya Hindistan’ da istenmeyen biz özelliktir. Benzer şekilde resmi ve mesafeli davranışlar İskandinav kültürü için değer taşırken Akdeniz ülkelerinde rahatsızlık yaratmaktadır. Batı Avrupa’da “dünya insanı olmak “ bir erdem sayılırken, Arap yarımadasında bu, geçerli değildir.

Türk kültürüne bağlı liderlik özelliklerini şöyle açıklayabiliriz:

İşbirliği sağlamak: Kişi, kendi düşüncelerini ortaya koyar ancak ekibin zararına olacak bir davranıştan kaçınır.

İkna etmek: insanları ikna etmede başarılıdır; maddi olmayan konuşlarda motive etmeyi, ödüllendirmeyi ve cezalandırmayı bilir.

Statü merakı: Statünün kendine sağladığı ayrıcalıkları doğal kabul eder, bunlardan memnun olur ve faydalanır.

Otokratik  olmak: Kararları kendisi verir ve diğerlerinin bu karara uymasını bekler. Astların düşünceleri onun için önemli değildir.

İş hayatındaki en yanlış varsayımlardan biri, belirli bir sosyokültürel ortamda edinilen bilginin her yerde geçerli olduğu inancıdır. Kurumsal işleyişi etkileyen değişkenler, o kurumun bir parçası olduğu kültür tarafından şekillenmiştir. Batıdan ithal yönetim teorilerini ve tekniklerini farklı bir kültürde sorgusuz sualsiz uygulamaya çalışmak –Müslüman mahallesinde salyangoz satmak- yarardan çok zarar getirir, kurum iklimini ve dolayısıyla iş sonuçlarını olumsuz etkiler.

Türkiye’ de Liderler Nasıl Davranmalı

        Liderlik davranışı araştırma bulguları aşağıdaki gibidir.

Son beş yılda öncelik kazanan liderlik davranışları olarak sırasıyla değişimi yönetmek  (%27,9), çalışanlara önderlik etmek (%24,05), ve ilişki kurmak ve sürdürmek (%21) öne çıkmaktadır.

Türkiye’de özel sektörde işgücünün önemli bir bölümünü temsil eden genç çalışanlar, benim kurumsal gelişim eğitimleri vermeye başladığım 1980’li yıllardan daha farklı özellikler göstermektedir. On yıl öncesine kadar kurumlarda kuvvetle etkili olan, doğruluğu sorgulamayan görüşler vardı: “Astımı bileyim, üstümü bileyim “, “Yetkimi bileyim, sorumluluğumu bileyim”, “ İş tanımımı bileyim”, “Kimse benim işime karışmasın, bende kimsenin işine karışmayım” gibi… Bütün bunlar, Hofstede’nin 1970’li yıllarda yaptığı ilk araştırmada işaret ettiği Türk kültürünün belirsizliğe karşı düşük direncinin göstergeleriydi. Çalışanlar, sınırlarının ve hareket alanlarının kesin çizgilerini bilmek isterdi.

        Liderin Hataları ve Sahip Olması Gereken Beceriler

        İlişki yönelimli Türk toplumunda liderlerin başkalarıyla çalışırken sahip olması gereken en kritik beceriler, iletişim/dinleme ile duygusal zeka ve empati olarak öne çıkmaktadır.

        Zaman Ötesi Liderlik

“Lider doğulur mu, yoksa olunur mu?” tarik kadar eski bu soruya doyurucu bir cevap bulmak kolay değildir. Liderliğin zaman içinde değişen özellikleri, bu soruya cevap vermeyi zorlaştırır.

Romalı bir esir olan Spartaküs’ün 70 kişiyle başlattığı başkaldırı hareketi, 6 ay sonra 10 bin, bir yıl sonra da 100 bin kişiye ulaştı. Önceleri önemsenmeyen bu hareket, daha sonra imparatorluğu tehdit eder duruma geldi. Spartaküs’ün yaşadığı dönemde çevresinde böylesine bir güç toplamasın ve bugünde hatırlanmasının nedeni,  sahip olduğu değerlerdir. Bu değerler, “eşitlik, adalet, özgürlük, paylaşma, kendinden çok çevresindekileri düşünmek” ti.

Liderliğin Özü

        İşini bilmek sadece çok okumak ve “veri toplamak” la gerçekleşmez. Okuyarak edinilmiş bilgi, ancak soru sorunca cevap vermeye ve “akıl satmaya” yarar. Kitap okuyarak bisiklete binmeyi veya gitar çalmayı öğrenmek mümkün değildir. Atalarımız bu durumu, “sokma akıl kırk adım gider.” Diyerek özlü bir şekilde ifade etmişlerdir.

Adam olmak cinsiyetten bağımsız olarak kuvvetli bir kişiliğe ve değer sistemine sahip olmak, baskı altında bunlardan ödün vermemek, doğruluk ve dürüstlük, bir başka deyişle, özü sözü bir olmaktır. Bir liderin kendisinde koruması gereken en önemli duygu “kibir” dir.

Bir liderin aday olduğu veya bulunduğu pozisyonu doldurup dolduramayacağı konusuna iki soru ışık tutabilir. Birincisi “İşler iyi gitmediği zaman bu insana güvenilir mi?”, ikincisi de “Bu pozisyona gelmeden önce bu kişiyle ilgili fikriniz neydi? . Çünkü liderlerin çevresindeki veya onu izleyen bir çok kişinin gözü, iktidar ışığından kamaşır ve gerçekleri göremez hale gelir.

Gerçek bir lider çevresine nitelikli insanları toplar.

Adamına sahip çıkmak “vefa” yla ilgilidir. Babacan liderlik tarzının geçerli olduğu Türk kültüründe bu boyut, liderliğin belki de en hayati parçasıdır. Bu tür liderlerden beklenen, çalışanlarını bir baba gibi koruyup gözetmesidir.

Dinlemek liderlerde en sık görülen eksikliktir. Genel olarak liderler anlamaktan çok anlatmaya, dinlemekten çok konuşmaya eğilimlidirler.

Karar vermek, kararlı olmak az bilgiyle, baskı altında, doğruya en yakın kararı verebilmek ve bu kararı tereddüt etmeden uygulamak olarak özetleyebileceğimiz bu beceri, Türk kültüründe liderden beklenen en önemli davranış özelliğidir.

Hangi işle meşgul olursa olsun, hangi alanda ve kurumda yöneticilik veya liderlik yaparsa yapsın, insanları etkileyerek yönetme sorumluluğu taşıyanların tarih bilmeleri gerektiğine inanıyorum. Çünkü tarih kişiye nasıl davranılması ve nasıl davranılmaması gerektiğini öğretir. Tarih, insanlar ve olaylarla, aynı zamanda sebep ve sonuçlarla ilgilidir. Tarih bilmek, kişiye olayları bir bağlam içinde değerlendirme ve anlamlı sonuçlar çıkarma fırsatı verir.

KÖTÜ LİDERLİK

Kötü liderlik iki bağlamda ele alınabilir: Evrensel ahlaki ilkelerden yoksun liderlik ile yetersiz ve etkisiz liderlik olarak tanımlayabileceğimiz beceriksiz liderlik.

Liderlik Literatürü: Üst düzey yöneticileri orta düzey yöneticilerden ayıran ölçümlenebilir özellikler, genel kanının aksine, çok az sayıdadır. Bu özellikler, iş hakkında ve yönetim kademesinde daha fazla deneyim, kurum içi ilişkileri yönetme konusunda ki politik beceri ve rapor verilen kişileri hoşnut etmekte konusunda ki başarıdır.

Oysa liderlik ve yönetim literatürüne bakıldığı zaman, üst düzey yöneticilerin (ve CEO’ların ) saymakla bitmeyen “üstün meziyetleri” vardır. Bu kimseler daha zeki, daha etkileyici ve parlak kişiler olarak tanımlanır.

Nitelik Açısından Kötü Liderlik: Hırs, başarı yönelimi olarak ele alındığında, bir liderde bulunması gereken önemli bir özelliktir. Ancak açgözlülük, sahip olduklarıyla yetinmemek ve olanları riske atarak daha fazlasına yönelmek, nerede duracağımı bilmemek, değer sistemini temsil eden karaktere ait bir özelliktir.

Daha fazla kazanma konusundaki açgözlülük, 2008 yılında başlayıp, 2009 yılında dünya ekonomisini alt üst eden krizinde nedenidir. Aşırı iyimserlik ve yüksek risk iştahı, dünyanın akıl sorduğu ekonomistlerin ve şirketlerinin başarılarını kendilerine mal eden çok sayıda CEO’nun mesleki yaşamlarına darbe vurmuştur. Dünyadaki en büyük kurumsal yolsuzluğun tescil edildiği Enron, 2000 yılına kadar 10 yıl süreyle, ABD’nin en saygın medya kuruluşlarının çok sayıda, “istisnai başarı, istisnai liderlik, olağanüstü yaratıcılık” gibi ödüllerine mazhar olmuştu.

Farkı Yaratan Değerler: Hitler, Stalin ve Saddam Hüseyin, lider nitelikleri olarak daha önce iyi liderler olarak sıraladığımız niteliklerin hemen hepsine sahipti.  Hitler’in vizyonu, “Alman ırkının üstünlüğünü dünyaya kanıtlamak ve bu uğurda gerekirse ölmek” ti.  Stalin’in vizyonu “insanların eşitliğine dayanan sosyalizmi dünyada egemen ideoloji kılmak” tı. Saddam Hüseyin’inki ise “ırak halkına daha yüksek bir refah sağlamak amacıyla petrol gelirlerini artırmak” tı.

Ancak bu kişilerin üçü de, saldırgan, sadist, kendilerine âşık, narsist ve evrensel ahlaki değerlerden yoksun insanlardı. Bu sebeple sahip oldukları güç, kendileriyle beraber ülkelerini de felakete sürükledi.

İzleyenlerin Sorumluluğu: İnsanların güvene ve güvenliğe ihtiyacı vardır. Kötü liderde insanların güvenlik, belirsizlik gibi en temek ihtiyaçlarına cevap verirler. Bugün Irak’ta yaşayanlar, bütün olumsuzluklarına rağmen, Saddam Hüseyin’in sağladığı düzen ve belirsizliğe özlem duymaktadır.

İŞ DÜNYASINDA DEĞERLER

Dünya kurulduğundan bu yana varlığını sürdüren iki kurum vardır. Bunlardan biri ordu, diğeri de dindir. Bu iki kurumun da, şekil değiştirerek de olsa, her gün güçlenerek varlığını sürdürmesinin nedeni “ritüel”leridir. Ritüs Latince’de doğru eylem demektir.

