CEOSA-HAZIM KANTARCI (KAYSERİLİ BİR CEONUN HİKAYESİ)

CEOSA
HAZIMKANTARCI

KAYSERİLİ BİR CEO NUN ÖYKÜSÜ

Kayseride başlayan , klasik bir kayseri davranışı  olan çocukluktan itibaren ticarete atılarak , marul satan ve devamında iş hayatını nakış nakış dokuyan ve buradan aldığı temelleri ODTÜ de ki eğitimi ile taçlandırıp işdünyasına etkin şekilde giriş yapan bir kişinin hikayesi bu kitap.
1970 senesinde girdiği Sabancı topluluğunda uzmanlıktan başlayıp bir profesyonelin ulaşabilecegi en yüksek seviye olan CEO luğa ulaşan Hazım KANTARCI , bu kitapta kariyerini ve deneyimlerini paylaşıyor.
heyecan ,özveri ve başarı ile dolu geçen yıllarda ,Kantarcının yaşadıkları biryandan iş hayatının gerçeklerini ,özellikle Sabancı topluğunun gelişimi veyükselişini , topluluğu kurumsal yönetime geçiş arayışında yaşananları içerden bakış açısı ile sunarken aynı zamanda iş dünyasındaki değişimleride çarpıcı şekilde ortaya koyuyor.
Adını dünyanın unutulmaz yöneticileri arasına yazdırmış bir CEO dan , yabancı şirketler ortaklık görüşmelerinden ,avrupa kalite büyük ödülünün kazanılmasına , aile şirketlerinin kurumsal yönetime geçişi ile ilgili ipuçlarından sürekli yenilenen iş hayatının koşullarında sürdürülebilir başarı için gerekli liderlik ve yöneticilik sırlarına kadar dolu dolu bir kariyerin dolu dolu yansımalarını bulacaksınız.
kalite problemleri ve mali sıkıntılarla yaşam mücadelesi veren , kurulduğundan beri grev ve çatışma ortamından yoluraln bir şirketin ileriteknolojiye kavuşması , sağlam bir ortaklığa dönüştürülmesi , daha sonrada Avrupa Kalite Büyük Ödülü nü kazanarak iş mükemelliğinde topluluğun ve ülkemisin gurur duyacağı , kalitenin merkezi olacak bir konuma gelmesini sağlayan bir dönüşümün hikayesini bulacaksınız.Kitapta 70 li yıllardan başlayan ve 2003 yılına kadar devam eden kariyerinin etrafında Türk sanayi ve iş dünyasının gelişiminide okuyorsunuz
Ayrıca günümüzde son derece önemli bir hale gelen 80 li yıllarda başlayan sanayileşme sürecinin sürükleyicisi olan aile şirketlerinin bu günlerde devreye giren 2.ve 3.kuşaklarının oluşturduğu sıkıntılara ,bir profesyonel üst yöneticinin somut deneyimleriyle bakış atılıyor.Devamındada Sabancı grubu özelinde ortaya somut problemlere karşılık somut çözüm yolları içerek şekilde ,aile anayasası oluşumu , yönetim kurullarının oluşumu , CEO sistemi , oluşumu , holding yönetimi , büyük yapıların gelecege hazırlanması gibi konular irdelenmiş durumda.
kitabın sonuna doğru ise Sabancı topluğundaki birbiriyle alakasız iş kollarının tasviyesi ,dengeli ve büyüme potansiyeli oolan bir pörtföye dönüştürülmesi , aile şirketinden kurumsal yönetime geçilme çalışmaları ortaya konmuş
Yazarın önsözde paylaştığı genç yöneticilerie ve gelecegini liderlerine başarı için ilham veren bir kaynak olması dileğinin gerçek olduğunu düşünerek , her üst düzey yöneticinin mutlaka okuması gereken bir kitabın özetini sizlerle paylaşıyoruz.

