BENDEN SONRA DEVAM .. Akın ÖNGÖR

Benden Sonra Devam

BENDEN SONRA DEVAM

(AKIN ÖNGÖR)

Başarı sürdürülebilirse gerçek başarıdır…

Yukarıdaki tek cümle aslında insanoğlunun hayatının rotasını çizen bir çizgiyi oluşturuyor.Sadece iş hayatında degil , aile hayatında , manevi hayatında da  sürdürülebilen başarı gerçek başarıdır anlayışını temel alıp hayatı ve faaliyetleri organize etmek gerekiyor.Tüm bu farklı hayat dallarında bir dönem başarılı olan insan zamanla çıkmazlara girmiş ise kazanımlarını kaybetmiş  , başladığı şiirin ritmini koruyamamış , şarkıda ki insicam bozulmuş ve eseri  tamamlayamamış oluyor.Yazar, ana konusu “GARANTİ BANKASI”  tecrübesinin etrafında örgülenen  olayların oluşturduğu bu kitabı yazıldığı tarihin ,bankadan ayrıldıktan çok sonra olma sebebinin başarının sürmesini beklemek olduğunu söylüyor.Kitapta egolar biraz öne çıksada ortadaki eserden dolayı bun mazur görmeliyiz bence.Profesyonel bir basket bolcu  geçmişi olan yazarın , bu sporun ,takım oyunu , tempo ve son dakikaya kadar mücadeleye devam etme  gibi özelliklerinin iş hayatındaki başarılanın önemkli unusurlarından birisi olması dikka çekici .Faydalı olmaslı temennisi ile aşağıdaki özeti sunuyor, özeti hazırlayan Özgür ÖZYÜREK  hanımefendiye teşekkür ediyoruz.Özete ilaveler  önümüzdeki günlerde yapılarak dahada zenginleştirilecektir.

Sürdürülebilir bir başarı hikayesi………

Akın Öngör e  Garanti Bankası’nın kapıları  bir kahvaltıyla açılmıştı. Ayhan Şahenk, Akın ÖNGÜR’ü arayarak bir kahvaltı yapmayı teklif etmiş ancak bu kahvaltıdan kimseye bahsetmemesini söylemişti. Bu gizlilikle başlayan süreç, takip eden kahvaltı toplantılarıyla devam edecek ve sonunda Akın ÖNGÖR’ü ve Garanti Bankasını zirveye taşıyacaktı.

Bu toplantılar sonrasında Ayhan Bey, Akın Bey’den Garanti Bankası’nın genel müdürü olması durumunda yapacakları konusunda bir rapor yazmasını istedi. Akın ÖNGÖR yazmış olduğu raporda; Bankanın 327 olan şube sayısını 150-160 şubeye düşüreceğini, 6.000 kişilik personel sayısını 3.800 kişiye indireceğini, yurtdışı temsilciliklerinin çoğunu kapatacağını ve Bankanın kredi değerliliğini artıracağını belirtti.

Ayhan ŞAHENK, Garanti Bankası’nı satmayı planlıyordu. Akın ÖNGÖR’ü arayarak Rahmi KOÇ ile görüşeceğini anlaşabilirse bankayı satacağını, satılmaması durumunda ise kendisini Genel Müdür yapacağını belirtti ve bankanın satış fiyatının ne kadar olması gerektiğini sordu. Akın ÖNGÖR, o yıllardaki değeri 150 Milyon $ olan banka için 1 Milyar $  alınması gerektiğini, sebep olarak da bu para ile yeni bir banka satın alarak geliştirebileceklerini söylemiştir. Bu cevap hayli ilginç olmasının yanı sıra sanki geleceğe dair sinyalleri de içinde barındırıyordu.