Din ve ordu binlerce yıldır varlığını sürdürüyor ve eskisinden daha sağlam olarak ayakta duruyorsa bunun nedeni değerle dayalı bir anlayışı, eğitimin her aşamasına yerleştirmiş olmalarıdır. Günümüzde Türkiye’de laik kesimin yaşadığı en büyük sıkıntı, gerçekte altı doldurulmuş değerlere dayalı bir eğitim sistemine sahip olmamaktır. Cumhuriyetin kuruluş yıllarında böyle bir anlayış yerleştirilmiş ancak geçen zaman içinde ya değerlerin içi boşalmış veya cumhuriyetin erdem saydığı değerler bütünüyle unutulmuştur.

Yaşayan Değerler: Kuralları biraz esnek yorumlama karşılığında kişisel çıkar sağlama ya da terfi etmesini kolaylaştıracağını düşünerek başkasının başarısını kendine mal etme gibi durumlarda, insanların kendilerini haklı çıkaracağı çok sayıda gerekçesi vardır.

Değerler, kişinin “Varlık sebebim nedir?”, “Hayatta ne elde etmek istiyorum?”, “elde etmek istediklerime ulaşmak için seçeceğim yol nedir?” ve “konuştuklarım ve davranışlarım birbirine uyuyor mu ?” sorularına vereceği cevaplarla şekillenir. Bu soruları sormadan, değerler hakkında bilinç kazanmak zordur. “özü sözü bir olmak deyişi, kişinin değerleri ve davranışları arasında bir çelişki olmadığını gösterir. Hiçbir ortak değeri paylaşmayan topluluklarda, kargaşa ve anarşi yaşanır.

Liderin Bilinç Düzeyi: Her lider kendi bilinç düzeyinde yönetir ve çevresine bu düzeye uydun insanları toplar.

Değerler, Kurum Kültürü, İş Sonuçları İlişkisi: Bir değer dizisi oluşturmanın amacı, vizyon ve misyonu destekleyecek ve oluşturacak uyumlu bir kültürü yaratmak için davranış ilkelerini tanımlamaktır. Değerler, kurum içindeki her bireyin sorumlu bir özgürlük anlayışı içinde işini yapabileceği bir çerçeve sunar. Çalışanlar kurumun değerini özümsedikleri zaman, herkesin birbirine hesap verme yükümlülüğü olur.

HERKES LİDER OLAMAZ

Öğrenciler hapishane ortamında iki hafta yaşayacaklarıdır. Ancak gardiyanların gittikçe artan vahşi davranışları, tutuklu rolündekilerin birer kurbana dönüşmesi o kadar gerçeğe yakındır ki, deney iki hafta yerine altıncı günün sonunda Zimbardo tarafından sona erdirilir. Bu deney, bir toplulukta ya da kurumda “gücün” kime teslim edilebileceğini belirlemenin ne kadar önemli olduğunu göstermektedir.

Seçilen Atanan Lider: Türkiye gibi bir ülkede bürokrasinin çarklarından geçerek bir kamu kuruluşunun başına geçmek için liderlik özelliklerinin tam tersi özellikler gerekmektedir. Örneğin bürokraside karar veren değil, kararsızlığı tercih edenler yükselir; yüksek mevkilere gelmek, “fincancı katırlarını ürkütmemek”, başka bir deyişle yapmamak ve durumu idare etmekle eş anlamlıdır.

HAYVANLAR ÂLEMİNDE LİDER

“Şempanze topluluklarında lider, grubun merkezinde durur ve her noktadan bilgi toplar; bir yandan sınırlarda gözcülük ve koruma görevi yapan erkek şempanzelerden istihbarat alırken, bir yandan da dişilerin ve yavruların durumunu gözlemler. Şempanzeler ortalama 30 saniyede bir liderlerine bakarlar. Eğer lider sakin ve rahat değilse, bütün şempanzeler huzursuzluk belirtisi göstermeye başlar ve kendi üstlerine düşen görevi yerine getiremez olurlar. Grubun başına yeni bir lider geldiği zaman da, serotoninin normalin iki katına çıktığını bulmuş. Serotonin düzeyinin yükselmesi, liderlik rolünün getirdiği baskı ve belirsizliklere karşı bir uyum çabası olarak değerlendirilebilir. Lideri diğerlerinden ayıran özellik, onun merkezi sinir sisteminin kriz karşısındaki tepkisidir.

OMNİPOTAN YÖNECİLİĞİN SONU

        Bir düşünürün dediği gibi, ahlaki açıdan geliştirmeden insanları eğitmek, toplumun başına bela sarmaktan başka bir işe yaramaz.

Liderin başarı güvencesi: Proaktif çalışanlar: Proaktif özellik, kişilikteki beş temek özellikten biri olan hırsın davranışa yansımasıdır. Bu özelliğin hayata yansımasında, dış şartlar zorlamasa da, yaptığını daha iyi yapmak, başkalarıyla olduğu kadar kendisiyle de yarışmak, yüksek hedefler koymak, mesai saatleriyle sınırlamadan çalışmak gibi davranışlar gözlenir.

Araştırmalar, tükenme olarak nitelenen durumun proaktif özelliklere sahip kişilerde görülmediğini ortaya koymaktadır. Öğretmenler üzerinde yapılmış bir araştırma da proaktif öğretmenlerin, duygusal yoğunluk ve başarısızlık yaşamadığını göstermiştir.

Araştırmalar, Türk kültüründe otokratik yöneticilerin oranının %53 olduğunu göstermektedir. Bu tür yöneticilerin kontrol etme eğilimi, delege etme konusunda çektikleri zorluk ve hatalara karşı tahammülsüzlüğü, çalışanların büyük resmin içinde yer almak yerine kendi sınırları içinde hareket etmeyi tercih etmelerine, başarı yönelimli olmak yerine başarısızlıktan kaçınmalarına neden

olmaktadır.

KURUM KÜLTÜRÜNÜ YÖNETMEK

Eğitim hayatımızda bize, ülkelerin kalkınması konusunda iki koşul gerektiği öğretilmişti: Birincisi zengin yer altı ve yerüstü kaynakları, ikincisi sermaye birikimi.  Bugün kalkınma için gerekli olan ileri teknoloji ise nitelikli insan kaynağına dayanıyor. Gelecek bilimci Naisbitt’in deyişiyle kalkınmanın belirleyicisi ileri teknoloji değil, yüksek insan kalitesi oluyor.

Ülkeler için geçerli olan, şirketler ve kurumlar için de geçerlidir. Rekabette üstünlüğün koşulu, rakipler tarafından da kolayca satın alınabilecek teknoloji değil, nitelikli insan varlığıdır. Nitelikli, bilgili ve yaptığı işe kendini yürekten adamış bir insan kaynağı da ancak yapıcı bir kurum kültüründe var olur. Tıpkı nitelikli tohumun elverişli toprakta verimli olması gibi, yapıcı kurum kültürü de rekabette üstünlük sağlayacak bireylerin kuruma katılmasını ve potansiyellerini en üst düzeyde kullanmasını mümkün kılar. Kurum kültürü, çalışanların kendilerine bir görev verilmediği ve denetlenmedikleri zaman ne yaptıklarıdır.

Yöneticinin verimlilik üzerindeki etkisi: Harter ve arkadaşlarının 7939 iş birimindeki 198.514 çalışanı kapsayan metaanalizi, çalışan memnuniyetinin bir üst yöneticiden memnuniyetle çok yakından ilişkili olduğunu ortaya koymuştur. Hay Group tarafından yapılan bir araştırmaya göre liderlik tarzı kurum iklimini %70, kurum iklimi de iş sonuçlarını %30 oranında etkilemektedir.

Etkin kültür yönetimi için liderlerin yapması gerekenler şöyle sıralanabilir:

-Stratejik planlama ve bunun gerektirdiği kültürel altyapıyı belirlemek

-Kültürü, misyon, hedefler, stratejiler, yapı ve süreçlerle uyumlu ve tutarlı kılmak

-Kurumun felsefesi ve değerlerini yazılı bir belgeye dönüştürmek

-Birbirleri ile tutarlı performans yönetimi, teşvik ve takdir sitemleri kurmak.

-Hata tespit sistemleri ve yaptırımlar oluşturmak

-Koçluk, mentorluk, eğitim uygulamalarını yönetmek

-Şirketin önemli başarılarını yaşatmak, ritüelleri ve sembolleri canlı tutmak

-Başarılı uygulamaları desteklemek ve yönetmek

En güçlü öz varlığı  insan kaynağı olan günümüz kurumlarında liderlerin, iş hedeflerini destekleyen olumlu bir kurum kültürünün yapılanmasında ve dönüştürülmesinde etkin rol alarak kurumlarını geleceğe taşımaları gerekir.

CEOLAR NE KADAR YETENEKLİ

        Üst düzey yöneticilerin genç astlarından tek farkı, yaşları ve kurum içi politikaları yönetme konusundaki maharetleridir.

Bıkkınlık yaratmak: Başarıları yeterli bulmamak, gösterilen gayret ve niyeti görmezden gelmek, genel müdürün veya kurumun doğal lider konumundaki patronunun birlikte çalıştığı astlarında bir süre sonra yorgunluk ve bıkkınlık yaratır. Böyle bir yöneticiyle çalışan gruplar, hataları bir öğrenme fırsatı olarak görmez ve karşılıklı suçlama ve savunma içeren çatışma ortamı içinde yaşar.

Başarısızlık nedenleri: genel müdürlerin gerçek başarısızlık nedenleri, çok kere kuvvetli ve karizmatik kişilerin arkasında gizli kalır. Bu gerçek nedenleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

-Öncelik belirlemek veya delege etmek gibi yönetsel beceriler de eksiklik. Astlara duyulan güven eksikliği nedeniyle ayrıntılara aşırı özen göstermek

-Gelişecek olaylar karşısında proaktif bir tutum izlemek yerine, olaylar olup bittikten sonra reaktif bir yaklaşım sergilemek. Böylece fırsatları kaçırmak veya gecikmiş bir tepki vererek etkisiz kalmak.

-Geniş bir organizasyonda ki büyük boyutlu  konuları yönetmekte başarısızlık.  Örneğin   kendisinin  zayıf veya yetersiz olduğu konularda bilgili ve etkili yardımcı veya danışmanları çevresinde bulundurmamak.

-Etkin bir ekip  oluşturamamak.  Çevresine “evet efendim”cileri toplamak. Kendisine yol  gösterecek kuvvetli kişilikleri çevresinden uzaklaştırmak.

-Büyük resmi görmekte zorluk çekmek veya işin özü konusunda yeterli bilgi sahibi olmamak.

-İnsanları takdir etmekte büyük zorluk çekmek. Astlarını şımartmaktan korkmak veya bir konuda harcanan gayreti görmezden gelerek, eksik ve hatalara odaklanmak.  Böylece birlikte çalıştığı insanlarda yorgunluk ve anlaşılmama duygusu yaratmak; bunun sonucunda değerli insanları kaybetmek. Başka yerde benzeri pozisyon bulamayacak ikinci sınıf insanlarla beraber çalışmak zorunda kalmak.