CEOSA -HAZIM KANTARCI

*mustafa dedem ,bana küçük yaşta “has bahçenin gülleri bunlar!”dedirterek marul sattırma yolu ile ilk kayseri ticaretinin stajını yaptırmıştı.Dedemin para verip bana aldırdığı marulları yine para verip arkadaşına gizli gizli aldırıyormuş .böylece beni motive ediyormuş .İş başarma güveni verme yi böyle sağlıyorlardı.
*Talas Amerikan kolejinin sınavına 11 yaşımda girdim.1000 kişinin başvurduğu sınavda 30 kişi alınıyordu ve ben kazanmıştım.
*yaptığım bütün işlerde doğruluk ve başarıya odaklı çalışmayı hedefledim.bu disiplini Talas Amerikan kolejinde aldım .
*meşhur kilise çanı ile yemekhaneye giderdik.Okulda ağabeylik sistemi vardı.Ağabeyler korumacı olur,kalkan vazifesi görür küçük sınıflardakileri desteklerlerdi.bende Çengiz ÇAndara ağabeylik yapmıştım aynı okulda.
*okulda haftada bir gün “Tenkit saati ” olurdu .burada parlementer demokrasinin tüm kuralları hayata geçirilir ,yılda birkez seçimle başkan belirlenir, onun yönetiminde çeşitli şeyelr tartışılır ,eleştirilir ve yeni öneriler getirilirdi.Okul müdürü bile konuşacaksa başkandan izin alırdı.
*Talas Amerikan kolejinde paraı doğru harcamayı öğretirlerdi.”Kaç paran olduğu degil , paranla ne yaptığın önemlidir “kültürü vardı.Aileler paralarımızı okul adına havale ederler , okul idaresi ise kime ne kadar para gelirse gelsin herkese haftalık 2,5 tl verirlerdi.Ailesinden çok para gelende az para gelendi aynı miktarda paraya sahip olurdu.
*1800 lü yıllarda açılan Talas Amerikan koleji de diğer okullar gibi misyonerlik okulları idi.Lozan anlaşması ile misyonerlik faaliyetleri durdurulunca , bu okulları destekleyen İnançlı Amerikalalılar artık yardım etmemeye başladıılar.devamındada okullar kapandı.
*talas kolejinden çıkanlar ya tarsuz ameirkan kolejine yada robert kolejine gidiyorlardı.
*ODTÜ de en sevdiğim ders GAME THEORY idi.bu oyun 8 farklı gruptan oluşan ve aynı sektördeki şirketlerin yaptıkaları bir similasyon idi.
*”hilekarlık ahmaklık , gurur eşşekliktir” .hacı ömer sabancının bu sözünden çok etkilenmiştim.
hacı ömer sabancı , sanayinin yanı başında abnkanında önemine inanmış ve AKBANK ı kurmuş ,grubun ileride ulaşacağı büyüklüğü tahmin etmiş ve oğullarını çeşitli uzmanlık dallarında yetiştirmeyi hedeflemişti.Tekstil mühendisliği , kimya mühendisliği , finans ve bankacılık konularında şevket ,özdemir ve erol kardeşleri değerlendirmişti.
*sakıp bey liderleri idi.şevket bey detaycı ve şüpheciydi,Erol bey ne istediğini bilen ,konuyu hemen kavrayan ,rasyonel düşünebilen biriydi.Özdemir bey fikir adamıydı , projeciydi , “Out of the box” düşünebilen biriydi.
BOSSA DÖNEMİ
*1970 lerde Tekstilciler Küçükçalık , Baldöktü vb.gibi toptancılara mahkumdular.
*”doğru işe doğru adam “kuralı çok önemlidir.Mükemmel muhasebeciden yönetici olmaz.iyi bir yöneticiden aynı zamanda muhasebeci olmasını beklyemezsiniz.
*Vazgeçilmezlik bilgi paylaşımı ile olur.Bossada bir müdür izne çıkmadan önce işletmeyi karıştırır öyle izne çıkar,yokluğunda iş çığırından çıkar böylelikle vazgeçilmez ,kıymetli bir adam haline sokardıkendini .
