BULUTLARIN ÜZERİNE TIRMANIRKEN -CEM KOZLU

BULUTLARIN ÜSTÜNE TIRMANIRKEN

(CEM KOZLU)

ÖZETLER :

ÖZGÜR ÖZYÜREK

CEVAT KİBAROĞLU

 

They Hate You Airlines’dan Turkish Airlines ismiyle uluslararası başarı listelerine geçen bir dönüşüm öyküsü.

Bulutların üstüne tırmanırken…

Dönemin Başbakanı Sayın Turgut ÖZAL Bey’in Temmuz 1988 in ilk yarısında bir Cuma akşamı Cem KOZLU  Bey’i Harbiye Ordu evine çağırarak THY’ı hakkında ne düşündüğünü  sorması , ardından Cem KOZLU’nun olumsuz anıları ve “Efendim sektörü hiç tanımıyorum” demesine rağmen yeterince iş tecrübesinin olduğunu söyleyerek THY’na seni Genel Müdür atıyorum, aynı zamanda Yönetim Kurulu Başkanı da olacaksın ifadesiyle, aralıklarla on beş yıl süren bir öykü başladı.

Cem KOZLU, göreve başladığında THY’nın mevcut durumu gerçekten rezaletti. THY’de ki pilotların bir çoğu Türk Hava Kuvvetlerinden emekli olan ve ayrılan pilotlardan oluşuyordu. Sivil asker karışımı bir filo bulunmaktaydı. Bu ise sorunlara neden olmaktaydı. Bu nedenle  24 kişilik bir gruptan oluşan bir ekip Ankara Etimesgut’taki Türk Hava Kurumu tesislerinde eğitime başlatıldı.

Teknoloji ve kalifiye eleman eksikliği, uçuş eğitimi eksikliği, maddi birikim yoksunluğu,  gereksiz uzun bürokratik süreçler sektör ve kurumun işleyişi karmaşıktı.  Rekabet gücü yoktu.

On dört havayolu şirketinin en sonuncusuydu. Marka değeri ve itibarı yoktu. Yabancı yolcular arasında They Hate You Airlines( sizden nefret eden havayolları ) diye anılan bir hava yolu durumundaydı.

Zarar eden bir kurum olan Türk Hava Yolları; ekonomik problemlere, ağır işleyen bürokratik süreçlere, hızla gelişen teknolojiye, sektördeki müşteri odaklı anlayışa ve acımasız rekabet koşullarına rağmen dayanmak ve dünya devleri ile rekabet ederek kazanmak zorundaydı. Bunun içinde THY başlı başına bir yenilik geçirmeliydi.

Cem KOZLU yetenekli, değişime açık, enerjik, iyi bir kadro oluşturmayı başarının ilk koşulu olarak belirlemiş, önemli hava yolları müdürleriyle toplantılar yapmıştı.

Yazar Jan Carlzon’un batmak üzere olan bir hava yolu şirketinin bir yıl gibi kısa sürede zararın nasıl eşiğinden döndüğünü anlatan Momentsof Truth isimli kitabından çok etkilenmiş ve onunla bir görüşme düzenleyip neleri nasıl yaptığını konusundaki deneyimlerinden fikirler edinmiştir.

Türk Hava Yollarındaki seferlerin tamamı gecikmeli kalkıyordu. En azından ilk kalkışın  gecikmesiz olması için çalışmalara başladı. Uçuş hareket merkezinde teknolojiden mobilya ya, personelden hiyerarşik yapıya kadar yeniden yapılandırma gerekmekteydi. Çünkü herşey çok laşkaydı. İsteksizlik, umursamazlık, koordinasyon eksikliği ve kaliteli hizmet anlayışı hiç yoktu.

Zamanında kalkış oranında Avrupa da en son sırada olmamız hizmet kalitesiyle birlikte en önemli problemdi. Bunun çözümü için Tehir Komitesi kurulup, rötarların nedenlerini daha şeffaf bir biçimde belirleyerek çözümler üretmeye başladılar.Yolcular mutsuz değil mutlu ayrılmalıydı…

Kadrolar tamamlanmaya başlandı. THY deki ilk hedef zamanında kalkış performansı %55 den %80 ‘e çıkarmak, bunun için misyon; Kalite, Kapasite ve Kapital olarak belirlendi.