        GUİLİANİ’NİN LİDERLİK İLKELERİ   

Bir liderin şu özelliklere sahip olması gerekir: Vizyon, kişilik, cesaret, hazırlık, ekip çalışması, iletişim. Bunları şöyle açıklayabiliriz:

Vizyon: Büyük liderleri diğerlerinden ayıran, güçlü fikirleridir. Bu fikirler belirgin bir amaca, felsefeye, değerlere dayanır  ve gündelik olaylardan etkilenmez. Bunun için de, sürekli öğrenme, okuma ve fikirlerin yeniden biçimlenip geliştirilmesi gerekir.

İyimserlik: “Gelecek çok karanlık; önümüzdeki yıl her şey çok zor olacak. Durum ümitsiz, haydi arkamdan gelin,” diyen birini kim, neden izlesin?

Cesaret: Cesaret, korkuyu yönetebilmektir. Cesur insanlar korkularını, daha iyi performans göstermek ve risklerden korunmak için kullanırlar.

Hazırlık: İşler yolunda gitmediği zaman bir B planının varlığı, krizi yönetmeyi mümkün kılar.

Ekip çalışması: Başarının özünde insanların gayreti ve katkısı yatar. Her şeyi kendisinin yaptığına ve başardığına inanması, bir lideri yalnızlığa iter.

İletişim: Gerçek liderlik kalitesi, zor zamanlarda ve işler kötüye giderken ortaya çıkar. Bunun için işler kötü gittiğinde lider orda olmalı ve durumu üstlenmelidir.

BEŞİNCİ DÜZEY LİDERLİK VE KARİZMA

        Beşinci düzey liderlik kısaca, kişilik boyutunda derin bir alçakgönüllülük ve profesyonel boyutta da büyük bir tutku olarak tanımlanmaktadır. Bir İngiliz atasözü şöyle der: Zenginlik bağırır, servet fısıldar. Beşinci düzeydeki lider, zenginlik değil, servettir.

        AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞ(AMA)MA

 

Günümüzde aile şirketlerinin değişmeyen gündemi, kurumsallaşmadır. Çalışma alanları ve ürünleri ne olursa olsun, aile şirketlerinin geçmişi birbirlerine şaşırtıcı benzerlikler gösterir. Bu yaşananlarım Ali SAYDAM’a göre, üç tane büyük zaafı vardır.

1-AR-GE’ ye yatırım yapmamış olmak

2- İnsan kaynağı gelişimine yatırım yapmamış olmak

3-İç ve dış kurumsal iletişime yatırım yapmamış olmak.

Kurucu baba çoğunlukla baskın bir kişilik olduğu için, onu izleyen çocukların bazılarının etiket ve cilaları parlak, ancak hayat karşısındaki duruşu zayıftır. Bazıları ise iyi eğitimleri ve etkili kişiliklerine rağmen babalarının sağlığında hiçbir zaman yeterli görülmez ve hak ettikleri fırsatları kullanmalarına izin verilmez.

Doğru genel müdürlük:  Aile şirketlerinde düşünülür ki aranan doğru genel müdür bulunduğu zaman, kurumda babanın yapmakta oldukları devam edecek, herkes derin bir nefes alacak, ikinci kuşakta sahip olduğu servetin ve itibarın keyfini sürecektir. Belirtmeye gerek var mı bilmiyorum, bu sırada kurucu baba veya çocukları, her konuya müdahale etme haklarını ellerinde tutacaktır.

Profesyonellere yüklenen sorumluk: Kurumsallaşma girişimlerinin ve yeni genel müdürlerin estirdiği taze havalar, bir süre sonra kaçınılmaz olarak çalışanlar arasında inandırıcılığını yitirir ve bunun ömrünün ne kadar süreceği konusu, çalışanlar arasında özel sohbetlerin konusu olur.

 Ortaklık kurmak neden zor? Bunun sebebi, Türk insanının tanımadıklarına güven duymakta zorlanmasıdır. Güven duygusunun zayıflığı, aile şirketlerinin de ilelebet aile şirketi olarak kalmasına yol açmakta, farklı uzmanlık ve kaynaklar sağlayan ortaklıklar kurmaktan uzak durulmasına neden olmaktadır.

        Y Kuşağını Yönetmek: İş hayatında sayısı en hızla artan kesim, 1980 sonrasında doğan Y kuşağıdır. Son nüfus bilgilerine göre 71 milyon dolayındaki nüfusun yaklaşık %20’sini bu kesim oluşturuyor. Bu kuşağın iş hayatındaki ağırlığı, gelecek yıl, X kuşağı diye adlandırılan 1960-1980 doğumlulardan daha fazla olacaktır.

Y Kuşağı Ne Bekler: Y kuşağının temel çalışma felsefesi, bir kurumda kendilerini geliştirebilecekleri ölçüde çalışmak ve sonra daha uygun bir fırsatı bularak onu değerlendirmek yönündedir.

Deneyim dünün bilgisini, eğitim yarının bilgisini temsil eder. Önemli olan gençlik enerjisinin nasıl kullanıldığı, yılların birikiminin kurum amaçları için nasıl değerlendirildiğidir. Deneyim, her türlü yenilik için bir tıkaç görevi görüyorsa, kurum bu deneyimden kurtulmalıdır. Eğer deneyim sorunlar önünde yeni ufuklar açan bir dizi yaklaşım getiriyorsa, kurum bu deneyime sıkı sıkıya sahip çıkmalıdır.

                                                                   2. BÖLÜM

                                          POTANSİYEL PERFORMANSA NASIL ÇEVRİLİR

        Kendini Doğrulayan Kehanet

Bir insana olduğu gibi davranan, öyle kalacaktır. Bir insana olabileceği ve olması gerektiği gibi davran, öyle olacaktır. (J.W. VON GOETHE)

Çiçekçi bir kız ile hanımefendi arasındaki fark, ona yapılan davranışta gizlidir. (BERNARD SHAW)

Bir düşünürün günümüzden 160 yıl, bir edebiyatçının 105 yıl önce dile getirdiğini, onlardan yıllar sonra bir psikolog bilimsel olarak ortaya koymuştur.

Harward Üniversitesi profesörlerinden Robert Rosenthal 1969 yılında bir ilkokulda araştırma yapmayı planladığı zaman bu yazılanlardan herhalde haberdardı; ancak büyük ihtimalle kendiside psikoloji tarihinde dönüm noktası olacak bir bulguyla karşılaşacağını bilmiyordu. Ders yılı başında uyguladığı zekâ testinden sonra, öğretmenlere her sınıfta belirli çocukların üstün zekâlı olduğu söylendi. Öğretmenlere bu bilgiyi öğrenciler ve onların aileleriyle paylaşmaları tembih edildi. Oysa çocuklar gerçekte normal zeka düzeyindelerdi  ve sadece araştırma gereği rastgele seçilmişlerdi. Ders yılının sonunda hayret edilecek iki bulgu ortaya çıktı. Birincisi, öğretmenlerine üstün zekâlı oldukları söylenen çocukların başarısı önceki yıllara göre yükselmişti. İkincisi ise, çocuklar ders yılı sonunda uygulanan zekâ testinden, öncekine oranla daha yüksek puan almışlardı. Bu araştırmadan sonraki ilk on yılda bu konuda 345, yirmi yıl içerisinde de 464 araştırma daha yapıldı ve hepsi benzer sonuçlar gösterdi. Bu etkiye Rosenthal Etkisi veya Kendini Doğrulayan Kehanet dendi. Daha sonra farklı alanlarda yapılan araştırmalarda da benzer sonuçlar alındı. Örneğin;

-Yargıçların, sanıkların suçlu olduklarına dair önyargıları, kanıtlar ne tanıklar ne derse desin, daha fazla ceza vermelerine neden olmaktaydı.

-Bakımevlerinde bakıcıların hastanın iyileşmesine ilişkin olumlu beklentileri, depresyon vakalarını azaltmaktaydı.

İş Hayatında Gerçekleşen Beklentiler

        Yöneticilerin astlarıyla ilgili beklentileri ve onlara davranışları, çalışanların performanslarını ve mesleki gelişimlerini etkilemektedir. Liderlik özelliğine sahip yöneticilerin özelliği, astları tarafından karşılanacak yüksek performans beklentisidir. Buna karşılık, başarısız yöneticiler benzer beklentiler doğuramazlar ve bunun sonucunda da astların verililiği ve başarısı düşer.

McClelland ve Atkinson’ın yaptığı bir araştırmaya göre motivasyon ve beklenti arasında ki ilişki çan eğrisi şeklindedir. Başarı beklentisi %50 düzeyine çıkıncaya kadar motivasyon ve gayret yükselmekte, ancak daha sonra başarı beklentisi yükselmeye devam etse de, motivasyon düşmektedir. Hedefe ulaşmanın kesin ya da olanaksız olarak algılanması hallerinde ise motivasyon tamamen yok olmaktadır.

Berlew ve Hall tarafından yapılan bir başka araştırmada da, çalışanların, kendilerine koydukları başarı hedeflerine nispeten yakın performans beklentilerini karşılayamama halinde, hedeflerini ve standartlarını düşürdükleri görülüyor. Bunun sonucunda hem performans düşmekte hem de işe karşı olumsuz tutum geliştirmektedirler. Çalışanlardan gerçekçi olmayan yüksek hedefler bekleyen yöneticilerin yarattığı olumsuz duyguların altında da bu olgu yatmaktadır.

        İlk Yılların Önemi

        Çocukların benlik algıları hayatın ilk yıllarında anne-babalarından, akademik hayatta da öğretmenlerinden aldıkları mesajlarla şekillenir. Bu nedenle yönetici beklentileri, özellikle meslek hayatındaki ilk yıllar için, büyük önem taşımaktadır. Çünkü genç bir çalışanın mesleki açıdan benlik algısı, ilk yöneticisinin kendisine verdiği mesajlarla şekillenmektedir. İç uyumu düşük, kaydı düzeyi yüksek, kendini yeterli hissetmeyen veya mükemmeliyetçi bir üst düzey yöneticiyle çalışmak, genç çalışanların benlik algılarını zayıflatmakta ve kendilerine olan saygılarını törpülemektedir. Sürekli hatalarıyla yüzleştirilen çalışan sorumluluk almaktan kaçınır.

Bir diğer önemli konu da kişinin katıldığı şirkette geçirdiği birinci yıldır. Bu dönem genç çalışanın kurum değerlerini benimsemesi ve davranışlarını kurumun vizyon ve beklentilerine uyarlaması açısından büyük önem taşımaktadır. Özellikle büyük kurumların uyguladığı MT programlarının son derece düşünülerek planlanması ve genç çalışanların destekleyici özellikleri ağır basan kurum içi mentorlar tarafından desteklenmesi, hem genç çalışanın hem de kurumun geleceği açısından yaşamsal önem taşımaktadır.