*Halil BEZMEN sıradışı kot pantolonlu bir patrondu.görüntüye degil öze dönüktü.mükemmeliyetçi biriydi , %98 randıman ulaşmış fabrikada %100 e ne zmaan ulaşağız diyordu.Aferini olmayan ,argosu bol , zaman zaman argolu konuşan , edirneye geldiğinde yöneticiler tirtir titreyen biriydi.
*halil bezmen iş bitirici biriydi.sabancılar gibi büyümemesinin nedeni ,tekstile takılıp kalması ve ankarayı ihmal etmesi idi.Kimseye eyvallahı yoktu.O zamanlar sabancıların ankarada ofisi vardı ve sürekli orada idiler.Bakanlıklardan çıkmayan ,sürekli fırsatları takip eden , yeni işlere giren ,ankarayı iyi takip ediyorlardı
*Halil BEZMENİN sahip olduğu Mensucat Santralde , genç ,dinamik kadro , başında dizginleri elinde tutan bir patron ,sistematik olmasada takip edilen bir performans , işini daha iyi yapmak için birbiriyle yarışan insanlar vardı.
*planlama çoğu firmada usulüne uygun yapılmadığından , üretimin bizzat yaptığı bu nedenlede en çok vakit ayırdığı bir hadisedir.
*Doğru planlama topyekün planlamadır.topyekün planlama ise , satışdan başlayan “satış ne istiyor?” sorusu ile başlayan ve istenen günde istenen miktarda malın teslim edilmesi için hangi makinanın ne miktarda , ne zaman üretecegini üretim akışını takip ederek belirleyen süreçtir.bu planlama anlayışını yapabilmek için , makinaların kapasitelerini ,makine hazırlık sürelerini (setup) ve çalışanların verimliliğini bilmek gerekir.
*doğru planlamanın en önemli ayağı ölçmek ve sayılarla konuşur hale gelmektir.Her proses incelenmeli ölçülmeli ve bu ölçümler flitre edilip ayıklanmalıdır.
*EK BİRİM ÜRETİM MALİYETİ (incrimental Cost) önemlidir.Yani satış fiyatı değişken giderleri karşıladıktan sonra ne kadar kontribüsyon bırakıyor ona bakılmalıdır.sabit maliyet iç satışalarla karşılandığından değişken maliyetin üzerindeki satış fiyatı direk kar oluşturuyor.
*Sabancı ve birçok grup (koç gibi ) 1996 gümrük birliğinden önceki süreçte ileriye ve geriye doğru enteğrasyon yolunu seçmişti.bunun sonucunda bir ürünün üretilmesi için gereken bütün hammaddeleri üreten birçok firmayı bünyesinden bulunduran gruplar oluşmuştu.1996 yılındaki gümrük birliği süreci ve çin ve uzakdoğu faktörleri bu sistemi çökertmeye başladı.
*İş hayatında sadece kendi sorumluluk alanındakilerle ilgilenme yanlıştır.Herkes , çalıştığı şirkette şirketin menfaatleri neyi gerektiriyorsa ,öncelikleri neyi gerektiriyorsa onları yapmaya çalışmalıdır.
*1980 yıllarında döviz olmadığı için ithal olarak tedarik ettğimiz ipliğin parasını ödeyemedik.Atlayıp Hazine müstaşarlığına gidip durumu müsteşara anlattım .Müsteşar bana “iyi hoşta hazım bey bende sana durumumuzu anlatayım.Şu anda Marmarada fueloil yüklü bir gemi bekliyor .Eğer biz parayı bulursak malı tüpraşa boşaltacak bulamazsak başka ülkeye gidecek “demişti.
*Sakıp sabancı nın çok beğendiğim bir yönü ise şirketlerdeki 2.ve 3. kişileri yönetim kurulu toplantılarına alır,onların makro bakış açısı kazanmalarını sağlardı.