Akın ÖNGÖR, Garanti Bankasının 1991 Yılındaki durumunu değerlendirirken dünyadaki gelişmeler, ülkenin durumu ve bankanın mevcut durumu ile birlikte değerlendirerek gelişim projelerini buna göre hazırlamıştı. Garanti Bankasının o yıllardaki durumu, kimliğini tam oturtamamış, hangi hizmet ve ürünlerle rekabet edeceğine ilişkin net bir yol haritası bulunmayan bir kurum görünümündeydi. Piyasadaki gelişmeleri yakından takip edemeyen, değişime karşı şüpheci, devamlı eleman değiştiren, çalışanların yükselme şansının pek olmadığı bir banka…

Bankada bulunan katı hiyerarşik yapı nedeniyle hızlı ve etkin bir verimlilik sağlamak çok zordu ve süreçler de uzundu. Akın ÖNGÖR bu kötü koşullara rağmen, geçmişin ve günümüzün koşullarını doğru anlayarak geleceğe dönük tüm fırsat ve tehditleri önceden görmüştür. Garanti Bankası’nı geleceğe taşıyacak vizyonu, misyonu ve stratejileri belirleyerek yaptığı değişiklikler, sürdürülebilir başarının temel taşlarını oluşturdu.

Akın ÖNGÖR çalışmalarına şirket vizyon ve misyonunu değiştirerek başladı.

Vizyonu; “En büyük olmak değil, en iyi olmak” şeklinde, misyonu; “Etkinliğimiz, çevikliğimiz ve örgütsel verimliliğimizle müşterilerimize, hissedarlarımıza, çalışanlarımıza, topluma ve çevreye kattığımız değeri sürekli ve belirgin bir biçimde arttırmaktır” olarak değiştirdi. Garanti Bankasındaki Misyon ve Vizyon belirlendikten sonra değişim ve gelişim süreci olmuştur.

Ekonomik potansiyeli olmayan şubeler kapatılmış bununla birlikte kuruma verim sağlamayacağını düşünülen personel ile de yolları ayırarak çalışan sayısı da azaltılmıştı. Yönetim yeniden oluşturulmuş ve şirkete yeni bir dinamizm gelmişti. Bununla bölümler arası iletişim de kolaylaşmıştı.

Üst Kademe toplantılarında şirkette dikdörtgen masayı kaldırıp, ilk kez protokol sıralaması olmayan  yuvarlak masa kullanılmıştır. Genel Müdür yardımcılarının tamamı şirket gelişimi, stratejilerini, yeni hedeflere nasıl ulaşılacağını bu masada tartışmışlardır. Makamların ağırlığı yerine fikirlerin ağırlığı önemsenmiştir.

Memnun müşteri başka müşteriler getirecekti.Bu nedenle “Her müşteri bir yıldızdır” sloganı ile tüm faaliyetlerinde müşteri odaklı hareket etmişlerdir. Ticari bir işletme değil hizmet sektöründe faaliyet gösteren  bir şirket anlayışını benimsediler.

Bir şirketin başarısı o şirkette çalışan her bir kişinin buna inanmasıyla gerçekleşir. “Etkin ekip ile dünya yerinden oynatılır”. cümlesinde bunu desteklemektedir.Küçülme politikası izleyen  şirketin çalışan personelini buna inandırmak zor da olsa Akın ÖNGÖR koyduğu hedeflere ulaşılacağını çalışanlarına inandırmıştı.Böylece şirket kültürü oluşmaya başladı.

Şube sayısı 1995 yılında 317 şubeden 151 şubeye düşmüş aynı zamanda verimlilik ve karlılık artmıştır. Bundan sonra tam kapsamlı büyüme başlamıştır. Ülkelerdeki başarılı Bankaları titizlikle inceleyerek alınan tedbirleri değerlendirmiştir. Bu deneyimlerle yaşanan krizleri fırsata çevirmeyi başarmıştır.

Nokta projesiyle doğru yerde yeterli sayıda şubeler açılmıştır.

Personelinin sorunlarını dinlemiş, önemsemiştir. Bu sayede çalışanlar kendilerine ve yaptıkları işe saygı duymuşlardır. Ulaşılabilir bir genel müdür olması Şirket içi hiyerarşik yapıyı yumuşatmıştır. Bilgi akışı hiyerarşik yapının güçlü olduğu şirketlerde Personel – Şef – Müdür – Genel Müdür Yardımcıları – Genel Müdür sıralaması şeklinde giderken; Akın ÖNGÖR bu yapının şirket içinde bilgi akışını yavaşlattığını, direk iletişimin daha etkili ve doğru olduğunu görmüş ve uygulamıştır.