        “Güçlü Yön”ün “Kendini Doğrulaması”nı Sağlamak

        Kendini doğrulayan kehanet yaklaşımı, “insanlardan ne beklerseniz onu alırsınız” şeklinde özetleyebileceğimiz bir anlayışı temsil eder. Çocuğunuzun veya yardımcınızın “beceriksiz” olduğunu düşünür ve bunu ona zaman zaman söylerseniz, o da sizi haksız çıkarmaz ve beceriksiz olur.

İnsanları geliştiren, özsaygılarını yükselten, potansiyeli performansa çeviren ve temas ettikleri kişilerin hayatlarında iz bırakanların yaptıkları budur. Bu insanlar, anne-baba olarak, öğretmen olarak, iş lideri olarak, spor koçu olarak, arkadaş ve dost olarak, hep hatırlanır ve saygıyla anılır. Çünkü kişinin kendi potansiyeline hayran olmasını sağlamayı başarmışlardır.

Sıradan İşler İyi Yapılabilir mi?

        Herkes davul çalar ama çomağı makama uyduramaz.

Birçok kurumda hizmet kalitesinin düşüklüğünün temel nedeni, bazı işlerin özel bir yetkinlik veya yetenek gerektirmeyecek kadar basit olduğuna inanmaktır.

Garsonluk, çağrı merkezi operatörlüğü, marketlerde kasiyerlik, mağazalarda satış danışmanlığı, şoförlük, kargo dağıtıcılığı gibi işler herkesin yapabileceği işler olarak görülür. Bu işleri yapacak olan kişilerin “prezantabl” olması (her ne demekse) yeterli bulunur.

Bir garsona, kendisine ters davranan müşteriyi mizah içeren bir yaklaşımla nasıl yumuşatacağını iyi ve ayrıntılı hazırlanmış bir kural kitabıyla öğretmek mümkün değildir.

İlk Düğme Yanlış İliklenince

Çok başarılı bir kuaföre “işini yaparken ne düşündüğünü” sordum. “Saçın bitmiş şeklini düşünürüm. Tarağın veya makasın her hareketinin saçın bitmiş şekline uygun olup olmadığını düşünürüm,” dedi. Sıradan kuaförlere bunu sorduğumda şu cevapları alırdım: “Sırada müşteri olup olmadığını düşünürüm”, “Bitirince ne yapacağımı…”, “Öğle yemeğinde ne yiyeceğimi…”, “Arkadaşlarla akşama ne yapacağımı…”

Görüldüğü gibi şahsi işle ilgili özel yeteneği olan kişi, işini yaparken tam bir odaklanma içindedir ve o işi en iyi şekilde yapmak için güçlü bir istek duyar.

        Bu işlerde çalışacak kişilerin seçimleri, çok kere geçerliliği ve güvenilirliği saptanmamış ve bazen kumrun içinde üretilerek “ucuza getirilmiş” testlerle yapılır. Hatta bu durumlarda bir mülakat, bu basit işleri yapacak insanları seçmek için yeterli sayılır. Çünkü bu basit işler için fazla bir kaynak ayırmak, gereksiz bir masraf olarak görülür.

Oysa çalışanların yaptıkları işi küçümsedikleri ve bir an önce kurtulmak istedikleri bir işte hiçbir eğitim istenen sonucu vermez. Bunun için yöneticilerin mutlaka yapılan işe değer verdiklerini göstermeleri gerekir.

        Fazla Kural Çalışanı Usandırır

Dilimizdeki güzel deyimlerden biri “Fazla naz âşık usandırır”dır. Benzer şekilde, işin doğru yapılmasını sağlamak ve kendi başarılarını garantilemek amacıyla yöneticiler kuralları artırmayı ve kontrolü sıkılaştırmayı tercih edebilirler. Hiç şüphesiz, herkesin kendi bildiği gibi davranması kaos yaratacağı için kuralları artırmanın haklı nedenleri vardır. Ancak bu durum, çalışanın işi üzerindeki kontrol duygusunu zayıflatır ve onu bunaltır.

Kendi potansiyelini ortaya koyabilmesi ve başarılı olabilmesi için, en basit işe dahi uygun çalışanın seçilmesi gerekir. Mesleki başarının iki önemli şartı vardır: Birincisi, mesleğin ve kurumun kişinin değer sistemine uygun olması, ikincisi ise, mesleğin psikolojik gerekleri ile kişiliğin uyuşması. Bunların olmadığı durumlarda çalışanların gerçekte ne yapacağı belli olmaz ve yöneticilerde çalışanlara güvenmemenin daha doğru olduğu yönünde bir inanç oluşur. Bu güvensizliğin temelinde, insanların bencilliği ve kontrol edilmedikleri takdirde işin kolayına kaçacakları konusundaki temel kabul yatar. Bu nedenle, işle ilgili sıkı kurallar koymak ve yöneticileri de bu kuralları izlemek ve yaptırım uygulamak zorunda kalan polislere dönüştürmek kaçınılmaz olur.

Bir ortamda ne kadar çok kural varsa, o kadar çok kural dışına çıkma girişimi ve disiplinsizlik olur. Kısa bir süre sonra sıkı disiplin ve otorite, kendi yarattığı sonuçları çözümlemek zorunda kalır. Aşırı yapılandırılmış iş süreçleri ve sıkı kurallar, ne beklendiği gibi müşteri memnuniyeti yaratır, ne de hizmet kalitesini yükseltir. Kurallar sadece müşteri memnuniyetsizliğini azaltabilir, hizmet kalitesinin de vasat düzeyde kalmasını sağlar.

        Müşteri memnuniyeti yaratmak ve hizmet kalitesini beklenenin ötesine geçirmek için, iş ne kadar sıradan görünürse görünürsün, şu adımları izlemek gerekir:

1. İşin özelliklerine uygun kişilik özelliklerine sahip çalışanı seçmek ve ona kendisinden beklenen iş sonuçlarını tanımlamak (işin karmaşıklığı)

2. Ona güvenmek ve sorunla karşılaştığında ona sorun çözecek yetkiyi vermek(kontrol duygusu)

3. Onu izleyerek geri bildirim vermek ( ödül-gayret ilişkisi)

4. Öğrenme ve gelişme fırsatları sunmak

Hızlı ve Kolay Çözümler

        Çay kuşu, çay taşıyla vurulur.

Peter Drucker’ın dediği gibi, kolay çözüm arayışı insan doğasından kaynaklanan bir yanılgıdır.

Hızlı ve kolay sonuç verecek çözümler peşinde koşmak ne Türkiye’ye, ne de bu ülkenin mütevazı aile şirketlerine özgü bir arayıştır. Batı dünyasında birçok kurum ve onların hevesli genel müdürleri tarafından General Electırıc (GE) kurumun CEO’su Jack Welch’in yöntemleri mutlak doğrular olarak kabul görmüştür. Bu genel müdürler, Jack Welch’in önerdiği gibi performansı derecelendirip an altta yer alan %10’unun işine son verdiklerinde taze kan getireceklerine, şirketlerinin de GE gibi sıçrama yapacağına inandılar. Oysa bu genel müdürlerin aldıkları eğitim içinde uygulamanın, bir disiplin olduğu ve stratejiyi tamamladığı gerçeği mutlaka yer alıyordu. Yine de insan kaynağı üzerinde ki böyle bir tasarrufun geride kalanlar tarafından operasyona nasıl yansıyacağı hiç hesaba katılmadı. Türkiye gibi bir ülkede uygulanmasıyla ortaya çıkacak sonuçların yıkıcılığı hiç göz ününe alınmadı.

Ümit Fakirin Ekmeği

        İnsanların içinde yer aldıkları kurumlar, boyutları ne olursa olsun, karmaşık yapılardır. Beş kişinin çalıştığı küçük bir şirkette ortalığı temizleyen kişinin yarattığı kriz, çok daha büyük bir kurumda bir bölüm başkanının çıkardığı sorun kadar enerji alabilir. Bu nedenle iyi düşünülmemiş, derinliği olmayan, kurumda çalışanların desteğini arkasına almayan, tepeden inme ithal programlar, ciddi bir hastalığı aspirinle tedavi etmeye veya tendon kesiğinin üzerine plaster yapıştırmaya benzer. Ümitli bir bekleyiş sonrasında durum daha da kötüleşir, daha da vahimi, bir sonraki müdahalenin şansı daha da azalır. Kolay yöntemleri uygulamak, çok kere, başlanılan noktanın da gerisine dönülmesine neden olur.

Ülkemizde sık rastlanılan bir durum, aile şirketlerinde mucizeler yaratması için uluslar arası bir kurumdan kurtarıcı genel müdür transfer etmektir. Büyük vaatlerle ve beklentilerle işe başlayan genel müdür, eski şirketindeki uygulamaları ve eski şirketinden birkaç arkadaşını da alarak geldiğinde, kurumun içinde bürük bir endişe ve kargaşa yaşanır. Bunun en temek nedeni, kurumun eski çalışanlarının güçlerini ve yerlerini kaybetme korkuları ve/veya yeni yöntemleri uygulama da başarısız olacakları konusundaki endişeleridir.

Verimliliği artırarak yeni kaynaklar yaratmak AR-GE çalışmalarıma yatırım yapmayı gerektiren uzun vadeli, zor, zahmetli ve doğru bir çözümdür ve bu sebeple tercih edilmez. Gelişmiş ülkelerde GSMH’nın %2,7 ila 3,9’u AR-GE ‘ye ayrılırken Türkiye de bu oran ancak %1 ‘dir. Türkiye’nin AR-GE yoğunluğu AB ortalamasının üçte biri, OECD ortalamasının ise dörtte biri düzeyindedir. 47 ülkede yapılan araştırma da Türkiye AR-GE yatırımları açısından 39. ve AR-GE personeli açısından 40. sırada gelmektedir. Bu durumun nedenlerini yine kültürde arayacak olursak, Türk kültürünün performans yönelimli olmadığını görürüz. GLOBE araştırmasında Türkiye, mevcut performans yönetimi açısından 3,83 puanla 61 ülke arasından 45. olurken, olması gereken performans yönelimi açısından 58. sıradadır. Bu sonuç, dünyada performans odaklığına çok önem verildiğini ancak Türkiye’nin bu sıralamada hayli gerilerde olduğunu göstermektedir.

