KLASİK DRUCKER

KLASİK DRUCKER
Peter DRUCKER
OPTİMİST YAYINLARI366421_2

Peter Drucker Bu yüzyılın en önemli yönetim dehalarından birisi olduğu kabul edilmektedir. Optimist yayınevinden çıkan bu kitapta Drucker’in kariyeri boyunca yönetim dünyasını sarsan, Harward Bussiness Review’da yayınlanmış 38 makalesinin bir derlemesi. Kitabı ilk sipariş ettiğimde kapağında yazan “… paha biçilmez bir koleksiyon.” lafını iraz abartılı bulmuştum ancak daha ilk makale bile beni sarsmaya yetti.Yönetim alanında sorumluluğu buluyor iseniz  Drucker’ın yönetim, insan kaynakları, pazarlama, kuruluş geliştirme, iş idaresi, finans yönetimi gibi tüm işletmecilik konularından seçilmiş makaleleri bulunan bu kitabı “MUTLAKA AMA MUTLAKA OKUMALISINIZ.!!”. Girişimcilik ve yönetim konularında o kadar konsantre bilgiler var ki, bu ince kitabı okuyarak neredeyse bir kütüphane dolusu yönetim kitabını okumuş gibi olabilirsiniz.
Kısacası hem işin akademik boyutunda olanlar için hemde sektör profesyonelleri için bulunmaz bir kitap.
KLASİK DRUCKER-Özetteki kısa  notlardan bir seçme  olarak ;

  • *Hiç yapılmaması gereken birşeyi , büyük bir verimlilikle yapmaktan daha yararsız birşey kesinlikle olamaz.
  • *Aynı anda ikiden fazla görevle uğraşırken etkin kalmaya devam eden bir yöneticiyle daha hiç karşılaşmadım.
  • *Acil olan önemli olanı kovar.insanlar ağaçlardan ormanı göremez.
  • *Yöneticiler verimlilikten çok etkinliği düşünmeye ,dikkatlerini kuruluşlarının performansında bir fark yaratacak birkaç konuya odaklamalıdır.
  • *Kuruluşlar bir bütün olarak görülmelidir.
  • *Firmaların tek bir problemmiş gibi değerlendirdiği zayıf liderlik , buluşçuluğun azalaması yada üretimden çok finansa dikkat eden politikalar gibi arayışlar yerine asıl problemin yıllarca başarılı birşekilde yönetikleri işleriyle ilgili teorilerin ve varsayımların artık geçerliliklerini yitirmiş olmasını anlamaları gerekir.
  • *Yöneticilerin kötü yada yanlış bilgi almaları olayları yanlış teşhis etmelerine neden olur.
  • *yöneticiler mesleklerini yetenekleri yerine sorumlulukları açısından tanımlamaya ve ayrıcalık pelerinini omuzlarına almak yerine liderlik yükünü omuzlamaya dikkat etmelidir.
  • *Yöneticiler hala görevlerinin kuruluşları için doğru şeyleri yapmak olduğunu ve bunu yaparken elamanlarını işgören degil insan olarak görmeleri gerekir.