LİSA YILLARI -LİSSA -LASSA -KORDSA -BRİSA
BAŞLIKLAR
-En genç müdürlerden biriydim 34 yaşında genel müdür oldum
-Elektrikçi lastik satıyor
-Elma yasağına selam kumpasa devam
-Berber bile durumun farkında ama Fabrika degil .
-iş iyi bayide ama o iyi bayi nerede?
bayi niteliklerinde şu özellikler olmalıdır;yöresinde sevilip sayılan , dürüst , müteşebbis , aile yapısı düzgün , işi gerektiğinde devredebilecegi oğullarının olması , tercihen ortaksız çalışması , bayilik kolleksiyoncusu olmaması (birçok ürünün bayilğinin olmaması ),kazançlarını sadece otomotivden yda lastikten temin ediyor olması , sinerji yaratacak başka iş kollarının olması (lastik , otomotiv ,benzin istasyonu ),bayilik yaptığı yörenin iyi bir temsilcisi olması .
*Satış raporlarından , satış yetkililerinden daha önemli olan şey bayinin yöresindeki bayi birliktelikleri ve görüşmelerdir.burada edinilen bilgiler çok daha doğru ve değerlidir.Bayileri yerinde görme çok önemlidir.
-ve temizlik başlıyor!
*Genel müdür önemli ve öncelikli işleri mercek altına alıp detaylara inmeli ve bizzat meşgul olmalıdır.reklam ve pazarlama olayları üst yönetimin bizzat ilgilenmesi gereken işlerdendir ve delege edilmemelidir.
*bir satış teşkilatında herkese neleri , ne kadaryapmaya yetkili olduğunu ,yapılanları kayıt altına alarak ,geriye doğru elektronik ortamda izelenebilirliğini sağlamalı , keyfi davranışlara yer verilmemelidir.
*”satılabilir lastik kapasitesi” kavramını ortaya koyup bunu geliştirdik.
*TOYOTA bayileri ile focus grup tplantıları yaptık .Bu toplantıılarda ,piyasanın ve rekabetin durumu,satışlarımızı ve etkinliğimizi artırma yollarını konuştuğumuz beyin fırtılanları şeklinde çok faydalı geçen toplantılardı.
*BAŞARI ÜÇGENİ – 1-TEKNOLOJİ 2-ÖLÇEK 3-PAZAR
*JAPONLARIN ÇALIŞMA TARZLARI ; Herhangi bir üretim tesisleri olmasa bile her yerde gözleri kulakları olur.birşey istediğiniz zaman çok katıdırlar , onlar birşey istediklerinde ise son derece yumuşak olurlar.Mesela onlara mal satacaksan mahvederler seni.Zora koşarlar.Sen mal alacaksan arı gibi dolanırlar etrafında.Japonlarda ,inceleme ve karar verme safhası çok uzundur.Bıktıracak kadar detaycı ve katılımcıdırlar.Herkes muhakkak fikrini söyler.Amerikalılar ise çok süratli karar verirler.Başkan “yes ” derse olay bitmiştir.Ama süreç bütün olarak ele alınırsa japonların uygulamaları o kadar süratli olurki ,Amerikalaıların hızlı kararı ve gecikmeli uygulamaları ile mukayese edildiğinde , konuya baştan itibaren her aşamada dahil oldukalarından japonlarla iş daha hızlı yapılır.Japonlarda herkes işe karar verme sürecinde özümsenmiş ve kendi üstüne düşen görevi yapmıştır.Amerikada sadece başkanın onayı olduğu için uygulamada genellikle aksaklıklar olur.
*Japon müzakere tekniği ; Müzakerelerimiz sırasında birisi sürekli uyuyor diğeri ise dinliyordu.sonradan öğrendikki uyuyor sandığımız kişi gözleri kapalı dinliyormuş bizi.Yani biri mimiksiz dinliyor , diğeri de gözlemleyerek dinleyerek tamamlıyorlar birbirlerini ,sonra oturup birbirlerine anlatıyorlar.