Mucize Çözümler

        Bu kurumda sorunları çözmek için uygulanacak yöntemin etkisiz ve sadece uygulayacak olana yarar sağlayacak bir yöntem olacağının işaretleri şunlardır:

-Hızlı olması

-Basit olması

-Bir vurgu veya tanınmış yönetici tarafından öneriliyor olması

-Yeni olması

-Uygulamadan önce kurum içinde gerçek bir ihtiyaç analizine gerek göstermemesi

Hızlı ve kolay çözümlere yönelmenin üç temel nedeni vardır:

 1 “  Başkaları yapıyor, biz yapmazsak geride kalırız,” düşüncesi

Sın yirmi yıl içinde yeniden yapılanma mühendisliğinden toplam kalite uygulamalarına, altı sigma uygulamalarından Japonların yatay yönetim modeline, pek çok akım, her uygulayıcıya aynı sonucu vermemiştir. Örneğin popüler insan kaynakları uygulamalarından olan 360 derece değerlendirme bazı kurumlarda yöneticilere kendilerini üstün insan hissettirirken, bazı kurumlarda kan gövdeyi götürmüştür. Bu uygulamaların sonucu, büyük çoğunlukla, bunu öneren ve uygulamaya önayak olanların kapı önlerine konmaları olmuştur.

        2 Profesyonel yöneticilerin gelecekle değil “günle” ilgilenmesi

Birçok kurumda profesyonel yöneticiler kurumun geleceğini yapılandırmaya değil, egemenlik sürelerini uzatmaya ve primlerinin miktarlarını yükseltmeye odaklanırlar.

Birçok patron ve yöneticinin değişim programından daha önemli işleri vardır ve “bu konuya ayıracak vakitleri yok”tur. Oysa köklü değişimler, üst yönetimin ve patronların mutlak desteği olmadan gerçekleşmez.

        3 Performans değerlendirme sistemiyle önerilen yöntemin uyuşmaması

Birçok kurumda yapılmak istenilen değişiklik, kurum kültürüne yerleşmiş formal veya informal sistemle örtüşmeyebilir. Örneğin, çalışanlardan matriks yönetim anlayışı içinde işbirliği ve ekip çalışması beklenirken, performans değerlendirmesinin ağırlığı bireysel düzeyde yapılmaya devam eder. Bu, “tavşana koş, tazıya tut” demekten farklı değildir. Bunun sonucunda ekip içinde bölünmeler arasında çekişme ve çatışmalar kaçınılmazdır.

        Örnek Olay: Satışları Artırmak İçin “Müşteri Kraldır” Uygulaması

        Perakende satış yapan bir kurumda, hizmet kalitesiyle ilgili şikâyetlerin artması üzerine satış danışmanları, “Müşteri Kraldır” adlı eğitime gönderilir. Ancak bu girişim çoğunlukla başarısız olur. Çünkü kötü hizmet kalitesinin esas nedeni, çalışanların, müşterinin önemi konusundaki bilgi eksikliği değildir

Hizmet kalitesindeki sorunların başlıca üç nedeni vardır:

1. Eleman seçimindeki hatalar

2. Mağazalardaki yöneticilerin yönetim becerileri düşüktür. Yönetim pozisyonuna getirilenlerin büyük çoğunluğu eski satış danışmanıdır ve ne etkili bir yönetim eğitimi alarak ne de kişisel olgunluk düzeyleri değerlendirilerek yönetici pozisyonuna getirilmişlerdir.

3. Satış süreciyle ilgili düzenlemeler yetersiz hatalı olabilir.

4. Performans değerlendirme sistemi yoktur veya vasat performansı iyi performans olarak değerlendirilecek şekilde düzenlenmiştir.

5. Çalışanların gerçekten iyi veya üstün performans göstermeleri için neden yoktur.  Çünkü gayretleri ile ödül arasında gerçekçi bir bağ yoktur.

Şirket, karmaşık bir yapıdır. Her birimin ve birim içindeki her bireyin yaptığı işler birbirini etkiler. Her bölümü bağımsız bir merkez gibi yönetmek veya hizmet fonksiyonlarını birleştirerek merkezi çözümler üretmek konusunda mutlak doğru modeller yoktur. Toyota’nın yalın yönetim modelini dinleyen birçok şirket başarısız olmuştur. İşin niteliği, kurum kültürünün oluşturduğu arka plan, ülkenin kültürü, çalışanların olgunluk düzeyi, sorunlara basit ve tek adımlık, çözümler bulunmasını imkânsız kılar. Bütün bu özellikler ve karmaşık yapı göz önüne alınmadan atılan adımlar boşluğa atılmış gibidir. Sorunların köküne inmeyen girişimler, uzun dönemde sorunun kötüleşerek tekrarlanmasına ve daha sonra atılacak adımların ve çözüm girişimlerinin başarılı olma şansının azalmasına neden olur.

Kurumun Başarısının ve Sürekliliğinin Temel Taşı GÜVEN

Eğer hiç kimseye güvenmezseniz çok yakında aldatılacağınız tecrübeyle sabittir(Leonardo da vinci)

Eğer insanlar birbirlerine ve liderlerine güvenirlerse, uyuşmazlıklara rağmen birlikte çalışabilirler. Daha zekice riskler alırlar. Daha çok ve daha uzun süre çalışırlar. Daha iyi fikirler ortaya koyar, kimsenin onlardan talep etmeyeceği kadar ayrıntılı iş yaparlar.  Kuruma olan bağlılığı sağlamanın ve verimliliği artırmanın en y-temel ve vazgeçilmez yollarından biri, iş yerinde güven duygusunu hâkim kılmaktır.

Ekip üyeleri arasındaki güvenin düşük olması, kontrol için ayrılan zamanın artmasına, iş yapma hızının düşmesine ve enerjinin insan ilişkilerine gitmesine yol açarak maliyeti artırır. Güvenin egemen olduğu ortamda ide denetim daha azdır. Enerji çatışmaya ve çekişmeye değil, işleri daha iyi yapmaya yönelir. Buda hızı artırır ve maliyeti düşürür.

Yöneticiler çevrelerindeki insanlara güvendikçe güven kazanırlar. Bu nedenle güvenilmek isteyen yönetici, önce birlikte çalıştığı insanlara güvenmelidir. Yöneticilerin çevrelerine güvenle yaklaşmaları konusundaki en büyük engel, denetimi kaybetme endişesidir. Çalışanlara güvenerek belirli bir ölçüde inisiyatif kullanma hakkı tanımak, onları yakından izleme, sonuçlarla ve süreçle ilgili genelleyici değil, kişiselleştirerek yönetme sorumluluğu getirdiği için yöneticilere zor gelir. Bu nedenle çalışanlarına ve kendi tarzlarına uygulayacakları şekilde inisiyatif vermek, çok sık rastlanan bir durum değildir. Diğer taraftan çeşitli toplantılar da katılımcılara “sizi en çok etkilemiş yöneticiniz kimdi?” diye sorduğumuz da, hemen herkes kendilerine güvenen ve hataları öğrenme fırsatı olarak gören yöneticilerini anlatmaktadır.

Halk arasında kabul gören “hocanın dediğini yap yaptığını yapma” ilkesi geçerli değildir. Genel müdür sadece stratejiye, müşterilere, rekabete, ürünlere odaklanır ve kültürü ihmal ederse, günümüzde çok yaygın olan “kurumun en değerli kaynağı çalışanlar” sloganı sözde kalmaya mahkûmdur.

Takdir-Güven İlişkisi

Güven, ekip çalışmasının temelini oluşturur. Güvensizlik hisseden kişi bunu tüm ekibe bulaştırır. Güven duygusu hâkim olmayan ekiplerde karşılıklı bağımlılık da olmaz.

Kişilerarası güvensizlik, açıkça ifade edilemeyen duygu ve düşüncelerin dedikodu yoluyla yayılmasına sebep olur. Çalışanlar kendilerini yakın buldukları iş arkadaşlarına kapalı kapılar arkasında, koridorda, kahve molalarında kendilerini ifade ederler. Kurum içinde sağlıksız, hızlıca yayılan ve aynı zamanda mesajın şekil değiştirdiği iletişim tarzı hâkim olur.

Bir kurumda güven ortamının olmadığına işaret eden belirtiler şunlardır:

– Çalışanlara inisiyatif vermemek

– Aşırı ayrıntılı onay süreleri

– Çalışanlar arasında korku ve güvensizlik

– Hata kabul etmemek ve yolunda gitmeyen işler için başkalarını suçlamak

– Yüksek iş terki

– Bölümler arası yıkıcı rekabet

Bu belirtilerden en az üçünün varlığı, kurum içindeki düşük güven ortamının işaretidir.

Değer Algısı ve Güven

        1. Yönetici tarafından çalışanın görüşlerinin alınması: Düzenli bir biçimde görüşleri alınan çalışan, yöneticilerin kendilerine daha çok değer verdiğine inanıyor. Araştırmaya göre görüşleri sürekli alınan çalışanların %96 sı yöneticilerin kendilerine değer verdiğine inanırken, görüşleri nadiren alınanlarda bu oran %36,6 ya düşmektedir.

        2. Çalışanın yönetici tarafından cesaretlendirilmesi: Gelişimi için yöneticiler tarafından cesaretlendirilen çalışan, kendini daha değerli hissediyor.

3. Yöneticinin çalışanı takdir etmesi: Takdir gören çalışan, kendini daha değerli hissediyor ve işini daha çok sahipleniyor.

4. Çalışanın işini doğru yapması için gereken donanıma ve malzemeye sahip olması: Söz konusu donanıma sahip olan çalışan, kendini daha değerli hissediyor.

5. Çalışanın yöneticisinin kendisinden ne beklediğini bilmesi: Yöneticisinin etkin iletişim kurarak kendisinden neler beklediğini açıkladığı çalışan, kendini daha değerli hissediyor.

Yöneticinin Güven Oluşturması Kurum İçin Neden Önemlidir?

        Bir kurumda güven duygusunun yerleşmesi için:

-Çalışanın yöneticisi tarafından görüşlerinin alınması

-Çalışanın yöneticisi tarafından cesaretlendirilmesi

-Çalışanın yöneticisinden takdir görmesi

-Çalışanın işini doğru yapması için gerekli donanıma ve malzemeye sahip olması

-Çalışanın yöneticisinin kendisinden ne beklediğini bilmesi gerektiğini söyleyebiliriz.

Bunların sonucunda yöneticisinin kendisine değer verdiğine inanan çalışanlarda gelişen güven duygusu, temelde çalışanın kuruma olan bağlılığını ve inancını belirlemektedir. Güven duygusunun ekip ve kurum açısından önemini, Fukuyama’nın şu tanımı çok net anlatmaktadır: “Güven duygusu yüksek olan ekipler granit, düşük olan ekipler de kum tepeleri gibidir. Güven, moleküller arasındaki çekim kuvvetidir.”

Güven Oluşturmada Liderin Bütünlüğü

Liderlik, temelini güvenden alır. Güven biterse çok yakında liderde gider.