-YÖNETİCİNİN SORUMLULUKLARI
1-Kendini yönetmek
*Eğer tutkunuz ve aklınız varsa ,nereden başlamış olduğunuzdan bağımsız olarak , seçtiğiniz mesleğin zirvelerine tırmanabilirsiniz.
*tarihteki başarılı kişiler herzaman kendilerini yönetmiştir.
-Güçlü tarafım neler?
*Bir insan ancak güçlü yanlarına dayanarak bir işi yerine getirebilir,zayıf yanlarına dayanarak performans sağlayamaz.
*Güçlerinizi ortaya çıkarmanızın tek yolu , geribildirim analizidir.Ne zaman kilit ve önemli bir karar alırsanız ,eyleme geçerseniz, sonuçta ne beklediğinizi bir kenara not alın.Bir yıl sonra asıl sonuçları beklentilerinizle karşılaştırın.Her seferinde şaşırıp kalacaksınız.
*Cizvit tarikatı Avrupaya 30 yıl içinde performansa yönelik sabit odaklanma çabası ve bu alışkanlığın oluşturduğu sonuçlarla egemen olmuştur.
*Performans odaklı olma tutarlı bir biçimde uygulandığında ,oldukça kısa bir süre içinde ,belkide iki üç yılda , güçlerinizin nerede yattığını size gösterecektir ve buda , bilinmesi gereken en önemli şeydir.Bu yöntem , size yaptığınız ve yapmakta başarısız olduğunuz şeyleri ,güçlerinizin tüm faydalarından yoksun kalmanıza sebeb olan şeyleri gösterecektir.
*Kendinizi güçlü taraflarınızın sonuç vereceği konumlara yerleştirin ve güçlü yanlarınızı geliştirmeye çalışın .
*Akıl açısından kendini beğenmişliğiniz sizin bazı yerlerde cehaletinizin sebebidir.bunların hangi alanlar olduğuna dikkat edin .Pek çok insan , özellikle belli bir alanda büyük ustalığa sahip olanlar , diğer alanlardaki bilgiyi küçümserler yada parlak zekaya sahip olmanın bilginin yerini tuttuğuna inanırlar.
*Çoğu insan ,parlak fikirlerin dağları yerinden oynatacağına inanır.Ama dağları buldozerler yerinden oynatır,fikirler buldozerlerin nasıl çalışması gerektiğini gösterir.
*Bir planlamacı , planın tamamlanmasının işin bittiği anlamına gelmediğini öğrenmek zorunda kalacaktır.Planı uygulamak için , uygun insanlar bulmalı ve planı onlara açıklamalıdır.Planı uygulamaya koyarken koşullara uyarlanmalı ve üzerinde değişiklikler yapmalıdır.
*Görgü ,bir kuruluşun motor yağıdır.Birbiriyle temas halindeki hareketli iki maddenin sürtünme yaratması doğal kanundur.Bu, cansız nesneler için olduğu kadar insanlar içinde geçerlidir.Görgü yani lütfen ve teşekkür ederim demek , iki insanın ,birbirinden hoşlansalar da hoşlanmasalarda birlikte çalışmasına olanak sağlar.zeki insanlar , çoğu kez bunu anlamazlar.
*Beklentilerinizi sonuçlarla karşılaştırmak ,aynı zamanda ne yapmamanız gerektiğine işaret eder.
*Hiçbir yetenek yada beceriye sahip olmadığımız ,vasat biri olma şansımızın bile çok az olduğu çok sayıda alan vadır.Bu alnalarda iş ve görev üstlenmemelidir.Yetkinliğin az olduğu alanları geliştirmeye mümkün olduğunca az çaba harcanmalıdır.Yetersizlikten vasatlığa doğru bir gelişim göstermekten çok daha fazla enerji ve çalışma gerektirir.buna rağmen çoğu insan yetersiz insanları vasat hale dönüştürmeye yoğunlaşır.ENERJİ ,KAYNAKLAR VE ZAMAN , YETERLİ BİR İNSANI BİR YILDIZA DÖNÜŞTÜRMEK İÇİN KULLANILMALIDIR.
-Nasıl performans gösteriyorum ?
*Kişisel güçlü yanları gibi ,işleri nasıl yerine getirdiğide eşsiz kişisel özelliklerdir.İnsanın hangi knuda iyi olup olmadığının doğayla ilgilisi olduğu gibi , bir işi nasıl yerine getirdiğide doğasıyla ilgilidir.
*Bir insanın iş yapma tarzı biraz değiştirilebilir ,fakat tümünüyle değiştirilmesi pek mümkün degildir ,olsada kolay degildir.tıpkı insanların iyi oldukları şeyleri yaparak sonuç almaları gibi , işi eniyi yerine getirdikleri yöntemlerle çalışmalarıda sonuç almalarına yol açar.
-Okurmu yoksa dinleyicimiyim ?
*İlk bilmeniz gereken şey okur mu ,yoksa dinleyici mi olduğunuzdur.Okurların ve dinleyicilerin olduğunu ve insanların nadiren ikisi birden olduğunu bilen çok az insan bilir.
*Çok az dinleyici yetenekli bir okura dönüştürülebilir yada kendisini dönüştürebilir.
-Nasıl öğrenirim ?
Nasıl öğrendiğini bilmek ve bu bilgiye uygun hareket etmek başarının şartıdır.Buna uygun olmamak ise başarısızlığa mahkum eder.
*Yazarlar , dinleyerek ve okuyarak öğrenemezler .yazarlar yazarak öğrenirler.Churchill yazarak öğrenirdi.Çok fazla yazarak not alarak öğrenmek yazarların özellikleridir.
*Bazı insanlar yaparak öğrenir
*Bazı insanlar kendi konuşmalarını duyarak öğrenir.Konuşarak öğrenmek gereksiz bir yöntem değildir.
*İnsanlarla birlikte çalışmak yada yanlız çalışmakta bir kişisel özelliktir.Bazı insanlar, en iyi emir altındayken çalışırlar.Bazı insanlar bir ekibin üyesi olduklarında işlerini en iyi şekilde yaparlar .bazıları yanlızken en iyi biçimde çalışırlar.
*Bir karar alıcı olarak mı , yoksa bir danışman olarak mı sonuçlar üretiyorum ? sorusu önemlidir.Bazı kuruluşlardaki iki numaralı kişilerin bir numaraya terfi ettirildiklerinde çoğu kez başarılı olmalarının bir nedeni de budur.
*Stres altında bir işi iyi yerine getirebilirmiyim ,yoksa çok planlı ve öngörülebilir bir ortama mı ihtiyacım var? Büyük kuruluşta mı , yoksa küçük kuruluştamı en iyi biçimde çalışırım ? gibi sorularda önemlidir.her türlü ortamda çalışabilen insan sayısı çok azdır.
*Kendinizi değiştrimeye çalışmayın ,bunu başarmanız mümkün degildir.Ama işleri yerine getirme yönetminizi geliştirmek için çok çalışın .ve yerine getiremeyeceğiniz yada yetersiz biçimde yerine getirdiğiniz işlere girişmemeye çalışın .
-Değerlerim nelerdir.?
*Kabul edilmez olan veya kişinin kendisiyle bağdaşmayan bir değer sistemine sahip örgütte çalışmak , insanı hem düş kırıklığına hemde başarısızlığa mahkum eder.
*Şirketlerin ve örgütlerin insanlar gibi değerleri vardır.Bir örgütte etkin olmak için ,kişinin değerleri örgütün dğerleriyle uyumlu olmalıdır.Aynı olmaları gerekli değildir,ancak birlikte var olacak kadar yakın olmalıdır.Aksi takdirde kişi zorlanmakla kalmayıp sonuç da üretemez..
*Nereye ait olduğunu bilmek ,sıradan bir insanı yani çalışkan ve yeterli ,ama gerçekte vasat seçkin bir çalışana dönüştürür.
-Katkım ne olmalı?
*Şirketlerde çalışan bilgi işçileri (fiziksel çalışmadan çok zihinsel olarak çalışan kişiler) “Ne katkıda bulunmalıyım ?” sorusunu sormalıdır.Bu sorunun doğru cevaplarını 3 soru nun cevabı verir.bunlar , Durum neyi gerektiriyor?Güçlerim , işleriyerine getirme yöntemim ve değelerime dayanarak , yapılması gereken neyse ona en büyük katkıyı nasıl yapabilirim ? Bir fark oluşturmak için hangi sonuçlar elde edilmelidir?
*Çok ileriyi görmek nadiren mümkündür yani verimlidir.Bir plan 18 aydan daha uzun bir dönemi kapsayamaz, ama yinede açık olabilir.Planda hedeflenen sonuçlar elde edilmesi zor olmalıdır ama aynı zamanda ulaşılabilir olmalıdır.Sonuçlar anlamlı olmalı , bir fark oluşturmalı, ölçülebilir ve görünür olmalıdır.Böyle bir plan ne yapılacağı, nereden ve nasıl başlanacağı ve ne tür hedefler ve zaman sınırlarının konulacağına dair bir hareket tarzı oluşturur.
-İlişkilere dair sorumluluklar
*Etkin olmak için çalışma arkadaşlarınızın güçlerini, performans tarzlarını ve değerlerini bilmek zorundasınız.
*Patronu yönetmenin sırrı nedir??Patron ,ne örgüt şemasındaki bir ünvan nede bir “işlev”dir .Onlar bireydir ve yaptıkları işi en rahat oldukları şekilde yapma hakları vardır.Kendileriyle çalışan insanlara düşen ise , onları gözlemlemek ,nasıl çalıştıklarını ortaya çıkarmak ve patronlarını en etkin kılan şeylere kendilerini uyarlamaktır.
*Birlikte çalıştığınız elemanların kendi tarzları ile çalışma hakları vardır.Önemli olan , işleri yerine getirip getirmedikleri ve değerlerinin ne olduğudur.
*Etkinliğin ilk sırrı , birlikte çalıştığınız insanları anlamak ve onalara güvenmektir.İkinci sırrı ise ,iletişim için sorumluluk almaktır.
*Beraber çalışanlar ,diğerlerinin ne yaptığını veişlerini nasıl yaptıklarını , yada diğerlerinin ne tür bir katkı yapmaya yoğunlaştıklarını ve ne tür sonuçlar beklediklerini bilmedikleri gerçeğinden dolayı çatışma halindedir.Bİlmemelerinin nedeni ise sormamış olmalarıdır.
*Örgütler artık güce degil , güvene dayanmaktadır.İnsanlar arasındaki güvenin varlığı ,mutlaka birbirlerini sevdikleri anlamına gelmez.Bu birbirlerini anladıkaları anlamına gelir.
-Yaşamınızın ikinci yarısı
*Yaşamınızın ikinci yarısını yani 45 yaşından sonraki dönemi yönetmek için bir önkoşul vardır: Bu döneme girmeden çok önce ilk adımı atmalısınız.Eğer kişi 40 ından önce kendisine bir plan yapmaz ve temellerini atmaz ise 60 ına geldiğinde birşey yapamaz.Bu yüzden ilgi alanı geliştirme ve bunu erkenden yapma ya erken başlamalıdır.İlave olarak hiç kimse ,yaşamında veya işinde ciddi bir gerilemeyle karşılaşmadan uzun bir süre yaşayabileceğini bekleyemez.
2-İŞ TEORİSİ (İŞ YAPIŞ TARZI ,İŞ MODELİ )
Bugün ; küçülme , dışarıdan temin , bütünsel kalite yönetimi , ekonomik değer analizi,kıstas alma , yeniden yapılandırma gibi önemli yönetim tekniklerine sahibiz.Bunların hepsi birer “Nasıl yapmalı?” sorusunun yanıtı olan güçlü araçtır.Ama dışarıdan temin ve yeniden yapılandırma dışında kalanlar ,daha çok zaten yapılmakta olanların daha farklı yapılması için tasarlanmıştır.
Ne varki , “Ne yapmalı?” sorusu artan ölçüde tüm yöneticilerin yüz yüze kaldığı merkezi soru haline gelmektir.
*Her örgütün bir iş teorisi vardır.Açık ,tutarlı ve odaklanmış , geçerli bir işteorisi gerçektende son derece güçlüdür.Berlin üniversitesi , Deustshe bank, Mitsubishi firmalarının bugünki büyüklüğünün altındaki uzun yıllardır çalışan başarılı iş modeli olmasıdır.
*Dünya çapındaki çoksayıda büyük ve başarıl örgütün günümüzdeki sağlıksızlığının temelinde yatan şey ,bunların iş teorilerinin artık işe yaramaz hale gelmiş olmasıdır.Bütün büyük ve başarılı firmalar , kendilerini tehdit edern ve yeni bir iş teorisi ile durumlarını sarsan sürprizlere karşılaştıklarında hiçbir zaman bunu kabul etmeye yanaşmamışlardır.
*Esneklik , çeviklik ,alçak gönüllülük bu sıkıntılı durumun panzehiridir.
*General Motors firmasının temel yeteneklerinden birisi iyi performanslı ama olgunlaşmış firmaları “fazla ödeme ” yaparak devralmak ve sonra bunları dünya çapındaki şampiyonlara dönüştürmektir.Bu tür başarılı satınalmalar en önemli özelliğidir.(Kitabın bu kısmında General motorsu başarıya taşıyan özellikleri örneklerle uzun uzun incelenmektedir)
*Bir iş teorisi 3 bölümden oluşur

  • .1-)Örgütün çevresiyle ,toplum ve onun yapısı , pazar , müşteri ve teknolojiyle ilgili varsayımlar vardır.
  • 2-)Şirketin misyonu ile ilgili varsayımlar
  • 3)Şirketin misyonunu yerine getirmek için gerekli çekirdek yetkinliklere ilişkin varsayımlar.

çevreye ilişkin varsayımlar ,bir örgüte niçin ödeme yapıldığını belirler.Misyona ilişkin varsayımlar bir şirketin anlamlı bulduğu sonuçları tanımlar .Son olarak çekirdek yetkinliklere ilişkin varsayımlar , bir örgütün liderliği elde edebilmek için hangi konuda mükemmeleşmesi gerektiğine işaret eder.
*Açık ,tutarlı ve geçerli bir iş teorisine ulaşabilmek için uzun yıllar çalışmak ,düşünmek ve deneyler yapmayı gerektirir.
GEÇERLİ BİR İŞ TEORİSİNİN ÖZELİKLERİ

  • 1-) Çevre , misyon ve çekirdek yetkinliklere ilişkin varsayımlar gerçekliğe uymalıdır.Marcks and Spencer 1920 lerde tüccarların çekirdek yetkinliğinin iyi satın alma yapmak olduğunu ama müşteriyi tanıyanın imalatçı degil tüccar olduğunu bu yüzden satınalmadan çok müşteriye göre imalat yaptırmanın asıl fark olduğu üzerine iş teorisini bina etti.bunu oturtması ise sekiz yılı buldu.
  • 2)Bütün alanlardaki varsayımlar arasında uyum olmalıdır.General motorsu başarılı yapan şey pazara ilişkin varsayımları ile optimum imalat sürecine ilişkin varsayımlarının tam bir uyum içinde olması sayılabiir.
  • 3)iş teorisi bütün şirket tarafından bilinmeli ve anlaşılmalıdır.Bir şirketin ilk günlerinde bu çok kolaydır.Ama başarı kazanmaya başladıkça , şirket artan ölçüde iş teorisi diye bir sorunu kalmadığını düşünmeye başlar ,buna giderek daha az önem verir olur.Daha sonra örgüt bu konuda gittikçe özensizleşir.İş teorisi “kültür” e dönüşmüştür.Ne var ki , kültür disiplinin yerine geçemez.İş teorisi bir disiplindir.
  • 4)İş teorisinin sürekli test edilmesi gerekir.İş teorisi , toplum ,pazarlar, müşteriler, teknoloji gibi sürekli değişim içinde olan şeylere ilişkin bir hipotezdir.O yüzden kendini değiştirebilme yeteneği de örgütün iş teorisinin içine dahil edilmiş olmalıdır.
  • Genel eğilim , teorisi geçersizleşemey başlayan bir örgütün ilk tepkisi her zaman savunmaya geçemek olmaktadır.genel eğilim başını kuma sokup hiçbir şey olmadığını öne sürmektir.bundan sonraki adım yama yapmaktır.