BRİSA -BİR MÜKEMMELLİK ÖRNEĞİ
Brigstone firması ile yapılan ortaklık sonrasında BRİSA doğmuştu.Bu ortaklı sürecinde japonyadaki brigstone tesisleri incelenmiş ,oradaski toplam kalite uygulamaları gözlemlenmiş ve bu konuda adımlar atmaya karar verilmişti.
*toplam kalite yönetimi 4 temele oturur; 1-değişim 2-sağlıklı endüstri ilişkileri 3-çalışanların
*geleneksel yönetici anlayışı ,direktiflerle yönetip ,hatayı bulunca cezalandırma gibi yöntemlere dayanıyordu.toplam kalite sisteminde ise , yönetici antrenör olmalı,çalışanın yapmış olduğu hataları cezalandırma yerine ,hataları görme ,çözüm getirme , kimin nerede , nasıl eğitimden geçmesinin gerektiğini tesbit etme görevlerini yapıyordu.
BRİSA KURUM KÜLTÜRÜ ÖZELLİKLERİ
-Kuruluş içindeki tüm bölümlerin müşteri -tedarikçi anlayışı içinde çalışır hale getirilmesi.
-hataları ayıklama yerine ,hataları ve tekrarlarını önlemeye yönelik sistemlerin geliştirilmesi
-sorunların masa başında degil , kaynağında çözmeye özen gösterilmesi
-genellemelerden kaçınarak verilerle ve sayılarla konuşma alışkanlığının yaygınlaştırılması
-sistemlerin yöneticiler tarafından uygulatılan degil , çaışanlar tarafından uygulanan sistemler haline dönüştürülmesi
*yöneticilerin kapslı ofisleri açılmalı ,sağılıklı iletişim kurulabilen , erişilmesi kolay açık ofisler olmalıdır.masa başında verilen talimatlar yerini sahada çalışanlarla birlikte ,yerinde yürütülen incelemelere bırakmalıdır.suçlamanın yerini birlikte çözüm arama, cezalandırmanın yerini onurlandırma almalıdır.
*İsçi ve sendikalara ” önce şirketin rekabet gücünün ,karlılığının artırılması ,peşinden de çalışanların yaşam koşullarının iyileştirilmesi ” gerektiği şeklinde ortak bir hedefte buluşma sağlanmalıdır.
*yönetimin hedeflerini çalışanlarla ortak hedef haline getirmenin yollarından biride komiteler kurup bu komiteleri çalıştırmak güzel bir seçenektir.Örnek olarak Hedeflerle yönetim komitesi , kalite güvenirliği komitesi , İyileştirme komitesi ,JUst in time komitesi , Maliyet planlama komitesi vs.
*sloganlar lokomotiftir.sloganlarla mesajlar ,kelimeler düzeyinde kalmayıp , adeta kan gibi bütün vücudumuzda dolaşıyor.
*TOYOTOSA -ARTIK HİÇBİRŞEY ESKİSİ GİBİ OLMAYACAK
-yazar burada toyotanın kurulma sürecini , japonlarla yapılan ortaklık görüşmelerini ,planlamalarını ,sonrasında planlama aşamasındaki yatırım avantajlarının 1996 daki gümrük birliği süreci ile yok olmasını ve devamında ortaya çıkan sıkıntılı süreci anlatıyor.Bu sıkıntılı süreç sonunda ortaklığı bitirme ve TOYOTASA yı devretme ile noktalanacaktı.Bu devir süreci uzun müzakerelerle olmuş ve bu müzakerelerin nasıl yürütüldüğü , iç yüzü hakkında uzun ve doyurucu tecrübeler kaleme alınmış
-şirket devirlerinden şirketi alan ortağın ekseriyete geçmesi için MAJORİTY SHARE hesaplaması
-CHANGE OF CONTROL PREMİUM (şirketin çoğunluğunun satılması durumunda ödenen prim)
-GOODWİLL (Şerefiye) hesaplamaları
*ÜRETİM ÜSSÜ YANILGISI (fasson culuk )
Üretim üssü :
-tüm girdilerin global şirket tarafından temin edildiği
-ürünün global şirket tarafından pazarlandığı
-dolayısıyla karın veya zararın global şirket tarafından , kendi global stratejileri ve vergi avantajlarına göre belirlendiği
-Her türlü fonksiyonun global şirket tarafından yürütüldüğü bir kuruluştur.