McGregor güveni şöyle tanımlamıştır: “İsteyerek veya istemeden, bilinçli veya bilinçsiz olarak karşımdakinin benim üzerimden kendisine yarar sağlamayacağını bilmek; ancak böylece grup içindeki pozisyonumu ve itibarımı, ilişkimizi, mesleğimi ve hatta hayatımı mutlak güvenle o kişinin eline bırakabilirim.

Güveni şekillendiren kurum kültürüdür. Kurum kültürünün somut temsilcisi de bazı kurumlarda “iktidarı elinde tutan” en tepedeki yöneticidir.

Kurum bir genel müdür tarafından yönetiliyor gibi görünebilir. Ancak perde arkasında her şey “patron”a soruluyorsa, bu durumda belirleyici olan genel müdür değil patrondur.

Güvensizliğin Kaynağı

Çalışanlar da güvensizliğin ve savunuculuğun ortaya çıkmasına neden olan koşulları şöyle sıralayabiliriz:

-İşlerin kötüye gitmesi ( örneğin hedeflerde ciddi sapma)

-Üst yönetimden korku duyulması

-İnsanlara aşırı yük bindirilmesi

-Sık sık acil durumların ortaya çıkması

-Çalışanların sendikal baskı oluşturması

-Kurum vizyonunun belirsizliği

-Kurum içinde farklı kültürlerin çatışması

Güvensizlik çalışanların sorumluluk almadığı, sadece “söylenenin” “söylendiği kadar” yapıldığı, edilgen ve itaate dayalı bir kurum iklimi oluşturur. “Hız”ın vazgeçilmez olduğu günümüz dünyasında böyle bir “atalet”, kurumu kaçınılmaz olarak korkulan sonla buluşturur.

Güven ve Kurallar

        Bir kurumda güven eksikliğinin en önemli göstergesi, iş yerindeki kuralların çokluğudur. Güvensizliğin temelinde, insanların bencilliği ve kontrol edilmedikleri takdirde işin kolayına kaçacakları konusundaki kabul yatar. Bu, her türlü ilişki için geçerlidir. Türkiye’de devlet vatandaşına güvenmediği için her türlü işlemi bir dizi belge, imza ve mühre bağlar. Yasal olmayan işler yapmak isteyenler için bu engeli aşmak çocuk oyuncağıdır. Ancak esas güçlüğü, doğru iş yapmak isteyenler yaşar.

Bir kadının yalnız olunca mutlaka yanlış bir şey yapacağına inanan Taliban anlayışı, yanında erkek olmadan tek başıma sokağa çıkmasana veya Suudi Arabistan’da araba kullanmasına izin vermez.

Bütünlük

Stephen Covey’e göre “Güven, insansı motive eden en önemli güçtür.” Bir kurumda güven ortamının yerleşmesi için atılacak temel adım, değerleri tanımlamak ve bu değerlerin başına da “bütünlük” ü oturtmaktır.

Bir kurumun değerleri arasında “bütünlük” olup olmadığı, şu sorulara verilecek cevaplara bakılarak anlaşılabilir:

-Yönetim kurulu toplantısında konuşulanlar ile çalışanlara söylenenler örtüşüyor mu?

-Çalışanlara verilen mesajlar ile müşterilere ve tedarikçilere verilen mesajlar örtüşüyor mu?

-Yönetim kurulunda konuşulan ve alınan kararlar ile müşteri ve (halka açık bir şirketse) hissedarlara söylenenler örtüşüyor mu?

Eğer bu kademelerdeki bilgi akışında tutarsızlık varsa, kurum içinde çalışanlardan da açıklık tutarlılık beklemek gerçekçi olmaz.

Değeri Yaşatmak

Kurum içinde güvenin egemen olması için öncelikle, kurum değerlerinin en baştaki yönetici ve ona bağlı olanlar tarafından hayata yansıtılması gerekir. Çünkü çalışanlar yöneticilerini kendilerine örnek alır. Bunun için üst yönetimin beklentileri açıkça ortaya koyması ve bunlara uyması, korku, savunucu davranış ve dedikoduyu azaltır. Kurumsallaşmış şirketlerde değerlerin sadece para kazanmaktan, kar etmekten, kalite geliştirmekten, müşteri memnuniyetinden, rekabette üstünlük sağlamaktan ibaret olmaması gerekir.

Yetersiz çalışma koşullarına karşın, üst yönetim kendi konforunu geliştirecek gösterişli yatırımlar yapıyorsa, çalışanlar bundan etkilenir.

Milli takımla yaptığımız bir kamp sırasında bir futbolcudan dinlediğimiz bir olay, bu konuda örnek olabilir. Sezon başında yurt dışında yapılan hazırlık sürecinde otel-antrenman sahası yolculuğunu takım otobüsüyle değil, kendine tahsis edilen özel Mercedes’le yapan teknik direktör, bir süre sonra oyuncularının ekip olmadığından, yeterince profesyonel olamadığından şikâyet ediyordu.

Kritik Kararlar

        Bir kurumda güven iklimini etkileyen en önemli kararlar, çalışanlarla ilgili olanlardır. Bu kararlar işe alım, yükseltme, işten çıkarma ve farklı bölümde görevlendirmelerdir. Aksi bir durum ise, özellikle birinin daha avantajlı bir bölüm veya pozisyona atanması, diğer çalışanların aidiyet duygusunun zedelenmesine ve olumsuz duygularını çevreye yayarak taraftar toplama hakkını kendinde bulmasına neden olur.

Sadece hedefleri tutturanları ödüllendirmek, çalışanlara, Değerlerimiz süsten ibarettir, esas olan sonuçlardır, bildiğiniz gibi yapın,” mesajı verir.

Benzer şekilde başarısız olanlar ile başarılı olanlar arasındaki fark gözetilmemesi de adalet duygusunu zedeler ve “testiyi götüren de bir kıran da bir” inancının yerleşmesine neden olur.

Bu yazıyı, herhangi bir düzeyde yönetim sorumluluğuna sahip yöneticiler için son derece somut üç öneriyle bitirmek istiyorum.

1 Duygularınızın, düşüncelerinizin ve kararlarınızın arkasındaki gerçekleri çok fazla detaya girmeden açıklayın. Açıklık, bütün kültürlerde insanların liderlerinde aradığı bir özelliktir. Açıklık, yöneticinin izleyenler tarafından samimi olarak algılanmasını sağlar.

2 İnsanları sorunların çözümüne ortak etmek ve fikirlerini sormak da güven oluşturan bir tutumdur. Bütün sorunları çözmeye çalışmak yerine sorumluluğu dağıtmak, hem ekip üyelerini olgunlaştırır, hem de sorunların sahiplenmesine imkân verir.

3 Olumlu dedikodu yapın! Gittiğiniz yerde bulunduğunuz ortamlarda, orada bulunmayan astlarınızla ilgili olumlu şeyler söyleyin. Bir çalışmadaki başarı ve gayretlerini övün ve bir konudaki becerilerini öne çıkarın. Hakkında böyle konuştuğunuz bir çalışanınıza, hayatında aldığı en önemli hediyelerden birini vermiş olursunuz.

Çalışan Adanmışlığı Karlılığı Artırıyor

        Gönülsüz pişen aş, ya karın ağrıtır ya da baş.

Ekonominin normal olduğu koşullarda yapılan birçok araştırma, çalışanların yarısından çoğunun iş değiştirmek istediğini ortaya koymaktadır. Yüksek işgücü terki, nitelikli ve tecrübeli çalışanların kurumdan ayrılması, kurumsal bilgi ve tecrübenin kaybedilmesi, çalışanlar arasında belirsizlik ve güvensizlik hissine neden olması açısından kurumları olumsuz etkilemektedir.

Çalışan Davranışları Araştırması’nda çalışanlar, işten ayrılma sebebi olarak ilk üç sıraya gelişim imkânının olmamasını, yetersiz ücreti ve terfi imkânının olmamasını yerleştirmişlerdir. “Diğer” kategorisi, ağırlıklı olarak askerliği, işyerinin veya çalışanın taşınmasını, ekonomik krizleri veya öğrenime devam etme isteğini içermektedir.

Araştırma da yer alan “Kuruma yürekten bağlı bir çalışan olmanız için kurum size ne sunmalı?” sorusuna verilen cevaplarda ilk üç sırayı kurumun çalışana kariyer imkânı sunması, çalışanı kişisel gelişim için desteklemesi ve ücret almıştır.

Türkiye’de çalışanların işyerlerinden beklentileri hakkında yapılan araştırmaların birinde, ilk üç sırada “yeni şeyler öğrenme”, “iş güvenliği”, “iyi ücret ve imkânlar” gelmektedir.

Çalışan Adanmışlığını Sağlamak

        Bir çalışanın işine yürekten adanması, kimliği ile iş rolü arasındaki uyuma bağlıdır. Bu durumda kişi enerjisini işinin gerektirdiği role bütünüyle yansıtır ve iş rolü aracılığıyla kendini gerçekleştirir. Yale psikologlarından Kahn’a göre adanmanın dört bileşeni vardır.

1. Zihinsel boyut, işin kişinin kimliğiyle tutarlı olmasıdır.

2. Duygusal boyut, kişinin iş rolünden memnun olmasıdır.

3. Bedensel boyut, kişinin bu rolde çalışmak istemesidir.

4. Varoluş boyutu, üstlendiği rolün kişiye anlamlı gelmesidir.

Yapılan çalışmalarda “İş terkini azaltmak için neler yapılabilir?” diye sorulduğunda üst düzey yöneticilerin, ücretin artırılması veya çalışana yeni bir unvan verilmesi gibi kısa vadede etkili olan, ancak uzun vadede etkisini yitiren öneriler getirdikleri görülmektedir. Diğer yandan çalışanın adanmışlığını artırmak için yapılabilecekler incelendiğinde, çalışana ilgisini çekecek işler vermek, potansiyelini performansa çevirme fırsatı sunmak, kişisel gelişimini desteklemek gibi öneriler getirildiği görülmektedir.

Çalışanların adanmışlığının artırılması için yapılabilecekleri şöyle sıralayabiliriz:

-Kişisel gelişim fırsatları sunmak

-Kariyer gelişimi fırsatları sunmak

-Doğru kişiyi işe almak

-İşten ayrılma görüşmelerini önemle ve ciddiyetle yapmak

-Adil bir ücret politikasına sahip olmak

-Çalışanların potansiyellerini performansa dönüştürebilecekleri ilgi çekici iş fırsatları yaratmak: Araştırmalar çalışanların işlerini anlamlı buldukları durumlarda, motivasyonlarının %55, kurum bağlılığının %42 ve kurumla gurur duyma oranının %32 daha fazla olduğunu ortaya koymaktadır.