*Oysaki yapılması gereken varsayımların artık yeterli olamdığını kabul ederek , herşeyi yeni baştan düşünmeye , çevreye ,misyona ve temel yeteneklere ilişkin varsayımların gerçekliği doğru yansıtıp yansıtmadığını sorgulamak gerekir.Erken teşhise ihtiyaç vardır.Tıkanma belirtileri gösteren bir teorinin yeniden ele alınması gerekir.
ÖNLEYİCİ ÖNLEM
İki tane önleyici önlem vardır.

  • 1)Elden geçirmek :Bir örgüt üç yılda bir bütün ürünlerini , bütün hizmetlerini , bütün politikalarını , bütün dağıtım kanllarını sorgulamalıdır.herşeyi sistemli ve amaçlı bir şekilde elden geçirmeyen bir şirket olayların gerisinde kalır.eniyi kaynaklarını hiçbir zaman yapması gereken yada yapmaması gereken şeylere israf edecektir.Sonuçta kaynak yetersizliğine düşecek , yetenekli insanlarını kaybedecektir.Ozaman da yeni fırsatları değerlendirmek için en çok ihtiyacı olan yetenekli insanları kaybedecek ve çöküş hızlanacaktır.
  • 2)işin dışında gelişen olguları incelemek , özellikle müşteri olmauyanları izlemektir.Şirket içinde dolaşarak yönetim gerçekten önemlidir ama aynı şekilde müşteriler hakkında mümkün olduğu kadar çok bilgi sahibi olmakda çok önemlidir.müşteriniz olmayanların sayısı her zaman müşteriniz olanlardan fazladır.Bu yüzden müşteri güdümlü olmak ,iyi olmakla birlikte yeterli değildir.Bir örgütün aynı zamanda pazar güdümlüde olması gereklidir.

ERKEN TEŞHİS
*Hedeflere ulaşmak büyük kutlamalardan çok herşeyi yeni baştan düşünmeye neden olmalıdır.
*Hızlı büyüme şirket teorisindeki krizin bir başka kesin belirtisidir.Görece kısa bir sürede ikiyada üç kat büyüyen bir şirket mutlaka teorisinin dışına taşmış demektir.Büyümek bir yana , sağlıklı bir şekilde devam edebilmek için bile , örgütün çevresini misyonunu ve temel yeteneklerini mutlaka sorgulaması gerekir.
*Bir şirketin iş teorisinin artık geçersiz hale gelmiş olmasının iki belirtisi daha vardır.bunlardan birincisi kendisinin yada rakibinin beklenmedik başarılar elde etmesidir.ikincisi ise , gene kendisinin yada bir rakibinin beklenmedik yenilgiye uğramasıdır.
TEDAVİ
*Bir teoriyi oluşturmak ,sürdürmek ve yeniden düzenlemek için deha olmak degil çok sıkı çaışmak gerekir.Mucize yapacak yöneticilere bel bağlamak yanlıştır.
*dejenere edici bir hastalık zaman bırakılarak iyleştirilemez, kararlı müdahele gerekir.bunun içinde önce teşhis koymak gereklidir.
3) ETKİN KARAR
*Etkin yöneticilerin aldıkları kararların sayısı fazla degildir.Bu yöneticiler dikkatlerini önemli şeyler üzerine yoğunlaştırırlar.Teknikten çok sonuçla ilgilenirler ve kararların akıllı olmasını değil, sağlam ve makul olmasını isterler.
*Uygulanmayan karar ,karar değildir, olsa olsa niyetten ibarettir.Alınan kararın taahhüdü onu uygulayacak insanların kapasitelerine olabildiğince denk düşmelidir.
*Yaygın bir başka hata da yeni bir olayı eski sorunun bir başka örneğiymiş gibi ele almak dolayısıyla ona eski kuralları ugyulamaya kalkmaktır.
*Otomobiller doğru kullanıldıklarında , emniyetli olacak şekilde tasarlanmışlardır, oysa doğru kullanılmadıklarındada emniyetli olacak şekilde tasarlanmalıdırlar.
*bir kararın başarısız olmasının en tipik nedeni , daha baştan yanlış bir karar olması degildir.Daha çok , başlangıçta doğru olan kararın hedeflerinin , daha sonra söz konusu kararın yersiz bir karar haline gelmesine neden olacak şekilde birden değişmesidir.
*EN KÖTÜ KARAR , ANCAK HİÇBİR ŞEYİN YANLIŞ GİTMEDİĞİ DURUMDA İŞLERLİĞİ OLABİLECEK BİR KARARDIR.B u tür kararlarar genellikle KUMARDIR.Bu kararlar birbirleriyle bağdaşmadığı gayet açık iki veya daha fazla koşulun aynı anda yerine gelmesi gibi umuda dayalı bir üründür.Hiçbir yönetici , akla yatkın gibi görünen , ama gerçekte çerçeve koşulları yerine getirmeyen bir kararı almak zorunda degildir.
KARAR
Etkin yöneticinin kabul edilebilir olandan degil de , “doğru” olandan yola çıkmak sorunda olmasının nedeni ,sonuçta her zaman uzlaşmaya gitmek durumda kalacak olmasıdır.neyin kabul edilebilir olduğu ve karar vericinin dirençle karşılaşmamak için neyi söyleyip neyi söylememesi gerektiği üzerinde kafa yormak zaman kaybıdır.(insanın endişe etiği şeyler nadiren başına gelir, oysa kimsenin aklına gelmeyeek itirazlar ve güçlükler , birde bakarsınız karışınıza aşılmaz engeller olarak dikili verirler)bir başka deyişle , işe “kabul edilebilir olan nedir ?”sorusuyla başlayan bir karar vericinin eline hiçbirşey geçmez.Zira , bu soruya yanıt bulayım derken genellikle önemkli şeyleri gözden kaçırıp , doğru sonuçtan vazgeçtik, etkin bir sonuca ulaşma şansını bile hepten yitirir.