üretim üssü demek global şirkete amade halde çalışmak demektir.Kendi markasını üretmeyen ,teknolojik olarak global markaya bağlı olmak dorğu degildir.Herşeyin global marka tarafından belirlendiği ,yani musluğun veya vananın yabancı ortakta olduğu durumlarda global şirketin merhametine kalınmıştır.
*ZİRVEYE YAKLAŞTIKÇA HAVA SOĞUR.-AİLE DAĞILIYOR
*1921 Yılında Kayserinin Akçakaya köyünden Adanaya göçen Hacı Ömerin sıfırdan başlayan 73 şirket ve 37.000 çalışana dönüşen başarı öyküsüdür.bu başarının en büyük sebebi hacı ömerin ölümünden sonra Sabancı kardeşlerin birbirlerine kenetlenmeleri ,tek bir yumruk olarak faaliyetlerini sürdürmeleridir.Sabancı ailesi Adanada sahip olduğu Erciyes Otelinde her hafta sonu bütün aile bir araya gelir ve öğle yemeği yenirdi.
*hacı ömer sabancı hamuru tasarrufla yoğrulmuş ,işine mecnun biridir.İmkanları olduğu zamanlarda bile tasarrufa dikkat eden birisiydi.tasarrufun fakirlikle zenginlikle bir ilgisi yoktur.Tasarruf , Allah ın verdiği nimetleri ,imkanları ,har vurup ,harman savurmamaktır derdi.
*”ticarette siyaset , siyasette merhamet olmaz ” hacı ömer sabancı
*”büyük yer ,büyük arsa her zaman iyidir.büyük arsaya rahmet fazla yağar .Büyük yerde insan daralmaz.Evin büyüğü iyidir.Adamın büyüğüde iyidir.İnsan iiş tuttumu büyük tutmalı , büyüğü idare edenin karı da büyük olur.Yanlız burnunu büyütmeyeceksin”hacı ömer SABANCI
*Aile şirketlerinde aile fertlerinin sayısı artınca , aile -iş ilişkileri karmaşık bir hal alır; performans yerine duygusal kriterlerle aile fertleri iş başına getirilir;profesyonel yöneticileri cezbetme ve sürekliliğini sağlama zorlaşır ; karar mekanizmaları yavaşlar ve çoğu kez aile kökleri arasında rekabet ve hizipleşme meydana gelir.
*AİLE ŞİRKETLERİNDE YAPILMASI GEREKENLER
-Aile ve iş konuları birbirlerinden farklı ele alınmalıdır
-aile fertleri arasındaki ilişkiler ,aile fertlerinin hangi şarltarda şirketlerde görev alacakları belirlenmeli
-Toplulukta görev alacak aile fertlerinin hem icrada hemde yönetim kurulunda olmamalarına özen gösterilmeli
-kurullarda yer alan aile fertlerinin topluluk şirketleri ile rekabet edecek işlere girmemeleri
-aile fertlerinin dışarıya hisse satışı gibi konular,tüm aile fertlerinin imzlayacağı “aile anayasasıyla “düzenlenmeli
-kurumsallaşma ve kurumsal yönetim (corporate governance) ilkeleri belirlenmelidir.
aile şirketlerinde yukarıda yazılan transformasyonun yapılabilmesi için mümkün mertebe tüm aile fertlerinin mutabakatına ve dirayetli ,güçlü ve adil bir lidere ihtiyaç vardır.