Öneri toplantıları düzenleyerek çalışanların fikirlerini açıkça söyleyeceği ortamlar oluşturmuştur. Çalışan kişilerin genel müdürlerine olan saygıları ve çalışanların çalışma şevkleri artmıştır. Akın ÖNGÖR Garanti Bankasının hizmet sektöründe olduğu bilinciyle, çalışanlarını kişisel bakımları yönünden de eğitecek video kasetler hazırlatmıştır. Bankanın dış görünüşü kadar çalışanların dış görünümünü de değiştirmiştir. Bu değişim süreci çalışanları olumlu motive ederek kendilerine ve işlerine olan saygılarını artırmış, yani kısaca insana yatırım yapılmasını sağlamıştır. Yaratıcılık ve yenilikçilik alanlarında çalışanları motive edip inovasyonun başlangıcını oluşturmuştur. Böylece inovasyon ve yaracılığın tek çıkış noktasının motivasyondan geçtiği başarı ile kanıtlanmıştır.

Akın ÖNGÖR sonuç olarak; çalışanları ile şirket içi etkin iletişimi; toplantılarla, video kasetlerle, e-posta sistemi gerçekleştirmiş, çalışanlarına direk olarak ulaşarak hem iyi bir yönetici hem de iyi bir lider olduğunu göstermiştir.

Ayhan Şahenk ve Akın Öngör’ün eğitime verdikleri önem Garanti Bankası’nı bugünkü konuma getiren bir diğer olgudur. Yeni tanımlanan aksiyon, işlem ve süreçlere göre çalışanların niteliklerini geliştirebilmeleri ve verimli çalışabilmelerini sağlamak için eğitim şarttı. Akın ÖNGÖRBey genel müdür yardımcılarını ve daha sonraları gerek gördüğü çalışanlarını sırasıyla yurtdışı eğitimlere göndererek onların gelişmelerine katkıda bulunmuşlardır. Herkesin fikrini özgürce ifade edebilmesi için Açıklık Eğitimi kapsamında çalışanlarından kendisini eleştirmelerini istemiş bu davranış ise çalışanların kendilerine özgüvenlerini artırarak kişisel gelişimlerinde ve dolayısıyla şirketin önünün açılmasında oldukça etkili olmuştur.

Değişim süreci Garanti Bankasının reklamlarına da yansımıştır. Banka olarak yaptıkları sosyal sorumluluk projeleri ile insana verdikleri değeri açık bir şekilde ortaya koyarak toplumun güvenini sağlamış ve bankanın itibarını bir derece daha yükseltmişlerdir. Bu yenilikler teknolojik alt yapıyı da beraberinde getirmiş, sistem geliştirme projesi ile operasyon yükünün azaltılarak, işlem merkezi olmaktan çıkarıp “satış ve hizmet dağıtım kanalı” haline getirilmesi hedeflendi.

İş süreçleri daha fazla değer üretecek şekilde düzenlendi. İş akışları sadeleştirildi.

Elektronik ticaret alanında güvenli elektronik ticareti Türkiye’de ilk olarak tescil etti.

Motivasyon konusunda kendini geliştirmiş bir yönetici olan Akın ÖNGÖR, baskı ortamlarında bile iyi bir motivasyon ile kişilerin doğru karalar verebileceğine inanıyordu. Bu stratejisini şu sözleri ile ifade etmiştir; “İnsana yatırım yap… Yetiştir… Geliştir… Gelişmiş teknoloji ile besle… Çalışana güven onu cesaretlendir… Fikirlerini ifade etmesi için imkan ver… Önerilerle gelmesi için onu yüreklendir… Çalışanlarının uygulanan önerini ve etkin çalışmalarını ödüllendir… Bunun doğal sonucu olarak motivasyon ve yaratıcılık gelecektir”. Sadece ifade etmekle kalmayıp uygulamalarını da göstermiştir. Şirket başarılarını çalışanları ile paylaşmış, güven duygusunu aşılayarak takım çalışmalarının daha başarılı sonuçlar vermesini sağlamıştır.

 “Biz” kavramı çerçevesinde yurtiçi ve yurtdışından çalışan yaklaşık 5.500 personeli toplayarak piknik düzenlemiştir. Ayrıca katılımcı sayısı çok olan bir basketbol takımı kurmuş ve biz olma kavramının başarısını ortaya çıkarmıştır.