EYLEM
*Şirketteki birçok açıklamanın kusuru ,herhangi bir eylem taaahüdü içermiyor olmasıdır.bir kararı eylem haline getirmek için bazı sonuçları yanıtlamayı gerektirir: Bu karardan haberdar olması gereken kimdir?Yapılması gereken şey nedir?bunu kim yapacaktır?Yapılması gereken iş ne olmalıdır ki , onu yapmak durumunda olan kişiler bunu yapabilsinler?bu sorulardan birincisi ve sonuncusu atlanır ve sonuç bir felaket olur.
*Kararın etkin olabilmesi için insanların davranışlarını , alışkanlıklarını veya tutumlarını değiştirmeleri gerektiğinde , bu eylem taahüdünün önemi ikiye katlanır.Bu durumda yönetim ,eylemden kimin sorumlu olduğunu açık seçişk belirtmekle yetinmemeli ,sorumluluk verilen insanlarında o işi yapma kapasitesine sahip olmalarını garanti altına almalıdır.
GERİ BİLDİRİM
*Alınan kararlarda enformasyon gözetimi ve raporlaması yer almalıdır.
*Bir komutan , alınan bir kararın nasıl uygulandığını anlamak için raporlar güvenmez.kendisi yada yardımcısı bizzat giderek durumu yerinde görür.Bunun nedeni , etkin karar verieiclerin alttakilere güvenmemeleri degil ,soyut “iletişime” güvenmemeyi yaşadıkları acı deneylerle öğrenmiş olmalarıdır.Eylem alanına bizzat gidip durumu kendi gözleriyle görmeyi mecburen kabullenmedikçe , gerçeklikten gittikçe daha çok kopacaktır.
*Gerçeklik hiçbir zaman uzun süre degişmeden kalmaz.Bizzat gidip yerinde görmemek ,gerçekliği kaybetmektir.
*BÜTÜN ŞİRKETLERDEKİ ZAYIF ,ETKİSİZ VE YANLIŞ KARARLARIN TEMEL NEDENİ , MÜŞTERİLERİ ,PAZARLARI , RAKİPLERİ VE ÜRÜNLERİNİ GİDİP YERİNDE GÖRMEMEKTİR.
4)ONLAR İŞ GÖREN DEĞİL ,İNSAN
İnsanlarla çalıştıkları şirketler arasındaki ilişkilerde meydana gelen zayıflama şirketler için büyük tehlike oluşturuyor.Çünki bu aynı zamanda insan geliştirme kapasitelerini yitirmek demektir ve buda şeytanla pazarlık anlamına gelir.
*İnsanların üretkenliği sadece çalıştırdıkları işçilerin nasıl ve nerede çaıştıklarına değil ,aynı zamanda onları kimin yönettiğine ve motive ettiğinede bağlıdır.
*Günümüzde şirketlerin çalıştırdıkları işçilerin sağlık ve refahıyla yakından ilgilenmesi , 50yıl öncesine kıyasla çok daha büyük önem taşıyor.
*Şirketlerin artık öne geçebilmesinin tek yolu “SIRADAN İNSANLARA SIRA DIŞI ŞEYLER YAPTIRMAKTIR”
*Geleneksek işgücünü verimli kılan şey her zaman sistemdi.Sistem üretkendir çünki tek tek işçilerin , fazla bilgi ve hüner sahibi olmalarına gerek kalmadan çalışmalarını mümkün kılar.Bu yüzden montaj hatlarındaki çok hünerli bir işçi ,diğer işçiler ve tüm sistem için bir tehdit oluştrur.Ama artık bilgi tabanlı bir şirket olmak zorundayız.Böyle bir şirketi başarılı kılan ise tekil işçi üretkenliğidir.
*Geleneksel işgücnün parçası olan işçi sisteme hizmet eder , bilgi işçilerinin söz konusu olduğu günümüzde ise sistemin işçiye hizmet etmesi gereklidir.
*Önemli olan bir işe yatırılan sermayenin büyüklüğü degil , sermayenin üretkenliğidir.
*Yeni sektörlerde liderlik buluşçulukla kazanılıp korunabilir.
*Büyük olmanın anahtarı , insanların sahip oldukları potansiyelleri görmek ve o potansiyellerin geliştirilmesine zaman ayırmaktır.
*Şirketlerin liderleri gelecek vaat eden porfesyonellere zaman ayrımalılıar, onları tanımalılar ve onlarda lideri tanımalılar, onlara rehberlik edip söylediklerine kulak vermeliler,önlerine sorun koyup teşvik etmeliler.
5)İNSANLARLA İLGİLİ KARARLAR NASIL ALINMALI?
*Yöneticiler insanları yönetmeye ve insanlarla ilgili kararlra almaya her şeyden daha çok zmaan harcarlar ve harmalılarda.Sonuçlarının etkileri bu kadar uzağa giden yada geri döndürülmesi bu kadar zorbaşkab bir karar yoktur.
*Yöneticiler büyük ölçüde kötü terfi ve kadro kararları almaktadır.Bütün kayıtlar göre doğru isabet oranı %33 ün üzerinde degildir, yani bu kararların ancak üçte biri doğru çıkmaktadır.Kalan üçte biri asgari düzeyde etkin olmakta , üçte biri de tamemen yanlış olmaktadır.
*General motors un başında bulunduğu kırk yılı aşkın süre içinde Alfred P. Sloan, imalat yöneticileri,nezaretçiler, mühendislik yöneticileri ve en küçük bir aksesuar bölümündeki mekanik ustalarına kadar her bir elemanını kendisi seçmiştir.
İNSAN LA İLGİLİ KARARLARDA TEMEL İLKELER
-Eğer ben bir insanı bir işe yerleştirmişsem ve o performans göstermiyor sa , yanlış yapmışım demektir.O kişiyi suçlamak benim işim olamaz,yakınmak benim işim olamaz bir yanlış yapmışım demektir.
-Askerin yetkin bir komutana sahip olma hakkı vardır.Kuruluşlarındaki sorumlu kişilerin performans göstermesini sağlamak yöneticilerin görevidir.
-Yöneticilerin aldığı kararların hiçbiri insanlarla ilgili kararklar kadar önemli değildir , çünki kuruluşun kapasitesini belirleyen şey bu kararlardır.O nedenle en iyisi bu kararları en iyi şekilde almaktır.
YAPMAMAK GEREKEN ŞEY ;yeni kişilere yeni büyük görevler vermeyin , bunu yapmak sadece riskleri artırır.Bu tür görevler davranış ve alışkanlıklarını bildiğiniz ve kuruluşunuz içinde güven ve itimat kazanmış birisine verin .Yüksek nitelikli yeni bir elemanı önce beklentilerin bilinir ve yardımın erişilebilir oldğu yerleşik bir konuma getirin.
*Avrupada ki yeni şirketlerine yine avrupadan parlak yeni yöneticileri alan amerikan şirketlerinin tamamında bu kişilerbaşarısız olmuştur.Oysa aynı şekilde avrupadaki yeni işleri için Amerikadan merkezin tanıdığı ve benzer şekilde kendilerinin de merkezi tanıdığı kişileri gönderen Şirketlerde ise bu farklı olmuş başarılı şekilde işlerini avrupada oturtmuşlardı.Oysaki bu insanlar avrupayı ve şartlarını bilmiyorlardı.
*Savaş ittifaklarındaki başlıca sorun , zaferi , performansından çok şöhretiyle tanıdığınız meslektaşınız bir komutana emanet etmek zorunda olmanızdır.
İNSANLA İLGİLİ KARAR ADIMLARI

  • a-Görevi etraflı olarak düşünün
  • b-Potansiyel olarak nitelikli insanların sayısına bakın
  • c-Adayları nasıl gözden geçireceğinizi iyi düşünün.Merkezi soru “bu yada şu aday ne yapabilir ne yapamaz?” sorusu degil, daha çok ” her bir adayın sahip olduğu güçlü yanlar nelerdir ve bunlar sözkonusu görev için doğru olan yanlarmıdır?”sorusudur.Önemli olan görevi yerine getirme yeteneğidir.Eğer bu varsa , şirket her zaman gerisini sağlar .Eğer yoksa , gerisi bir işe yaramaz.Truman , “kişisel zayıflıkları boşverin , bana önce o kişinin neler yapaabilecegini söyleyin “der.
  • d-her bir adayı kendisiyle birlikte çalışmış birkaç değişik kişiyle tartışın .Her birimizin ilk izlenimleri, ön yargıları , beğendiği ve beğenmediği yanlar vardır, o nedenle başka insanların düşündüklerine kulak vermemiz gerekir
  • e-Göreve gelecek kişinin görevi anlamış olduğundan emin olun .Yeni kişi göreve geldikten 3-4 ay sonra önceki görevlendirmelelerin gereklerinden çok yeni görevin talepelrine odaklanmaya başlar.o kişiyi çağırıp kendisine şunları demek yöneticisiin sorumluluğudur: “Terfi alabilmek ve hak etmek için yapmış olduklarını yapmaya devam etmek yapabilecegin en yanlış şeydir”.çünki terfi eden kişi genelde “birşeyeleri doğru yapmış olmalıyım , yoksa yeni büyük göreve beni getirmezlerdi .O nedenle şimdi , terfi almak için geçmişten yaptığım şeyleri daha çok yapmam en doğrusu olacaktır ” diye düşünür.Ama yeni ve farklı bir görevin yeni vefarklı bir davranış gerektirdiğini çoğu kişi anlamaz.

*Mühendis için gereken performans ile yönetici olarak gösterilecek performans arasında hiçbir ilişki yoktur.
*Eğer bir çalışma türünden bir başkasına geçiş iyi sonuç vermediyse , bu kararı alan yönetii bu uyumusuzluğu hemen düzeltmelidir.yapılması gerken uyumsuz kişinin eski görevine yada bir benzerine geri dönmesine izin vermektir.
*Ne zaman bir görev daha önceki görevlerinde iyi performans göstermiş iki kişiyi art arda yere sererse , şirket DUL BIRAKAN bir görevle karşı karşıya demektir.Böyle bir görevi lağvetmek gerekir.Olağan yetkinlikte insanlarınyerine getiremediği bir görev, elaman bulmanın mümkün olmadığı bir görevdir.
*Doğru insan kararları almak bir kuruluşu iyi kontrol etmenin en iyi aracıdır.
*Yöneticiler kararlarını gizli tutmaya ne kadar çabalarsa çabalasınlar , insanlarla ilgili kararlar gizli kalmaz.görünürlük doğalarında vardır.
*Şirketlerde insanlar , başkaları ne için ödüllendiriliyorsa ona göre davranma eğilimindedirler.Eğer ödülleri performansızlığa , dalkavukluğa yada kurnazlığa gidiyorsa , o zaman örgüt kısa süre içerisinde performanssızlık , dalkavukluk yada kurnazlık batağına saplanıp kalacaktır.
6-BULUŞÇULUK DİSİPLİNİ
Buluşçuluk , bir şirketin ekonomik ve sosyal potansiyelinde bilinçli ve yoğun değişim oluşturma çabasıdır.
BULUŞÇULUK KAYNAKLARI
Bir şirket yada sektöre ki fırsat alanları

  • -beklenmedik olaylar
  • -Bağdaşmazlıklar
  • -Süreç gerekleri
  • -sektör ve pazar değişiklikleri
  • -demoğrafik değişimler
  • -algılamalardaki değişimler
  • -yeni bilgi dir.