KURUMSALLAŞMIŞ ŞİRKET VE AİLE ŞİRKETİ KARŞILAŞTIRMASI
*kurumsallaşmış şirketlerde alınan her kararın arkasında kararın ana hedefi şirketin yatırımcılarına olan değerinin artırılmasıdır.(maximizing shareholder value).Oysa aile şirketlerinde farklı öncelikler olabilir.Aile içi dinamiklerden kaynaklanan bazı hususlar şirketin değerinin yükseltilmesinden önce gelebilir.
*Aile şirketlerinde aile fertlerine kariyerlerinin erken safhalarında performanslarına bakılmaksızın önemli görevler verilir .İşe alma , terfi gibi kritik yönetim hususlarında performanstan çok ilişkiler öneçıkar.liyakatin ön planda olmadığı böyle bir yapıya kurumsallşamış şirketlerdeki “word class” profesyonelleri cezbetmek zorlaşır.
*önemli kararların verilmesi kurumsallaşmış şirketlerde belli mekanizma ve yöntemlerle belirlenmişken , aile şirketlerinde bu tip kararlar ailenin lideri yada üst yönetimde yer alan aile fertleri tarafından verilir.bu da zamanla aile bireyleri arasında consensus arayışına ve dolayısıyla hızlı ve efektif karar alınmamasına neden olur.
YETENEK HAVUZU
“Talent pool” denilen bir uygulama ile yeni istihdam edilen yetenekli gençlerden oluşan bir havuz yolu ile ,üst yöneticilerin mentörlük yaptığı gençler ,özel bir eğitimden geçiriliyordu.SALT (sabancı lider takımı ) Projesi ile grupların belirlediği elemanlar ,yakın takip ve eğitimle , üst yönetim kadrolarına yönetici olarak yetiştiriyorlardı.
CEO NASIL OLMALIDIR?
*yazar ilk SABANCI holding CEO luğu sürecini ,CEO görevi ile ilgili olarak yapılan seçim sürecini , ideal CEO görevlerini ve uygulamadki pratiğini doyurucu bir şekilde anlatıyor.
YABANCILARLA ORTAKLARDA DİKKAT EDİLECEK KONULAR(şirket birleşmeleri yada normal ortaklıklardada dikkat edilecek maddeler)
-Tarafların birbirleirni tamamlayan stratejileri olması
-yabancı ortak yeni teknoloji , yeni ürün , yeni pazarlar sağlamalı
-türkiyeyi sadece üretim üssü olarak görmemeli , aynı zamanda bir kar merkezi olarakdeğerlendirmeli
-Ortaklıkta menfaatlerin dengelenmesi ,ortaklar arasında çıkar çatışması bulunmaması ve “eli birbirlerinin cebinde olmaması ”
-markaların ortaklardan sadece birine ait olmaması ,diğer ortağın da sahip olduğu veya şirketin sahip olacağı bir markanın oluşturulması
-Ortak şirketin mal ve hizmet satın almalarında kaynak çeşitliliği veya serbestliği olması ; ortaklardan birine ait mal veya hizmet alımlarında “armslength” prensibinin (ortakların şirketlerinden yapılacak alımlarda ayrıcalık tanınmaması,herkese eşit mesafe) prensibinin uygulanması konuları
-Corporate governance in iyi belirlenmesi (yönetim kurulunun dağılımı üst yönetimi kimin seçecegi ,kritik kararların alınmasındaki mekanizmalar)
-ortaklığın amacı ,süresi ve ortakların çıkış mekanizmalarının belirlenmiş olması (put /call option ,right of first refusal ,right of first offer, drag/tag )önemlidir.
-Ortaklığın hitap edecegi coğrafya satış yapılacak bölge belirlenmeli ve mümkün mertebe geniş tutulmalıdır
-sermaye artışı , kar dağıtımı ,yatırım kararı gibi temel konularda nasıl hareket edilecegi belirlenmelidir.
-temel konularda anlaşmazlık çıktığında nasıl çözülecegini düzenleyen “kilitlenme” (dead-lock) hükmü düzenlenmelidir.