Kalite ile ilgili uygulamalarda aynı zamanda kapasite artışı, filoyla ilgili modernizasyon çalışmaları ve hükümetin de desteği ile sermaye yapısındaki iyileşmeler başlamıştı.

Tehir komitesinin iyileşmeye yönelik çabaları yavaş yavaş fark ediliyordu.

Kriz yönetim sistemi oluşturuldu.

Her hafta yapılan toplantılarda uçak kalkışlarındaki gecikmeler konuşuluyordu. Sürekli UHM yi ziyaret edip konunun üzerinde durduğunu çalışanlara hissettiriyor ve gösteriyordu.

UHM’yi kriz durumunda herkesin gecikmelere, uçuş operasyonlarına karışmasını önleyebilmek için tek yetkili merci yaptılar.

Sivil Havacılıktaki kaza-kırım karnesinin batı ülkelerine kıyasla olumsuz durumu, sivil havacılık otoritemizin nitelik ve nicelik olarak yetersiz kadrolarla iş yapmak zorunda kalması, sektörde altyapı eksiklikleri ve risk sahaları belirlenmemesi, havaalanları yer destek cihazlarının yetersizliği, küçük uçaklarla büyük işlevler üstlenen genel havacılığın desteklenmemesi, kule görevlilerinden sivil havacılığımızı yöneten kadrolara kadar, İngilizce anlama ve konuşma düzeylerinin yetersizliği, eğitim ve iletişim eksikliğinin sonucu olan ciddi CRM ve uçuş emniyet sorunları, özellikle yaz aylarında uçuş ekiplerinin uçuş görev ve dinlenme sürelerinin ihlali;uçuş ekiplerinin yorgunluğu,emniyetli uçuşlar için tıbbi desteklerin yetersizliği, uçuş ve yer ekipleri başta olmak üzere, sektördeki kalifiye eleman eksikliği, doğal afet, savaş, salgın hastalık, ekonomik kriz gibi etmenler kişi veya kurumların seyahatlerini erteleyebilmelerine veya iptal etmelerine sebep olabiliyordu.

Müşteri memnuniyeti sağlanmalıydı. Bu nedenle müşteri memnuniyeti odaklı çalışmalar yapılmaya başlandı. Yolcunun kullandığı bütün hizmetler iyileştirilmeliydi. Her birime yolcuyu sık ve seri biçimde aydınlatmaları gerekliliği aşılandı. Personelin yabancı dil yetersizliği probleminin çözümü için personel alımlarındaki yabancı dil barajı yükseltildi. Yabancı dil yeterlilik sınavları üniversitelere  yaptırılmaya başlandı. Personele, insana saygı ve sevgi eğitimleri düzenlenerek iletişim ve hizmet kalitesi yükseltildi.

Kurumun o köhne görünüşten sıyrılması gerekiyordu bu nedenle ilk önce uçaklar boyatıldı. Uçaklara önce Turkish Airlines yazısı yazıldı daha sonra bu yazı Turkish olarak değiştirildi. Böylece uçaklar dışarıdan bakıldığında güven veren temiz bir görünüme sahip oldu.

Uçak içerisinde kullanılan eşyalar, İkramlarda sunulan, “giderken tavuklu pilav dönerken -pilavlı tavuk” diye anılan yemek menüsü değiştirildi. Yemek menüleri çeşitlendirilerek geliştirildi. İkram malzemelerini melamin ve plastikten porselen, cam ve çeliğe taşıdılar. Müşterilere yer numaraları verilmeye başlandı. Hedef sadece sunulan hizmet kalitesini yükseltmek değil, aynı zamanda havayolu ulaşımına yönelik güvenin de artırılmasıydı.

“Business Class, CIP Salonları, Frequent Flyer” yolcu bağlılık programlarıyla birim ücretlerini yükselterek farklılaştırıldı.

Biletler elle kesiliyor ve çuvallar içine konularak depolarda tutuluyordu, ne gelir ne de kayıt gerektiren işlemler sağlıklı bir şekilde tutulamıyordu. Gelir konusunda daha net bilgiye sahip olabilmek için Tames yazılımı satın alındı. Otomatik bilet düzenleme, planlama, tarife, uçuş, hareket merkezi, gider takibi, kargo rezervasyonu programları başarıyla tamamlandı.