Bu alanlar farklı farklı olsalarda ,birbirleriyle iç içe geçebilirler ve buluşçuluk potansiyeli aynı anda birden çok alanda bulunuyor olabilir.
BULUŞÇULUK İLKELERİ
*Bir buluşun verimli olabilmesi için , basit ve odaklı olması gerekir.Tek bir şeyi yerine getirmelidir, aksi takdirde insanların aklını karıştırır.
*Etkili buluşlar küçük çapta adımlarla başlar.Gösterişli değildirler.
*Buluçuluk en baştan liderliği hedeflemiyorsa ,yeterince buluşçu olma olasılığı yoktur.
*Buluşçuluk dehadan çok çalışmaya bağlıdır ,bilgi gerektirir.Çoğu zaman hüner gerektirir.
*Buluşçuların birden fazla alanda çalışması seyrek rastlanan birşeydir.
*Buluşçulukta ,diğer her uğraşta da olduğu gibi ,yetenek ,hüner ve bilgi sö konusudur.Ama bütün bunlar verili olsa bile , buluşçuluğun gerektirdiği şey çok ,odaklı ,ve amaca yönelik çalışmadır.Azim kararlılık , kendini işe adama yoksa ,yetenek , hüner ve bilginin yararı olmaz.
7-İŞ ETKİNLİĞİ İÇİN YÖNETMEK
*Yöneticinin görevi, çalışmak , çok sıkı ,talepkar ve risk alarak çalışmaktır.
KRİTİK SORULAR

  • a- YÖNETİCİNİN GÖREVİ NEDİR?
  • Mevcut istihdam edilen yada erişilebilir kaynaklardan mümkün olan en iyi ekonomik sonuçları almaya çalışmaktır.Ama iş hayatındaki kaynak ve çabaların dağılımındaki analizde ortaya çıkan sonuç şudur;ZAMANIN ,EMEĞİN , DİKKATİN VE PARANIN ANA YIĞINI , birinci olarak fırsatlardan çok “problemlere” ,ve ikinci olarak , olağan üstü başarılı performansın sonuçlar üzerinde ancak asgari etkisi oalcağı alanlara gitmektedir.
  • b-BAŞLICA PROBLEM NEDİR?
  • Temel problem etkinlik ve verimlilik arasındaki kafa karışıklığıdır.Bu aynı zamanda DOĞRU ŞEYLERİ YAPMAK İLE ŞEYLERİ DOĞRU YAPMAK arasınaki ayrımdır.KESİNLİKLE YAPILMAMASI GEREKEN BİRŞEYİ BÜYÜK BİR VERİMLİLİKLE YAPMAK KADAR YARARSIZ HİÇBİRŞEY OLAMAZ.Ne varki elimizdei araçların , özellikle muhasebe kavaram ve verilerimizin hepsi verimliliğe odaklanmalıdır.Ama asıl ihtiyaç 1-olası önemkli sonuçlarla ilgili etkinlik alanlarını belirlemenin bir yolunu ve 2- bunlara yoğunlaşmanın bir yöntemini bulmaktır.
  • c-İLKE NEDİR?
  • İş kuruluşları doğanın değil, toplumun bir olgusudur. Ne varki toplumsal olaylar Gaus eğrisine benzer şekilde U gibi dağılım oluşturmazlar.toplumsal bir durumda çok küçük sayıdaki olay ,bütün sonuçların yüzde 90 ından sorumluyken , olayların büyük çoğunluğu sonuçların en çok yüzde 10 yad daha azından sorumludur.

Binlerce müşteri arasından sadece bir avuç müşteri siparişlerin büyük çoğunluğunun sahibidir, yüzlerce kalem içinde ancak bir avuç ürün gelir hacminin büyük çoğunluğunu üretir bu böyle devam eder.
yüzlerce satıcı içinden bir avuç satıcı her zaman bütün yeni işlerin üçte ikisini yada daha fazlasını üretir.tonajın büyük kısmı az sayıdaki üretim bölümünde üretilir.
Aynı şey pratikte bütün personel problemleri için de geçerlidir.Sorunların büyük çoğunluğu her zman birkaç yerden yada bir grup çalışandan kaynaklanır.Aynı şekilde işten kaytarmaların, işçi devrinin , bir öneri sisteminde gelen önerilerin ve iş kazalarının büyük çoğunluğuda.
GELİR İLE MALİYET
*Sonuçların %90 ı olayların ilk %10 u tarafından üretilirken , maliyetlerin %90 nı geri kalan ve sonuç üretmeyen olayların %10 u tarafından üretilir.
*EKON0MİK SONUÇLAR GELİRLE BÜYÜK ÖLÇÜDE DOĞRUDAN ORANTILIDIR, BUNA KARŞILIK MALİYETLER İŞLEM SAYISIYLA DOĞRU ORANTILIDIR.
*50.000 TL lik sipariş almak ile 500 liralık sipariş almak aynı maliyetlidir.
*satış yapmayan yeni bir ürün tasarlamak , “kazanan “bir ürün tasarlamak kadar pahalıdır
*Küçük bir siparişin yazı çizi işlerinin maliyeti büyük siparişinki kadardır, aynı sipariş girişleri ,üretim talimatları , programlama, faturalama maliyetleri ve işlemleri gibi
*kural olarak , bir ürünü yapma , paketleme ve nakletme mlaiyeti , küçük bir sipariş için , büyük sipariş için olduğu kadardır.Hatta çoğu imalat sektörülerinde emek te ” sabit ” bir maliyettir.Hacim ile dalgalanan bir maliyet olmaktan çok , belli bir süre boyunca aynıdır.Sadece satın alınan malzeme ve parçalar gerçekten “değişken “maliyetlerdir.
*Normal olarak gelirler ve çabalar daha çok pratikte hiçbir sonuç üretmeyen olayların %90 ına dağılırlar.Olayların sayısına göre dağılırlar ,sonuçlara göre değil.En kötü şekilde yanlış dağılan en pahalı ve potansiyel olarak en üretken kaynaklardır,yani başka bir deyişle yüksek eğitimli insanlar.Çünki işlemlerin ana kütlesinin yarattığı basınç , kişinin gururu gereği , üretken olsun yada olmasın , zor olan şeyleri yapma eiglimi tarafından daha da kuvvetlendirilir.
*Büyük bir mühendislik firmasındaki mühendislerin çoğu sıkı çalışmakla birlikte sonuçlar az katkıda bulunur.Çünki bu mühendislerin çoğu “ilginç” problemler, özellikle çok küçük müşterilerin problemleri üzerinde çalışıyordu, bunlar çözüldüklerinde ya hiç yada çok az iş üretilebilecek olan problemlerdi.
*Bir çok şirkette satış elamanları yanlış dağılmışlardır.Satış elamanlarının en büyük grubu (özellikle etkin olanlar) genellikle “satması zor “ürünlere ayrılırlar, bunların satmasının zor olmasının nedeni , ya “dünün ürünleri “yada yönetimin çaresiz bir şekilde kazanan ürün haline getirmeye çaLıştığı sıradasn ürünler olmalarıdır.Yarının önemli ürünleri nadiren ihtiyaç duydukları satış çabasına sahip olurlar ve pazarda çarpıcı bir başarı elde eden ve o nedenlede var güçle desteklenmesi gereken ürün ise ihmal edilir.
*birço şirkette tasarım ekipleri , pazar geliştirme , hatta reklam çabaları , SONUÇLARA GÖRE DEĞİL İŞLEMLERE GÖRE , ÜRETKEN OLANA GÖRE DEĞİL ZOR OLANA GÖRE , BUGÜNÜN VE YARININ FIRSATLARINA GÖRE DEĞİL DÜNÜN PROBLEMLERİNE GÖRE DAĞITILMIŞLARDIR.

HESAP VERMEK ZORUNDA OLMAYAN MUHASEBE
*Maliyetlerin karşılanacağı kaynakları gelirler üretir , ama YÖNETİM SÜREKİ OLARAK BU MALİYETLERİ GELİR ÜRETEN FAALİYETLERE YÖNLENDİRMEYE ÇALIŞMADIĞI SÜRECE , bunlar “hiçbirşey üretmeyen ” faaliyetlere sürüklenme eğliminde olacaklardır.
*Muhasebeci bir ürünün maliyetlerinden çok bir birim çıktı başına düşen maliyetle ilgilidir.Odak noktası kar akışından çok kar marjındadır.Kar akışı ise kar marjı çarpı ürün devrine eşittir.
TÜFEK YAKLAŞIMI
*Doğru sonuçla nelerdir?Şirketin elindeki mevcut kaynaklardan olası en iyi ekonomik sonuçları ve performansı çıkarabileceke en iyi eylem hattı hangisidir? bunların doğru cevapları ise şunlardır

  • a-Ekonomik sonuçlar için , yöneticilerin çabalarını en büyük gelir miktarını üretecek olan en küçük sayıdaki ürün , ürün hattı , hizmet , müşteri , pazar,dağıtım kanalı , nihai kullanım ve benzerlerine yoğunlaştırmaları gerekir.
  • b-Ekonomik sonuçlar aynı zamanda , elamanların çabalarını gerçekten önemli iş sonuçları üretebilecek az sayıda faaliyete yoğunlaştırmalarını gerektirir , diğerlerine elaman ve elaman çabasının mümkün olan en az kısmı ayrılmalıdır.
  • c-Etkin maliyet kontrolü de aynı şekilde çaba ve emeğin maliyet performansının iyileştirmesinin iş performansı ve sonuçları üzerinde önemli etklieri olacağı az sayıda alana yani görece küçük bir verimlilik artışının büyük bir ekonomik etkinlik artışına yol açabileceği alanlara yoğunlaştırılmasını gerektirir.
  • d-Yöneticiler kaynakları , özellikle yüksek nitelikli insna kaynaklarını yüksek ekonomik sonuçlar içeren fırsatlar getirecek faaliyetlere ayrılmalıdır.