-ortakların idareden ayrı olarak meselelerini baş başa knuşacakları bir ” ortaklar toplantısı ” (parners meeting) mekanizması kurulmalı ve periyodik olarak yapılmalıdır.
-Menfaat çatışmaları dışında ortaklığı bekleyen en büyük tehlklerden biride ortaklardan birinin stratejisinin degişmesi veya ortaklığa gönül vermiş patronların veya CEO nun degişmesi ile ilişkilerin zayıflaması durumunda ortaklığın hangi şartlarda sona erdirilecegi belirlenmeli , yani ortaklıktan çıkış “exit” mekanizmları oluşturulmalıdır.
-ortak şirketin , şartlar müsait olduğunda ,halka açılması öngörülmelidir.
KRİZ YÖNETİMİ
*kriz dönemlerinde , en önemli konu organizasyonun alışkanlıklarından arındırılmasıdır.Normal zamanda yapılagelen işler ve alışkanlıklar , kriz zamanı devam etmemeliydi.”müzik degişti ,dansta degişmeli”
başlıca kriz tedbirleri ise ;
-krizden önceki yapıya dönük sistem ve uygulamalar sil baştan (zero base) ele alınmalıdır.
-yıllık bütçe tatbikatı satış tahminlerine göre üretim planlama sistemleri derhal askya alınmalı , varsayımlara belirsizliklere ve tahminlere dayalı sistemler yerine ksıa vadeli aksiyon planlarına önem verilmelidir.
-yapılan işler gözden geçirilmeli katma değerlerine göre işlerin öncelikleri değiştirilmelidir.
-pazarın ve rakiplerin durumu ve tüketicinin satın alma davranışdındaki degişiklikler yakından takip edilmelidir.
-pazar payı ve satışmaksimasyonu yerine nakide göre üretim , üretime göre satış yapılmalıdır.
-Satış fiyatı maliyet planlamasında ikame değerler esas alınmalı , NIFO yani “next in fist out” yaklaşımı benimsenmelidir
-satış kanalları çeitlendirilmeli , ihracata önem verilmelidir.
-temel knularda karar yetkisi merkezi olmalı ancak anında ve yerinde karar gerektiren konularda yetki delege edilmelidir.
-iletişim süratlendirilmeli bilgi ve kararların en üst seviyeden en alt seviyeye açık ve doğru akışı sağlamalıdır
-psikolojik tesiri olan elektrik , fotokopi , gazete gibi tasarruf tedbirleri abartılmamalı ,çalışanların bu gibi önlemleri benimseyecekleri ve uygulayacakları bir atmosfer oluşturulmalıdır.
-kriz masası ,kriz komitesi gibi düzenlemlerden kaçınılmalı , krizin etkileri ve alınacak tedbirler çaılşanlara anlatılarak organizasyonun tümünün destek ve katılımı sağlanmalıdır.
-çalışanların yıllık izin ve programlı bakım duruşları ömne alınmalıdır.
-kadrolar gözden geçirilmeli ve daha etkin hale getirilmeli , ancak degişiklikler yapılırken organizasyonun moral ve motivasyonu bozulmamalıdır.
-dövizle ödenen mal ve hizmet alımlarını gözden geçirerek ihtiyaç ve öncelikleri yeniden belirlemelidir
-satış vadeleri kısaltılmalsı ,tahsilat hızlandırılmalıdır.
-satış kanallarının tahsilat süresi ,risk ve karlılıklarına bakarak selektif ve kontroolü satış yapılmalıdır.
-ilave bir finansman oluştrumamak için etkin bir nakit yönetimine geçilmelidir.
BİR YÖNETİCİ İÇİN BAŞARISIZLIK SEBEBLERİ
1-Önceliklerini tayin edememe yada yanlış tayin etme
2-sağlıklı ilişkilere sahip olamamam
3-süreçleri etkin yönetememe

Reklamlar

CEOSA-HAZIM KANTARCI (KAYSERİLİ BİR CEONUN HİKAYESİ)” için bir yorum

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s