-Yöneticinin etkinliğini artırmak: İnsan kaynakları alanında son yıllarda çokça ifade edilen “çalışanlar işlerinden değil yöneticilerinden ayrılırlar” yaklaşımı, çalışan bağlılığını sağlamada yöneticinin kritik rolünü ortaya koymaktadır.

Çalışanların adanmışlığını, yöneticinin astlarıyla kurduğu ilişkisinin kalitesi belirler. Yönetim pozisyonuna atanacak kişilerin, daha önce yapılacak psikometrik ölçümler ve değerlendirme merkezi çalışmalarıyla, bireysel ilişki kurma ve geliştirme becerisine ne ölçüde sahip olduklarını öngörmek mümkündür.

The 7 Hidden Reasons Employees Leave (Çalışanların İşten Ayrılmasının 7 Gizli Nedeni) kitabında Leigh Branham, işten ayrılma sebepleri olarak karşılanmayan beklentiler, yanlış kişiyi yanlış işe yerleştirme, geribildirim ve koçluk eksikliği, kişisel gelişim imkânının sınırlı olması, takdir edilmeme, ağır iş yükü ve üst yönetime olan güvenin yitilmesini belirtmektedir.

Vefa

Türk kültürü gibi toplulukçu kültürlerde kuruma, adanmanın en önemli paydaşı “vefa”dır. İngilizce’de bulunmayan bu sözcük şöyle açıklanmaktadır: Bond of responsibility between the employee and his/her employer (çalışan ve yönetici arasındaki sorumluluk bağı).

Bireyci kültürlerde kurumla ilişki hesapçıdır. Çalışan kuruma kalbiyle değil, beyniyle bağlıdır; kendi yararına olduğuna inandığı sürece kurumda kalır. Türk kültürü gibi toplulukçu bir kültürde ise çalışan ile yönetici arasında bir sorumluluk bağı gelişir. Kurum ve yönetici bu bağı kurabildiğinde çalışanlar kurumu sahiplenir; kurumun başarısını da başarısızlığını da kendisininmiş gibi benimser.

Performans Yönetim Sisteminde Yöneticinin Rolü

Bir mum diğer bir mumu tutuşturmakla ışığından bir şey kaybetmez. (Mevlana)

Performans değerlendirmesi, bir kurumda işleyişin ve verimliliğin temelini oluşturur. Ancak bu kadar önemli bir sürecin gerçekte birçok yönetici ve çalışan için can sıkıcı bir angarya olduğuna defalarca tanık oldum.

Bu sürecin bu kadar sancılı olmasının ardında insan ilişkilerinden zorluklar vardır. Bu zorluklar arasında ilk akla gelenler, sorunlarla yüzleşmenin verdiği rahatsızlık, çatışma yönetme konusunda beceri eksikliği ve insanların değer sistemine duydukları güvensizliktir. Kuşkusuz kültürümüzde insanların değerlendirmeyi –somut verilere dayalı dahi olsa- kişiliklerine tehdit olarak algılamalarının da bu rahatsızlıkta payı vardır.

Hofstede’nin değerlendirmelerinde Türk kültürü, başarı odaklı Anglosakson kültürünün tersine, ilişki odakladır. Buna göre sonuç almaktansa ilişkileri yönetmek daha büyük önem taşımaktadır. Bunun sonucunda ortaya çıkan “ilişkileri sürtüşmesiz yürütme kaygısı” da yöneticilerin çalışanlarını “kırmak” tan çekinmelerine neden olmaktadır.

Oyda hayat sadece başarılardan ibaret değildir ve başarısızlıkta hayatın doğal bir parçasıdır. Ancak başarısız olan kişinin kendini kötü, yanlış, değersiz ve çirkin hissetmemesi gerekir. Başarısızlık kolayca içe sindirilecek bir durum olmadığı için, dönüp değerlendireni ve değerlendirme kriterlerini suçlamak daha doğru bir yol gibi görünür. Böylece kişi, egosunu savunarak ruhsal dengesini korumuş olur.

Bu açılardan bakınca performans yönetim sistemi (PYS), çağdaş iş yaşamında Türk kültürünün “kan uyuşmazlığı” yaşadığı en önemli öğelerden biridir.

Performansın İki Bileşeni

Size en yakın yardımcınızın işle ilgili teknik yeterliliğine 1 ile 10 arasında bir puan verin. Daha sonra astlarıyla ve eşitleriyle ilişkisini yönetme konusundaki yeterliliğine 1 ile 10 arasında bir puan verin. Ardından bu ikisini çarpın. Elde ettiğiniz sonuç, o kişinin performansı konusunda önemli bir belirleyicidir. Bunu formülle de gösterelim:

               İşle ilgili teknik yeterlilik*ilişkileri yönetmekle ilgili yeterlilik= iş performansı

        Batı kaynaklı araştırmalara göre bir çalışan terfi etmesinin iş sonuçlarına bağlı olduğunu düşünürken, Türkiye’de terfi etmiş çalışanlar terfilerini hem iş sonuçlarına, hem de üstleriyle ilişkilerini iyi yönetmelerine bağlıyorlar.

Daha düşündürücü olan sonuç, terfi etmeyi başaramayanların bu durumlarının iş sonuçlarından değil, üstleriyle ilişkiyi yönetmekteki başarısızlıktan kaynaklandığına inanmalarıdır.

PYS’nin Aşamaları

        Hızlı değişim sürecinde kurumların ayakta kalması, yarını öngören, insan kaynağını geleceğin ihtiyaçlarına uygun biçimde yönlendiren iş liderleri sayesinde olur.

Performans planlama toplantısının soruları

Neler yaptın?

Neler öğrendin?

Kimlerle iş birliği yaptın?

Neler yapacaksın?

Neler öğrenmeyi planlıyorsun?

Ne tür ortaklıklar kuracaksın?

Yöneticinin Delege Edemeyeceği Olay Kurum İçi Koçluk

        Özgün anlamıyla coach, “insanları bir yerden bir yere taşıyan” demektir. Bu adın tarihte ilk kez Macaristan’ın Kocs köyünde yapılan “yaylı araba”ya verildiğini görüyoruz. Batı dillerinde günümüzde kent içlerinde yolcu taşıyan araçlara bus (otobüs) denirken, uzun yolculuklar için coach sözcüğü hala kullanılmaktadır. Özellikle İngilizce’ de şehirlerarası yolcu otobüslerine coach denir.

İş hayatında koç, insanları bulundukları noktadan alıp daha ileri noktaya taşıyan kişidir. Koç, kişinin kendi başına yapabileceğinden daha fazlasını yapmasını, daha etkin sonuçlar almasını sağlar.

Koç, davranış bilimleri ve yönetim bilgisini harmanlamış, çağdaş kurumsal yapılanmanın ve dünya iş yaşamının ilkelerini bilen kişidir. Koçun çalışanları geliştirmesi için bu bilgi ve becerilerini kullanabilmesi gerekir.

Kurum dışından verilen koçluk ise bazen kurum, bazen de bireyler tarafından belirlenen ihtiyaç doğrultusunda, profesyonel koç olarak çalışan bir danışmandan talep edilen yönlendirmedir.

Yöneticinin Değişen Rolü

Sanıldığı ve yaygın uygulandığı gibi koçluk, hataları düzeltmek değil, performansı sistematik bir biçimde geliştirme ve üstün kılma çabasıdır; insanların içindeki potansiyelin, anlamlı ve önemli amaçlara ulaşmak için ortaya çıkmasını kolaylaştırmaktır.

Sonuç Vermeyen Yaklaşımlar

Sorunların köklü çözümü olan koçluğa yöneticilerin genel yaklaşımı, “Benim işim başımdan aşkın. Bir de insanları eğitmekle mi uğraşacağım?” yönündedir. Çağdaş anlayışa sahip olmayan yöneticilerin sergiledikleri en yaygın davranışlar, sorunları görmezden gelmek ve kendiliğinden geçmesini umut etmek veya “Ya kendine çekidüzen verirsin ya da çeker gidersin!” tarzında sert çıkışlarda bulunmaktır.

Performans sorunlarını görmezden gelmek, bunların düzelmesini sağlamaz. “Hazır yeri gelmişken söyleyeyim…” şeklinde başlayan cümlelerle dostça öğütler istenen sonuçları vermez. Başkalarının yanında eleştirmek, kırıcı ve incitici etki yapar. Sert çıkmak, savunmacı ve kızgın tepkilere yol açar; dolayısıyla karşı tarafın yöneticiyi duymasını engeller.

Otokratik ve babacan liderlik tarzının geçerli olduğu Türk iş hayatında koçlukta zorlanılması şaşırtıcı değildir. “Bu konuda ne iş yapabilirsin bir bak,” diyerek çalışanını yetkilendiren ve ona inisiyatif veren İsveç yönetim tarzının aksine Türk yönetici,” bu konuda şunu yap” demeye yatkındır. Oysa koçluk, karşısındakine kendi doğru bildiklerini öğretmek değil, onun potansiyelini geliştirmektir. Hiyerarşinin dik, güç uzaklığının fazla olduğu Türk kültüründe yöneticiler astlarıyla eşit ilişki kurmakta zorlanırlar. Dolayısıyla bu yöneticiler koçluğun “söylemek değil söyletmek, öğretmek değil buldurmak”  ilkeleriyle ters düşerler.

Ekip Performansında Kişiliğin Önemi

        Temel taşı temelde, köşe taşı köşede gerek.

“Ekip “, ortak bir amaca sahip, bir lider tarafından yönetilen, performansları birbirine bağlı, en az iki, en çok beş kişiden oluşan, bir topluluktur. İyi ekipler sonuçlarla ilgili ortak sorumluluk üstlenir, her koşulda birbirini destekler ve ihtiyaç duyana koşulsuz olarak yardım eder.

Türkiye’ye Özgü Ekipler

Hiç kendi kendine kaynar mı kazan çevre yanın ateş eylemeyince (Yunus Emre)

Olgunlaşma eksikliği: Ekiplerin gelişim evreleri, oluşma, fırtına, durulma ve etkili olma olarak tanımlanır. Ancak Türkiye’deki ekiplerin büyük çoğunluğunda sürekli bir fırtına süreci yaşanmaktadır. Bu durum iş ortamında, bitmeyen bir ergenlik dönemi veya kronik menopoz süreci benzeri bir hava yaratmaktadır. Bunun sonucu, ekip içinde sürekli gerginlik, dedikodu, gruplaşma ve paranoid hezeyanlar yaşanmaktadır. Çalışanların enerjilerinin büyük bölümü insan ilişkilerine harcanmakta, iğneleyici mesaj alışverişi ile ilgili olmayan kişilere de gönderilen elektronik posta kirliliği oluşturur.