BAĞIŞLANMAZ HOVARDALIK DÖNEMİ
*Her şirket ekonomik yükselme dönemi biter bitmez kötü performans gösterir ve buna şaşmamak gerekir.çünki ;
a-ÜRÜN YOĞUNLAŞMASI YERİNE ÜRÜN DAĞINIKLIĞI SÖZ KONUSUDUR.Her şirket en başta her “özel” talebi karşılayabilir, her çeşitlilik talebinin tahmin edebilir, hatta bu tür talepleri özendirebilir.Fakat sonuçta , zamanla çoğu büyük şirket tipik olarak ürün hattında binlerce kalem ürünle baş başa kalıyor ve çoğu durumda bunlar arasında gerçekten “satan” ürün sayısı 20 nin altındadır.Ne varki satış yapmayan 999 ürünün maliyetlerini bu 20 yada daha az kalem ürünün gelirleri karşılamak zorunda kalıyor.
Böylelikle muazzam bir “özel” ürünler yelpazesini sübvanse ederek hacimli ürünlerdeki rekabetçi avantajımızı kendi elimizle eritiyoruz, oysa bu ürünlerin çok azı kendi gerçek maliyetlerini karşılyabiliyor.
“Herşeyden biraz yapalım” şiarımız olmuş gibi görünüyor, personel araştırmsı , ileri mühendisilik , müşteri analizi , uluslar arası iktisat, yöneylem araştırması , halkla ilişkiler ve benzeri.Sonuçta muazzam kadrolar oluşturuyor , ama herhangi bir alanda yetericince ilerleyebimek için yeterince çaba yoğunlaştıramıyoruz.
DAHA İYİ YÖNETMEK İÇİN ÜÇ DEV ADIM
a-ANALİZ; Burada yöneticiler şunları belirlemek zorundadır.
-ürünlerin fırsatları ve gerçek maliyetleri.
-Değişik kadro faaliyetelerinin potansiyel katkıları
-ekonomik bakımdan önem taşıyan maliyet merkezleri
b-DAĞILIM ; Burada yönetici kaynakları öngörülen sonuçlara göre dağıtmalıdır.Bunu yapmak içinse bilinmesi gerekenler
-kaynaklar nasıl dağıtılmış duurmda?
-en büyük fırsatları içeren faaliyetleri desteklemek için kaynakların nasıl dağılmaları gerekir?
-var olandan olması gerekene geçebilmek için hangi adımları atmak gerekir?
c-KARAR ;Yönetici , en cancılı adımı atmalıdır artık.Bu fırsat ve sonuç getirmekten çok dağınıklığa yol açan ürünlerin , kadro faliyetlerinin yada maliyetlerinin yada maliyet alanlarının hangileri olduğuna karar vermektir.Az yada çok hiçbir üretken kaynaklar bu alana dağıtılmalıdır.
MALİYET MERKEZLERİ
Maliyet kontrol çabalarının yoğunlaşacağı alanları tesbit etmek gereklidir.Birçok şikretin maliyet kontrol çabaları “imalat ” üzerinde yoğunlaşır.Ama bu alan kökten bir süreç değişimi gibi gerçek bir “atılım” dışında , kazanabilecek fazla birşey yoktur.Potansiyel olarak en üretken maliyet merkezleri ya “işletmenin dışındadır” (özellikle dağıtımda) veya yönetimin nariden gördüğü “paranın maliyeti” gibi alanlardır.
*OLMASI GEREKEN pratik adım kaynakların şu anda ürün hatlarına , eleman destekleme faaliyetlerine ve maliyet merkezlerine nasıl dağıldığını analiz etmektir.bu analizde aşagıdaki sorular sorulmalıdır ;

  • a-reklam ve promosyon paraları doğru ürünlere gidiyormu?
  • b-şirketin dağılım programı en iyi insanları ve onların faaliyetlerini destekliyormu?
  • c-Bu iyi insanlar tam zamanlı olarak önemli görevleremi veriliyor , yoksa herhangi bir görevi düzgün bir şekilde yerine getireemeyecekleri şekilde çok sayıda görevlendirmeymi dağılmış durumdadır?

ÖNCELİK KARARLARI -ÜRÜNLERDE KARARLAR
Burada geçerli tek kural vardır;
EN BÜYÜK POTANSİYEL FIRSAT VE SONUÇLARI BARINDIRAN ALANLARA , BİR SONRAKİ DAHA AZ VAAT EDEN ALAN HERHANGİ BİRŞEY ALMADAN ÖNCE , TAM KAYNAK DESTEĞİ SAĞLANMALIDIR.
-Ürünler genelikle altı grup halinde bir araya gelme eğilimindedir.Bunlar yüksek katkı potansiyeli taşıyan iki grup , düşük yada eksi katkı potansiyeli taşıyan üç grup ve arada bir yerde olan bir grup vardır.bu ürün grupları ise;
*Yarının gelir getiricileri
*bugünün gelir getiricileri -dünün buluşçuları
*geniş çaplı bir adım atıldıında net bir katkı sağlayıcı haline gelebilecek ürünler
*Dünün gelir getiricileri
*Sıradan ürünler , dünün yüksek umut vadeden ama iyi sonuç almamış ürünler
*İflas eden ürünler
Bir işletme için , ” Az kalsın başarıl olacaktı”türünden bir üründen daha yıkıcı bir şey olamaz.
Şu yada bu ürüne daha şans verme yolundaki bütün ricacılara veya muhasebecinin bütün maliyetleri karşılıyor şeklindeki yanıltıcı kanıtlarına , yada satış yöneticisinin tam bir ürün hattına sahip olmalıyız şeklindeki iddalara aldırmayın
*BİR İŞLETMENİN HER ÜRÜNÜ VE HER FAALİYETİ DAHA BAŞLAR BAŞLAMAZ KENDİNİ GEREKSİZLEŞTİRİR.Bir işletmedeki her ürün , her faaliyet veya operasyon her iki yüç yılda bir yaşam gücü bakımından sınava tabi tutulmalıdır.Bunlardan her biri için şu soru gündeme getirilmelidir ” Eğer bu işe başlamamış olsaydık , şu anda girermiydik?” .Eğer cevap “hayır “ise bir sonraki soru şöyle olmalıdır:”Bu işten nasıl ve ne kadar çabuk çıkabiliriz?”
*YÖNETİCİNİN ÇALIŞMASININ NİHAİ ÜRÜNLERİ ,BİLGİ VE İÇ GÖRÜDEN ÇOK KARARLARI VE EYLEMLERİDİR.KRİTİK KARARLAR ÇABALARIN DAĞITIMINA İLİŞKİNDİR.
*KAYNAK DAĞILIMINDA ÖZELİKLE YÜKSEK POTANSİYELLİ İNSAN KAYNAKLARININ DAĞITILMINDA, EN BÜYÜK VAAT İÇEREN ALANLARIN İHTİYAÇLARI MÜMKÜN OLDUĞU KADAR EKSİKSİZ KARŞILANMALIDIR.

İKİNCİ KISIM
—— YÖNETİCİNİN DÜNYASI —
8-YÖNETİCİLERİN İHTİYAÇ DUYDUĞU BİLGİ VE ENFORMASYON
Bu yüzyılda çok büyük hızla artan veri işlem kapasitemizin yönetimle ilgili katkıları sınırlı oldu.Bu gelişmenin en büyük verdiği katkı operasyonlara oldu.
MALİYET MUHASEBESİNDEN SONUÇLARIN KONTROLÜNE
Günümüzde firmalar geleneksel maliyet muhasebesinden faalihyete dayalı maliyetlendirmeye geçmiş olmalıdır.Faaliyete dayalı maliyetlendirme , özellikle imalatta , iş sürecinin farklı bir kavramını , hemde ölçmenin farklı yollarını temsil etmektedir.
*Rekabet gücü ve karlılık açısından önemli olan maliyet , sürecin bütününün maliyetidir.faaliyete dayalı maliyetlendirmenin kayda aldığı ve yönetileiblir kıldığı budur.
*Geleneksel maliyet muhasebesi bir şeyi , örneğin bir vidayı yapmanın kaça mal olduğunu ölçer.FAALİYETE DAYALI MALİYETLENDİRME BİRŞEYİ YAPMAMANIN ,örneğin makinaları düşük kapasite ile çalıştırmanın ,gerekli bir parçanın gecikmesinin , hatalı birişin yeniden işlenmesinin , maliyetini de kaydeder.
*Geleneksel maliyet muhasebesinin kaydetmediği ve kaydedemediği yapmamanın maliyetileri çoğu zmaan yapmanın maliyetlerine eşittir ,hatta bazen bundan da büyüktür.O nedenle ,faaliyetlere dayalı maliyetlendirme , sadece çok daha iyi bir maliyet kontrolünü mümkün kılmakla kalmaz , aynı zamanda SONUÇLARI KONTROL ETMEYİ de sağlar.
*faaliyete dayalı maliyetlendirme ,imalat maliyetlerini önemli ölçüde ,kimi zaman üçte biri kadar azaltabilir.Sonuç kontrolü üzerinde yoğunlaşmakla ,düşük fiyatlarla ve düşük kar marjlarına rağmen karlılıklarını artırma imkanını şirketler sunar.
*Hizmetlerin maliyetleri konusunda daha ayrıntılı düşünmek , her türlü işte , müşteri kazanma ve korumanın maliyetlerine ilişkin yeni bilgiler elde etmeye yardımcı olur.
YASAL HAYALLERDEN EKONOMİK GERÇEKLİĞE
*Artık operasyonlarınızın maliyetlerini bilmek yeterli değildir.BAŞARILI REKABET İÇİN ,bir firmanın ekonomik zincirinin bütününün mlaiyetini bilmesi ve maliyetleri yönetebilmek ve sonuçları en falzaya çıkarabilmek için zincirin öteki halkalarıyla birlikte çalışması gerekir.
*iş dünyası tarihinde , hiç bilinmeyen bir firmanın birden ortaya çıkıp birkaç yıl içinde ,çok bir çabada sarf etmeden ,yerleşik liderleri geride bıraktığının sayısıs örnekleri vardır.Bu türörneklerlerde yeni firma her zaman ,yaklaşık yüzde 30 luk muazzam bir maliyet avantajına sahiptir.çünki yeni firma kendi maliyetlerini değil ,ekonomik zincirin bütününün maliyetini bilmekte ve yönetmektir.Bu tür firmalar bütün maliyet unsuurlarını tek bir maliyet akışı olarak yönetirler.
*Ekonomik maliyet zincirini yönetmek giderek bir zorunluluk haline gelmektedir.Yöneticiler sadece maliyet zincirini değil şirket stratejisini ve ürün planlamasını kısaca herşeyi bir bütün olarak örgütlemesi ve yönetmesi gerekmektedir.
*Maliyet güdümlü fiyatlandırmadan fiyat güdümlü maliyetlendirmeye geçilmesi , firmaları eknomik zincir maliyetlendirmesine zorlayan güçlü bir kuvvettir.
*Eski sistemede şirketler maliyetlerinden yhola çıkarak kar ekleyip fiyatı oluşturuken , kabul edilebilri maliyetleri , daha tasarım aşamasından başlayarak müşterinin ödemeye istekli olacağı fiyat belirlenme artık asıl yöntemdir.Bunu yapabimek için ise ekonomik zincirin bütününün maliyetini bilip yönetmekle mümkündür.bu sistemin başarısı için zincirdeki bütün firmaların aynı , en azından birbirileriyle uyumlu muhasebe sistemlerine sahip olmaları gerekir.İlave olarak başka bir zorunluluk ise bu sistem için şirkeler arasında enformasyon paylaşmını gerektirmektir.
*Ne olurs olsun , ekonomik zincir maliyetlendirmesi giderek yerleşecek , tersi durumdda buna ulaşamayan firmalar üstünlüklerini kısa sürede yitireceklerdir.
ZENGİNLİK OLUŞTURMADA ENFORMASYON
işletmelere , maliyetleri kontrol etsinler diye değil , zenginlik oluştrusunlar diye yatırıma Gerek vardır.bunu yapabilmek için yöneticilerin doğru kararlar alması bu kararları alabilmesi için aşagıdaki dört küme de toplanmış olan bilgiler olması gerekir.