Akın Bey ile gelen Garanti Bankasındaki bilanço değişiklikleri şu şekildedir;

–          Hissedarlarının ucuz kredi çekebileceği bir şirket olmaktan kurtulmuş, banka hissedarlar için artık bir araç değil bir amaç olmuştur.

–          Kredi almak isteyen hissedarlardan karşılında ipotek istenmiştir. Bankayı zarara uğratmayacak şartlar hazırlandıktan sonra hissedarlara kredi verilmiştir.

Türkiye’nin ekonomik kalkınması için iç tasarruflar yetmiyor, yurtdışından kredi bulunması gerekiyordu. Akın Bey ve ekibi yurtdışında yoğun görüşmelerden sonra ülkemizin kredi notunun C olmasına karşın uzun vadeli ucuz kredi bulabilmişlerdi.

Başka bir getirisi ise 1993 yılında Türkiye’de Capital Intelligence’dan A notu alan ilk çok uluslu banka olmuşlardır. Rakiplerinden öndelerdi artık… Ergun Özen Bey’in dış krediler konusundaki tutumu ve Garanti Bankasının artık güçlendiği şu sözle ortaya çıkmaktadır; “Garanti Bankası, krizler görmesine rağmen Bankada kimsenin parası kalmamıştır”.

Bankacılık sektöründe etkin bir yer almak istiyorsanız, sermayenizi devamlı büyütmek zorundasınız. İlk başlarda koyulan sermaye kadar ödenmiş sermayeyi artırmak için de hissedarların kar paylarını tekrar bankaya yatırmalarını sağlamak, güvenle mümkün olurdu. Hissedarların, bu getirinin tekrar banka bünyesinde daha büyük getiriler sağlayacağını bankanın aktif karlılığında görebilmeleri gerekiyordu. Ve artık bu görsellik sağlandığı için hissedarlar, bankalarına artık güveniyordu. Sağlam mali yapının bir diğer temel taşı ise bankanın aktif  kalitesi idi. Bankanın aktifleri kullandırılan krediler, hazine işlemleri, yatırım yapılan hisse senedi, bono, tahvil gibi değerler hazır bulundurulan nakit para, gayrimenkuller gibi varlıklardan oluşuyordu. Toplam aktiflerin içinde geri ödenmeyen krediler ve tahsil edilmeyen diğer alacaklar gibi kalemlerde yer alıyor ve bunların aktifin içinde payı yükseldikçe bankanın aktif kalitesini önemli ölçüde düşürüyordu. Bir bankanın aktif kalitesi ne kadar iyiyse bilançosu da o kadar sağlıklı olma eğilimi gösterirdi. Bilanço ise bankanın gücünü gösterirdi. Garanti Bankası, diğer bankalar adını bile bilmezken risk yönetimi uygulamaya başlamıştır. Kriz dönemlerinde bunun çok faydalarını görmüşlerdir. Krediler artık objektif kredi notu ile ölçülmekteydi. Bankayı zarara sokacak hiçbir krediye artık mahal verilmiyordu. Her yıl için bir slogan belirlenerek müşteri ile banka ilişkilerini güçlendirdiler. “Her müşteri bir yıldızdır” sloganı ile başladılar, Euro money dergisi tarafından Dünyanın en iyi bankası seçilmesine gönderme yaparak 1999 yılında “En iyiysen göster” sloganını benimsediler.

Büyük bölgeler küçük parçalara ayrıldı ve küçük pazarlar şeklinde tanımlayarak her küçük pazarda ekonomik analizler yapıldı ve oradaki potansiyel bilimsel olarak ölçüldü ve nokta porjesi ortaya çıktı. Bu proje kapsamında şube sayısında %50 artış ile 330 civarında şube sayısı, şube dışında offsite denilen 900 adet ATM hedeflendi. Hazırlıklar yapıldı.

Nokta projesi 2000 li yılların başında dağıtım kanallarının  büyümesi ve müşteriye daha geniş erişim gerçekleştirilmesi için tasarlanmıştı. Garanti Bankası için yepyeni bir logo belirlenmişti.