Normal koşullarda durulma döneminde ortak bir değer sistemi geliştirilmesi gerekirken, Türkiye’ de iş hayatında bu süreç, “ben sana dokunmayayım, sen de bana dokunma” olarak formüle edilebilecek  “sessiz anlaşma”ya dönüşmektedir. Çalışanlar nezaket zırhıyla kendilerini diğerlerinden uzak tutmakta ve ortaya çıkan sükûnet, uyumlu çalışma ortamı varmış gibi algılanmaktadır. Bu tür ortamlarda “herkes birbiriyle iyi geçinir”. Çünkü yolunda gitmeyen işler için kimse kimseden hesap sormaz, ancak alınan kararlara katkıda bulunmak için çaba da göstermez.  Çünkü hoşlanılmayan bir kararla ilgili arkadan konuşmak rahat ve kolaydır. Başkalarının hatalarını konuşmak kişinin yüreğini yelpazeler ve ona üstünlük duygusu verir.

Türk insanı yüzleşme yoluyla karşısındakiyle ilişkisini tehlikeye attığını düşünmekte, bu sebeple anlaşmazlık durumunda çoğu kez üçüncü –genellikle yaşça daha büyük- bir arabulucunun müdahalesini istemektedir.

Aile içinde güvenli davranış geliştirmeyen, eğitim döneminde bu konuda teşvik görmeyen ve iş hayatında da kendilerine örnek alacak birini bulamayan çalışanlar, kendilerini güçlü gördüklerinde saldırgan, zayıf gördüklerinde çekingen davranışlara saptanıp kalmaktadır. Böylece yönetimin üst basamaklarına yükseldikçe, kurumsal hayatta 1980’lerde geçerliliğini yitiren otoritesini güce dayandıran yönetici tipi ortaya çıkmaktadır.

Güven eksikliği: Her türlü insan ilişkisinin olduğu gibi, ekip çalışmasının da temelini güven oluşturur. Ekiplerin başarısız olmasının en önemli nedeni, ekip üyeleri arasındaki güven eksikliğidir. Güven eksikliği alınganlığa yol açmakta, bu da dedikodu yaparak acısını çıkarmak biçiminde gündelik hayata yansımaktadır.

Güven eksikliğinin ortaya çıkardığı en büyük problemlerden biri,  dedikodudur. Birçok kurumda insanlarının birbirinin arkasından konuşması olağan karşılanmaktadır. Bu durun insanlar arası ilişkilerde güveni sarsan ve verimli bir ekip çalışmasını imkansız hale getiren, hemen herkesin parçası olduğu, aynı zamanda da şikayet ettiği kötü bir alışkanlıktır. Böyle bir olumsuz alışkanlığı önlemek için önerimiz, şöyle bir uyarının A4 büyüklüğünde bir kâğıda yazılıp dışarıdan gelenlerin görmeyeceği bir duvara asılmasıdır.

1. Biz burada olmayanları arkasından konuşmayız.

2.Konuşanı dinlemeyiz

3. Devam ederse bir kere uyarır, ikincisinde aforoz ederiz.

Türk Kültüründe Güven Duygusu Eksikliği

 

        Güven duygusunu gerçekten barındıran ekiplerde şu dört özellik görülür:

1. Ekip amaçları için karşısındakini zorlamak (ekip üyelerine hesap sormak veya hesap vermek)

2. Deneyimleri paylaşmak

3. Ekip amaçlarıyla ilgili ortak heyecan duymak

4. Birbirini tanımak ve kabullenmek

Türk kültürünün ekip çalışması yapma konusundaki en büyük engeli, güven eksikliğidir. “Güvenme dostuna, saman doldurur postuna”, “Babana bile güvenme”, İnsanoğlu çiğ süt emmiştir”, “Akan suya inanma, eloğluna güvenme” gibi birçok atasözünün yer aldığı Türk kültüründe yetişen bireyler güven duymada güçlük çektiğini ortaya koyan araştırmaların sonuçları hiç de şaşırtıcı değildir. Güven Endeksi’nde Norveç’in puanı 65 iken Türkiye’nin ki 6’dır. Güven duygusunun güçsüz olması, Türkiye gibi toplulukçu kültürün hâkim olduğu bir ülkede toplumsal ve kurumsal toplulukçuluğun da güçsüz olmasına yol açmaktadır.

Ekip Çalışmasında Nerede Yanlış Yapıyoruz?

        Tavşana kaç, tazıya tut…

Yanlış İnsanı Seçme: Organizasyon içindeki her yeni faaliyet, işi yürütecek insanları seçmekle başlar. Yanlış insanlarla doğru sonuç alınmaz.

        Kişiliği hesaba katmamak

        Uygun olmayan rol dağılımı: Çekingen ve utangaç kişilere satış rolünü, sert ve duyarsız kişilere müşteri hizmetleri rolünü verdiklerinde kurum açısından verimsizlik, çalışan açısından da başarısızlık kaçınılmaz olur.

Organizasyon yapısındaki kargaşa: Hiyerarşik yapılanmalar, günümüzde başarının en temel gereklerinden olan yenilikçiliği besleyen yaratıcılık ve inisiyatif üzerinde olumsuz etkilere sahiptir. Buna karşılık daha esnek ve özgür yapılanmalar, insanların deneysel girişimlerde bulunmalarını, öne çıkıp kendilerini ifade etmelerini kolaylaştırır.

Aşırı kontrol: Kontrolden yoksun bir organizasyonun fırtınaya tutulmuş ve dümeni olmayan bir gemiye benzediği bilinir. Şüphesiz ki anarşik bir ortamda disiplin kurulamaz ve ekip çalışması yürümez ancak aynı şey, aşırı kontrolün egemen olduğu bir ortam içinde geçerlidir. Aşırı kontrol, bireylerin düşüncelerini ifade etmesini, ortak karar almasını ve bu kararları uygulamak için irade göstermesini engeller. Aşırı kontrol, Türkiye’de baskın olan otokratik liderliğin en sık rastlanan sonucudur. Bu tür liderler her ayrıntının kendi kontrolünde olmasını ve her kararı kendi almayı isteyerek verimli ekip çalışmasını imkânsız kılar.

Yetersiz eğitim

        Düşük motivasyon: Yeni işe başlayan bir kişinin izlenimleri dahi onun motivasyonunu etkiler. Saat beşi gösterdiği zaman birbirini iterek kapıdan çıkanların olduğu bir kurumda iş bir angaryadır ve işgünü en az çabayla geçirilmeye çalışılıyordur.

Düşük yaratıcılık: Türk iş hayatında yaratıcılığı öldüren yaklaşımlardan biri, ast/üst arasındaki güç uzaklığının fazla olmasıdır. Hiyerarşinin bu gücü, fikir serbestini bastırır ve “evet efendi”ciliği artırır. Yaratıcılığın üç temel şartı olan teknoloji, hoşgörü ve yeteneğin en azından hoşgörü adımını yok eder. Güç uzaklığı fazla olan kültürlerde yönetici itaat bekler, çalışan da itaat eder.

Uygun olmayan yönetim anlayışı

        Terfi ve gelişim planlaması eksikliği

        Açık olmayan amaçlar: Kurum olarak “nereye ve neden” ulaşmak istediğini açıkça bilmesi gerekir. Çok satmak, Pazar lideri olmak genel müdür veya patronu heyecanlandırabilir, ancak çalışanlar bundan aynı heyecanı duymaz. En yetenekli ve gelişmiş ekip bile, bir amacı olmadığı zaman süratle çözülür ve gerçekleştirecek bir görevi olmayan bir grup insan, hiçbir zaman bir ekip olmayı başaramaz.

Adil olmayı ödüllendirme

        Kendini yeterli saymak

        Zorla Güzellik Olmak

Birincisi, ekip, lideri bulunduğu yere kendi iklimini götürüyor. İkincisi, insanlara değerli olduklarını hissettirip güçlü yönlerini ortaya koymalarını sağlamadan potansiyeli performansa çevirmek mümkün olmuyor. Üçüncüsü de, paylaşılmayan başarı sürdürülmüyor.

Her ne kadar içinde yaşadığımız dönemin sorunları bir kişinin çözebileceği büyüklüğü aşmışsa da, iş lideri ekibin performansı konusunda belirleyici rol oynamaya devam etmektedir.

Çok Kültürlü Ekiplerde Başarı

        Tek kanatla kuş uçmaz.

Coğrafi sınırların ortadan kalktığı günümüz iş dünyasında çok kültürlü ekiplerin başarılı olmasını sağlamak, geçmiştekilerden daha farklı yetkinlikler gerektirmektedir. Bunların başında da bugün, büyük kurumsal şirketlerdeki yöneticilerin düştüğü aşırı genelleme tuzağına düşmeden, kişiselleştirerek, çalışanın potansiyelini performansa çevirmek ve yerelleştirerek yerel kültürün özelliklerine uygun bir yönetim anlayışı sergilemek gelir.

Ulaşmak Neden Zor Nasıl Kolaylaştırabiliriz?

        Çekişmeden pekişilmez

Yetki ve gücü elinde bulunduran yöneticinin –karşı tarafın tepkisini azaltması bakımından- gücünü, mümkün olan en az ölçüde kullanması önemlidir. Yetki ve gücü elinde bulunduran kişinin, “otorite gösterisi yapmadan” otorite sağlaması mümkündür.

Sizin Kovanız Dolu mu?

        Hayır dile eşine, hayır gele başına

Kova doldurmayı biliyor musunuz?

Cevapları arka sayfada olan aşağıdaki soruları evet/hayır olarak cevaplandırın.

  1. Son 24 saat içinde birine yardım ettim.
  2. Başkalarına nazik davranırım.
  3. Olumlu insanlarla beraber olmaktan hoşlanırım.
  4. Son 24 saat içinde birini takdir ettim.
  5. Girdiğim ortamlarda insanlarla yakınlaşmak için girişimde bulunurum.
  6. Takdir edildiğimde ben de başkalarını takdir etme isteği duyarım
  7. Geçen hafta, birinin hayat amaçlarını ve tutkularını anlatmasına imkân sağladım.
  8. Olumlu insanlarla birlikteysem daha verimli olurum.
  9. Mutsuz görünen insanları güldürmekten hoşlanırım.
  10. 24 saat içinde birine, onu düşündüğümü söyledim.
  11. Çalıştığım kişilerin iyi yaptıkları işlere dikkat ederim.
  12. Karşılaştığım insanlara daima gülümserim.
  13. İyi bir davranış gördüğümde, bunu yapanı överim.

Eğer 13 sorudan 9 tanesinden daha azına “evet” dediyseniz, kova doldurmayı bilmiyorsunuz. Yukarıdaki sorular, size ne yapmanız gerektiği konusunda yol gösteecektir.

Reklamlar

TÜRK KÜLTÜRÜNDE YÖNETMEK- PROF.DR ACAR BALTAŞ” için 2 yorum

  1. Geri bildirim: Kitap kulübünden |

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s