  • a)temel enformasyonlar
  • b)üretkenlik enformasyonu
  • c)yetenek enformasyonu
  • d)kıt kaynakların dağılımına ilişkin enformasyon

*BİR İŞ , SERMAYE MALİYETİNDEN DAHA YÜKSEK BİR GETİRİ SAĞLAMADIĞI SÜRECE ZARARDA DEMEKTİR.İŞLETME EKONOMİYE TÜKETTİĞİ KAYNAKLARDAN DAHA AZ GERİ VERİYOR DEMEKTİR.Açıklanan karlar sermaynin maliyetini aşmadığı sürece maliyetler ödenmiş sayılmaz.bu zaman a kadar zenginlik oluşturmuyor aksine tahrip ediyor demektir.Bu ölçü alındığında gerçek kar eden firma sayısı çok azdır.
*üretkenlik bilgisi elde etmede bir alette kıstas alma(bencmarking), kendi performansını sektördeki en iyi performansla karşılaştırmaktır.Kıstas alma , doğru bir yaklaşımla , bir şirketin aypabildikelrini herhangi başka bir örgütünde yapabilecegini varsayar.Ayrıca gene doğru olarak , en az lider akdar iyi olabilmenin rekabet edebilir olmanın ön koşulu olduğunu kabul eder.
*Liderlik ,başkalarının kesin olarka yapamadıkalrını yada ancak çok zor yada kötü olarak yapabildikeri şeyleri yapmaktır.
*liderlik , pazar yada mütşeri değerini üretici yada tedarikçinin özel bir niteliğiyle kaynaştıran çekirdek yetkinliklerinin bir sonucudur.kendinin ve bir rakibinin performans kayıtlarını özenle tutmak ve özellikle beklenmedik başarılara ve aslında iyi olması gereken alanlardaki beklenmedik başarısızlıklara dikkat ederek çekirdek yetkinliğinizi gözlemleyebilir ,bunun zayıfladığnı yada güçlendiğini gözlemleyebilirisiniz.
*yöneticiler tek bir yatırım önerisini ele almaması , fırsatlar ve riskler arasındaki projeler arasında seçim yapmalıdır.
*Bir sermaye yatırım önerisi, hangi sonuçlara hangi sürede ulaşılacağı gibi somut belirlemeler gerektirir.
*Firmalarda ,insanların somut beklentilerle işe yerleştirilmesi ve daha sonra sonuçaların sistemli bir şekilde değerlendirilmesi gibi uygulam olmalıdır.
*Örgütün içinde yanlızca maliyet merkezleri vardır , tek kar merkezi alım gücüne sahip müşterilerdir.Köklü değişimler ise her zaman müşteri olmayanlarla başlar ve önem kazanır.
*İŞ HAYATINDAKİ BAŞARISIZLIKLARIN CİDDİ BİR NEDENİ DE , koşulların yani vergiler,sosyal yasalar ,pazar tercihleri ,dağıtım kanalları gibi mutlaka bizim onları düşündüğümüz yada en azından olmaları gerektiğini düşündüğümüz gibidir,şeklindeki ortak varsayımdır.
*Sadece veri sunmak yeterli değildir.Verilerin stratejiyle bütünleştirilmesi ,firmanın varsayımlarını test etmesi ve mevcut görümünü sorgulaması gerekir.
*Geleneksel düşünce yapımız iş yapmayı hep ucuz alıp pahalı satmak olarak algılamıştır.Yeni yaklaşım ise , firmayı değer ekleyen ve zenginlik yaratan bir örgüt olarak tanımlamaktadır.

9-ETKİN YÖNETİCİYİ ETKİN YAPAN NEDİR?
*Etkin bir yöneticinin , lider olması gerekmez.Hary TRUMAN ın bir gram karizması yoktu, ama kendisi ABD tarihinin en etkin yöneticilerinden biriydi
*ETKİN YÖNETİCİLERİN İZLEDİĞİ SEKİZ İLKE;

  • -“Yapılması gereken nedir?” diye soruyorlar
  • -“kuruluş için doğru olan nedir?” diye soruyorlardı.
  • -Eylem planı geliştiriyorlardı
  • -Kararların sorumluluğunu üstleniyorlardı.
  • -İletişimin sorumluluğunu üstleniyorlardı
  • -Problemlerden çok fırsatlara odaklanıyorlardı.
  • -Üretken toplantılar yürütüyorlardı
  • -Ben yerine biz diye düşünyorlardı
  • *Etkin yöneticiler kendilerini parçalara ayırmazlar , mümkünse tek bir göreve yoğunlaşırlar.Bu görevin ne olduğunu ise ” yapılması gereken nedir ?” sorusunun cevabı belirlenir.AYNI ANDA İKİDEN FAZLA GÖREVLE UĞRAŞIRKEN ETKİN KALMAYA DEVAM EDEBİLEN BİR YÖNETİCİYLE DAHA KARŞILAŞMADIM .Etkin yönetici , öncelikler belirler ve bunlara bağlı kalır.Bir baş yönetici için öncelikli görev şirketin misyonunu yeniden tanımlamak olabilir.diğer görevler , ne kadar önemli yada cazip lurlarsa olsunlar ,ertelenir.

*Başlangıçtaki birinci öncelik taşıyan görev tamamlandıktan sonra yönetici , ilk baştaki listedeki ikinci göreve geçmek yerine , öncelikleri yeniden belirler.”şimdi yapılması gereken nedir?” diye sorar.yanıt genellikle yeni ve farklı öncelikler ortaya çıkarır.
*Etkin yöneticiler kendilerinin özellikle iyi yaptığı görevlere odaklanıp , diğer greveleri başkalarına devrederler.Kuruluşların ancak üst yönetimleri iyi performans gösterdiğinde performans gösterebilecegini , tersi durumda da kesinlikle gösteremeyecegini bilirler.
*Başarılı bir aile şirketinde , bir aile üyesi ancak kendisiyle aynı düzeydeki aile üyesi olmayan herkesten gözle görülür ölçüde üstün olduğunda terfi edilir.
*DUPONT ta kurucuların bütün erkek çocukalrı ve torunları şirkette giriş düzeyi işlere başlama hakkıına sahiptir.Giriş düzeyinin ötesinde , bir aile üyesi ancak ,ağırlıklı olarak aile dışından kişilerden oluşan bir komisyon tarafından performans ve yetenek bakımından aynı düzeydeki tüm diğer çalışanlardan üstün görülürse bir terfi alabilirlerdi.