Organik büyüme stratejisi;

–          Verimsiz ve katma değeri düşük şubelerin kapatılması

–          İnsan kaynağı,teknoloji,süreçler ve sistemlerin yani altyapının hazırlanması

–          Alternatif dağıtım kanallarında büyüme ve müşterilere etkin erişim

–          Geniş kapsamlı mikro market analizlerine dayanarak yeni şube açılışlarıyla,müşteriler etkin erişim ve bunun alternatif dağıtım kanalları ile uyumun yönetimi (ATM’ler gibi)

AKIN ÖNGÖR Bey in bazılarının satın alınmasına karşı çıkmasına rağmen Bank Ekspresi, Osmanlı Bankasını, Tansaşı, AGF Şirketinden Garanti Sigorta için hisselerini satın aldılar.

Türkiye’de ve Dünyada sektörü etkileyebilecek krizler yaşanıyordu.Körfez Krizi, Tansu Çiller hükümeti dönemindeki büyük ekonomik kriz, Uzakdoğu’da patlak veren finansal kriz, Rusya’dan yayılan kriz bunların bazılarıydı. Akın Bey bu ortamlarda sakin kalabilmeyi başarmış bankanın kuvvetli yönlerini belirlemiş ve zararı kara dönüştürme yollarını bulmuştu.

Tansu Çiller dönemindeki krizde çoğu bankalar müşterilerden kredilerini geri çağırırken Garanti bankası bunu yapmayarak “iyi ahlaklı banka”, “kara gün dostu banka” olarak anılmaya başlamıştı ve o dönemde A notu alan çok şubeli tek banka olmuştu.

Bu gelişmeler teknolojik gelişmeleri de yanında getirdi. Garanti Bankasının başarılı olabilmesi için en önemli üç unsur: İnsan – Süreçler – Teknoloji idi. Teknolojiyi Garanti Bankasına getiren kişi Hüsnü EROL Beydi. Akın ÖNGÖR ve Hüsnü EROL yılların getireceği iş akışını da düşünerek bugün ki adıyla Garanti Teknolojiyi Bankaya kazandırdılar.

Paydaş teorisi yaklaşımı ile çalışanlarını, hissedarlarını, ortaklarını, tedarikçilerini ve patronunu memnun etmeyi başarmıştı,

Görevde olduğu süre zarfında Akın ÖNGÖR üstün i bir dönüşüm gerçekleştirmiş. Garanti Bankası’nın rating kuruluşlarından en yüksek notu alan, müşteri tarafından en çok  beğenilen, uluslararası basın tarafından en saygın kuruluş ve dünyanın en iyi bankası seçilmesini sağlamıştır.

Arzu ettiği dönüşümü gerçekleştirerek, sadece Türkiye de değil dünyada ses getiren sonuçlar elde etmiştir.

Tüm organizasyonu yeniden yapılandırmış, süreçlerini yeniden tasarlamış, lider yetiştirme projesi ile “teknolojiye ve insana son derece büyük yatırımlar yapma öngörüsü” ile ve piyasanın “en donanımlı” ve “motivasyonu, sadakati en yüksek” çalışanlarıyla ve taşıdığı “takımdaşlık” duygusuyla, benzersiz bir rekabet avantajı yakalamış, başarının sürekli kılındığı yeni liderlerin yetişip, bayrağı devraldığı, iç ve dış kaynakları hiçbir politik kaygıya pabuç bırakmayan  bir banka haline gelmiştir.

Reklamlar

BENDEN SONRA DEVAM .. Akın ÖNGÖR” için 3 yorum

  1. kitabın içinde belirtmiş ve övünüyor “öğlede açık bankacılığı ben başlattım..” binlerce kişinin öğle tatiline müdahale, İnsan haklarına saygısızlık değil mi, sordunuz mu çalışanlarınıza ?

    1. bir şubenin öğle tatilinde açık olması o şubenin insanları sınırsız çalıştırdığı anlamına gelmez, sadece tatile gidiş zamanlarında ufak bir düzenleme ile bu imkan sağlanabilir.

      1. Öğle yemeği 12:00 ile 02:00 Arasında düzenlenir ve personel iş Bölümü’ne göre 1 er saat yemek hakkknı kullanır, böylece şube kapanmadan personel de madur olmadan iş akışı devam eder.

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s