Teknik bölümde yapılan değişiklikler ile filo süratle rasyonalize edildi. Uçak tipleri azaltılarak oluşan fazla bakım maliyetinin önüne geçildi. Çok sık arıza yapan, zor onarılan uçaklar satıldı. Çünkü bunlar bakıma girdiklerinde tarifeler aksamaktaydı.

Reklam kampanyaları ile promosyonlu ve indirimli ürünlerin tanıtımı yapılarak gelirler arttırılmaya çalışıldı.

Turgut ÖZAL’ın en büyük heyecanı  Türk topluluklarının birbirine yakınlaştırılması ve aynı zamanda güçlenen siyasi ilişkiler, ortak din ve kültür bağları ,etnik işçi trafiği, turizm faaliyetleri, enerji bağlantıları, hızla büyüyen ticaret ve müteahhitlik faaliyetleri gibi ilişkiler sebebiyle Uzakdoğu’ya açılmaktı.  İstanbul’a,  İstanbul’dan  da Avrupa’ya uçmak isteyecek kişiler olacak ve bunu da Türk Hava Yolları yapabilecekti. Bu nedenle yeni uçuş rotaları belirlendi.

Talebin çok olduğu ülkelere insanları taşıyabilmek için koltuk sayısını artırdılar. Böylece uçuş sayısı, uçulan ülke sayısı, müşteri sayısı ve dolayısıyla karlılık oranları artmaya başladı.

THY’nin en büyük pazarı çok fazla Türk yaşıyor olması sebebi ile Almanya idi. Aynı zamanda en büyük rakibi de Alman Hava yolu olan Lufthansa idi. Almanya’da önemli bir pazar oluşturmak için bu hava yolunun desteğine ihtiyaç vardı. Alman hava yolu şirketine gidilerek gözlemler yapıldı.

Değişim, kalite düzenlenmesi ve kapasite artışlarıyla birlikte başlamıştı. Uçakların boyutlarının belirlemesinde; pazarlama, satış, araştırma, planlama, koordinasyon birimlerinin rolü ön plana çıkarken, uçak tiplerini belirlemek için uçak değerlendirme kurulu, değişik markalar arasında nihai seçimi yapmak ve pazarlıkları yürütmek için ise özel alım kurulu kurdular.

Türk Hava Yolları artık verimliliğin arttığı sade ve kolay bir yapıya doğru ilerliyordu.

Dünya ticareti ve turizm 20. Yüzyılın ikinci yarısında yılda ortalama 2 – 4 arası bir büyüme sergilemekteydi. Bu büyüme nedeniyle bölgesel koşullar ve ülkenin potansiyelide göz önüne alınarak koltuk kapasitesinin acilen artırılması gerekmekteydi. Uçuşların daha operasyonel hale getirilmesi ve daha aktif kullanılması için proje oluşturuldu. Goldfinger isimli danışman ile temasa geçilip THY’ye gelir sağlaması planlanmıştı.

Goldfinger THY’nin bazı tarifelerinde değişiklik yaparak 4 lü dalga tarife yapısını geliştirdi. Buna göre;

  • –          1. Dalga; Uçaklar sabah 06:00-09:00 saatleri arasında Ortadoğu, Uzakdoğu ve BDT şehirlerinden İstanbul’a gelip daha sonra iç hat, Avrupa ve USA uçuşları için havalanıyorlardı
  • –          2. Dalga;  12:00 – 15:00 saatleri arasında Avrupa’dan  gelen uçaklar tekrar Avrupa ve Ortadoğu şehirlerine uçuyordu.
  • –          3.Dalga;18:00-21:00 saatleri arasında sırasıyla Avrupa şehirlerinden gelen uçaklar iç hat destinasyonları ve Ortadoğu, tokyo ve Osaka’ya uçuyordu.
  • –          4.Dalga; Günün sonunda Avrupa, Ortadoğu, iç hatlar ve Japonya’dan gelen uçaklar Avrupa,Ortadoğu,Çin,Bangkok, Singapur ve Güney Afrika için havalanıyordu.