*Eylem planı bir taahhütten çok bir niyet açıklamasıdır.Sıksık revize edilmesi gerekir , çünki her başarı yeni fırsatlar yaratır.Bu yüzden yazılı bir plan esneklik ihtiyacaını öngörmelidir.
*Etkin yöneticiler , genellikle eylem planlarına iki kontrol noktası yerleştirirler.birinci kontrol zmaan döneminin yarısında , ikicnsii ise sonun da olur.Eylem planı yöneticinin zaman yönetimi için bir temel haline gelmelidir.çünki zaman yöneticinin en kıt ve değerli kaynağıdır.
*Şirketler ve kurumlar ,sahipleri yada komuta ile degil enformasyon tarafından bir arada tutulurlar.Yönetiiler genelde ,ihtiyaç duymadıkalrı enformasyonu muazzam miktarlarda , ama ihtiyaç duydukları enformasyonu çok az almaktadırlar.Bu problemi aşmanın en iyi yolu , her yönetici ihtyaç duyduğu enformasyonubelirlemeli , bunu talep etmeli ve alıncaya kadar ısrar etmelidir.
FIRSATLARA ODAKLANIN
iyi yöneticiler ,problemlerden çok fırsatlara odaklanırlar.Problemler elbette dikkate alınmalı , halının altına süpürülmemelidir.AMA PROBLEM ÇÖZME NE KADAR GEREKLİYSEDE , SONUÇ ÜRETMEZ.Tahribatı engeller.FIRSATLARI DEĞERLENDİRMEK İSE SONUÇ ÜRETİR.
*Etkin yöneticiler değişimi bir tehditten çok bir fırsat olarak görürler.Bir çok şirkette , aylık yönetim raporunun ilk sayfasında kilit problemlerin listesi yer alır.Oysa ilk sayfada fırsatları saymak ve problemleri ikinci syafaya bırakmak çok daha akıllıca olur.
FIRSATLARA BAKMAK İÇİN DİKKAT EDİLECEKLER ;

  • -Kendi kuruluşlarındaki , rakip kuruluşlardaki yada sektördeki beklenmedik bir başarı yada yenilgi
  • -bir pazar , süreç , ürün yada hizmette var olan ile olması gereken arsındaki açıklık
  • -bir süreç , ürün yada hizmetteki yeni buluşlar
  • -sektör ve pazar yapsındaki değişimler
  • -demografi
  • -zihniyet ,değer yargıları , değerler,algılamalar ve anlamlardaki değişimler
  • -yeni bilgi yada yenibir teknoloji

*En iyi fırsatlar ile en iyi insanları listesini yapıp birbiriyle eşleştirmek gerekir.Bu uygulama japon firmaların başlıaca güçlü yönlerinden biridir.
11-YENİ ÖRGÜTLER TOPLUMU -DEĞİŞİM VE DÖNÜŞÜM
*Her örgüt değişimin yönetimini kendi yapısının içine yerleştirmelidir.Bir örgütün yapmakta olduğu her şeyi terk etmeye hazırlanması gerektiğidir.Şirketler başarılı bir ürünün , politikanın yada uygulamanın ömrünü uzatmaya çalışmaktan çok , onu terk etmeyi planlamaya başlamalıdır.
-Bir örgütün kendini yeniden inşa etmesinin 3 ana yöntemi vardır. birincisi japonların kaizen dediği , sürekli gelişmedir.İkincisi , bir şirket bilgisini değerlendirmeyi ,yani kendi başarlarının ikinci kuşak uygulamalarını geliştirmeyi öğrenmek zorunluluğudur.üçüncüsü ve sonuncusu ise buluşçuluğu sistemli bir süreç haline getirme ve buluşçuluğu örgütlemeyi ögrenmesidir.
-Değişim için , örgütlenme aynı zamanda yüksek derecede merkesizleştirmeyi gerektirir.
-Bir şirket ancak tek bir görev üzerinde yoğunlaşırsa etkili olur.Çeşitlenme , ister bir firma , ister sendika , oku hastane olsun bir örgütün PERFORMANS KAPASİTESİNİ TAHRİP EDER.Şirket ne kadar uzmanlaştı ise görevini yerine getirme kapasitede o kadar büyük olur.Şirketin tek bir fikri olmalıdır , yoksa üyelilerinin kafası karışır , ortak görevi uygulamak yerine kendi uzmanlıklarını izlerler.
*Her bilgi ancak ortak göreve yaptığı katkı kadar değerlidir.O nedenle , modern örgüt üstler va astlardan oluşan bir şirket olamaz.Bir ekip olarak örgütlenmek zorundadır.Bu tür bir ekipte , her işlev kendi işini yapar , ama üyeler en başından itibaren birlikte çalışırlar.
12 -YENİ ÜRETKENLİK MEYDAN OKUMASI
-Herkes için en temel öncelik , bilgi ve hizmet işçilerinin çalışmasının üretkenliğin artırmak olmalıdır.
-AKILLICA çalışmak , daha sıkı yada daha uzun çalışmak zorunda kalmadan daha üretken çalışmaktır.Akıllıca çalışmak , imalatta üretkenlik artışının sadece bir anahtarı , bilgi ve hizmet çalışmasında ise tek anahtardır.
-Bilgi çalışmasında çok daha büyük sonuçlar üretmek için , görevi tanımlamak ve yapılması gerekmeyen şeylerden kurtulmak zorunludur.
-çalışanların büyük çoğunluğu , giderek daha çok hiç yada çok az değer katan ve bu profesyonellerin sahip oldukları niteliklere ve aldıkları ücretle falza bir ilgisi olmaan faaliyetler yapmak zorunda kalıyorlar.Mesela satış elamanları parçalanmış durumdadır.Satış temsilcileri zamanlarının üçte birinin müşterileri aramak yerine rapor hazırlamaya ayırıyorlar.Mühendisler de iş istasayonlarında meşgul olmaları gerekirken , bir toplantıdan diğerine koşuşturuyorlar.
-Mimarlık gibi ölçümlenmeyen niteliksel işlerde , üretkenliği artırmak için ” Ne işe yarıyor?” sorusunu sormak , ama aynı zamanda süreci adım adım ve faaliyet faaliyet analiz etmek de gerekir.Standartları tanımlamak ve bunları çalışma sürecine dahil etemek temel önem taşır.
-ÜRETKENLİKLE ÖNEMLİ ARTIŞLAR İÇİN , Görevi tanımlamak , çalışmayı göreve yoğunlaştırmak ve performansı tanımlamak gerekir.bunları tekrar tekrar üç beş yılda bir yapmak gerekir.üretkenlik kazanımlaraına sürekli öğrenme eşlik etmelidir.
*Kuruluşlarda , özellikle büyük kuruluşlarda yaygın olarak görülen yozlaştırıcı hastalığı yani kısıtlı kaynaklarını çok az sayıda ama üretken çabaya yoğunlaştırmak yerine “ilginç” olan yada “karlı görünen” şeylere dağıtmak gibi hatalardan kaçındıracak tek şey odur.
*Şirketlerin yönetim kuruulları baş yöneticinin performansını önceden belirlenmiş iş hedefleri ile karşılaştırarak değerlendiren büyük şirket yönetim kuruluna çok ender rastlanmaktadır.
*Şirketlerdeki eski gönüllüleri motive etmenin ve tutmanın en etkin yolu da , onların uzmanlığını kabul edip onları yeni gelenleri eğitmede kullanmaktır.
*Yöneticilerin kendi görevlerinde yeterince meydan okuma , yeteirince katkıda bulunma fırsatı , yeterince sorumluluk olmalıdır ki tatmin olsunlar.
14-YÖNETİM VE DÜNYA İŞLERİ
yönetim az sayıda ilkelerden ibarettir.Bu yönetim ilkeleri ise ;

  • a-Yönetim insanlarla ilgilidir.Görevi insanları ortak performans gösterebilir hale getirmektir, güçlü yanlarınnı etkin ve zayıf yanlarını önemsiz kılmaktır.
  • b-Yönetim ,kültürle son derece iç içedir.
  • c-Her işletme basit , açık ve birleştirici hedeflere ihtiyaç duyar.Misyonu ortak bir vizyon sağlayacak kadar yeterince açık ve yeterince büyük olmalıdır.Kucakladığı amaçlar açık , ilan eidlmiş ve çoğu zman onaylanmış olmalıdır.Yönetimin görevi bu hedefleri , değerleri ve amaçları düşünmek , belirlemek ve örneklemektir.
  • d-işletmenin ve onun her bir üyesinin büyümesini ve ihtiyaçlar ve fırsatlar değiştikçe gelişmesini sağlamakta yönetimin görevidir.
  • e-her işletme iletişim ve bireysel sorumluluk üzerinde yükselmelidir.
  • f-Ne çıktının miktarı nede bilanço kendi başına yönetimin ve işletmenin performansı için elverişli bir ölçü olabilir.Pazar konumu ,buluşçuluk , üretkenlik , insanları gelişimi , kalite ,finansal sonuçlar , bunların hepsi bir şirketin performansı için ve var olması için yaşamsal önem taşır.
  • g-Sonuçlar duvarların içinde degildir.BİR İŞLETMENİN SONUCU TATMİN OLAN MÜŞTERİDİR.İŞLETMENİN İÇİNDE SADECE MALİYET MERKEZLERİ VARDIR .SONUÇLAR İSE DIŞARIDADIR.

*Görmek istediğinizi değil , var olanı görmek için bakabilmelisiniz.”eski ürünü korumak için hep birlikte yeni ürünü öldürmeYe çalışıyoruz” diyebilecek eleştirel kişiler ihtiyacımız var.
*küçük firmaları , yetiştirmek klüpleri gibi kullanabiliriz.firmalarımız için gerekli olan yönetiCilerin yetiştirileceği verimli topraklar bu küçük firmalardır.Çünki buraları yönetenler, büyük bir firmanın genel müdürünün yaptığı herşeyi yapmak zorundalar.
*kişinin performansı üzerinde odaklanmamız gerekiyor.İnsanlardan , gelecek bir buçuk yada iki yıl içinde firmaya en büyük katkıyı nasıl yapabileceklerini düşünmelerini talep etmeliyiz.
*iletişime gitmezseniz , iyi olduğunuz şeyleri yapabilme durumuna gelemezsiniz.
*İnsanlar güçlü oldukları yönlere ender olarak dikkat ediyorlar.
*Güç bilgiyi saklamaktan değil , onu üretken kılmak için başkalarına aktarmaktan gelir.

Reklamlar

KLASİK DRUCKER” için bir yorum

  1. Peter Drucker yönetim alanında kafa yoran herkesin okuması gereken bir yazar. Uzun yıllar önce yazmış olduğu yazılar hala güncelliğini koruyor ve bu yazılanların her biri üzerinde düşünmeye değer.

    Elleriniz dert görmesin, teşekkürler..

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s