Bu yapı sayesinde THY’nin taşıdığı Yurtdışından –yurtdışına yolcu sayısı kısa sürede yılda beşyüzbin e ulaştı.

Filoya yeni uçaklar katılmalıydı, aksi halde kapasite arzında geri kalınacak ve piyasa payı kaybedilebilirdi. Ancak kapasiteyi aşırı büyüterek bir kriz durumunda talep daralması yaşanırsa ortaya çıkan zarar ve nakit kaybı şirketin yaşamını tehlikeye atabilirdi.

Büyümenin kontrollü olması konusunda herkesle fikir birliği sağlandı. Üstelik en önemli konu olan uçuş güvenliği açısından da basamak basamak büyümenin doğru olduğu bilinen bir gerçekti. Öncelikle geniş bir hangar içerisinde pilot eğitimleri için simülasyon merkezi kuruldu. Tarife ve uçuş ağı yeniden değerlendirilip zarar eden bazı hatlar kapatıldı. Burada amaç küçülmek değil sadece hedefleri ve kapasiteyi iyi yönetmekti.İnsan kaynakları değerlendirilip artık etkili olmayan 22 ünite kapatılmış, bu işlenlerde hem tasarruf sağlanmış hem de organizasyon şekil kazanmıştı.Kendilerini nakit bakımından garantiye almak için Uçak filolarında bazı küçülmeler yapıp elden çıkarılacak uçaklar önemli bir kaynak sağlayacaktı. Bu nedenle programlı bir şekilde uçak tipleri 6 dan 3 e indirildi. THY artık rasyonelliğe, eğitim, bakım, pilotaj, stoklama ve planlamanın kolaylaşıp maliyetlerin düştüğü, verimliliğin arttığı sade ve kolay bir yapıya kavuşuyordu.

Uçak kazaları THY’nın çok kötü anılmasına sebep olan olayların en başındaydı. Cem KOZLU, birçok uçak kazasını araştırdıktan sonra kazaların bir değil birkaç olumsuz öğenin biraraya gelmesi sonucunda meydana geldiğini belirledi. Bunların önüne geçebilmenin yolu; uçuş güvenliğinden pilot seçim ve eğitimine, kokpit kültüründen alanların altyapısına, hava trafik kontrolünün yönetiminden filonun özelliklerine ve teknik bakım seviyesine kadar çok geniş bir yelpazenin kontrolünü ve iyileştirmesini sağlamakla mümkün olabilecekti. Cem Bey araştırma ve durum değerlendirmesinden sonra işe öncelikle pilotların eğitimlerine ve yaşantılarını düzene sokmak ile başlamaya karar verdi.

THY, KİT konumunda olduğu için ihtiyaçlar halen devletten karşılanmaktaydı. Ancak yukarıda belirtilen iyileştirme çalışmaları yapıldıkça zarar eden bir kurum durumundan kurtularak kar eden bir özel şirket durumuna gelmişti. Artık THY kendi kendine yeten, yatırımlar yapan ve ileriye dönük planları olan maddi yönden güçlü bir kurum olmuştu.

THY artık belirli bir seviyeye gelmişti ve Cem KOZLU Milletvekili olarak görevden ayrıldı.

Dönemin Başbakanı Sayın Mesut YILMAZ’ın çağrısıyla tekrar şirkete geri döndü ve kendisinin getirdiği model olan sürdürülebilir gelişmenin devam ettiğini gördü. Ancak Cem KOZLU’ya göre yeni dönemde yeni hedefler belirlenmeliydi. Bunun için öncelikle sektördeki yeni gelişmelerin ve öne çıkan yeni hizmetlerinde iyi tahlil edilmesi gerekiyordu.

Amerikan South West firmasının yıllar önce başlattığı carter seferleri sonunda Avrupa’da anlaşılabilmiş ve yer bulabilmişti. Bu uçuş tarifesinde başka hava yollarının seferlerine bağlantı vermeyen, bagaj transferi yapmayan, hatta ikram servisi olmayan yalın bir uçuş sistemiydi. Avrupa’da bu yeni akımın benimsenmesi ise THY’nın Pazar payını azaltmaktaydı.

Dünya devlerinin yeni havacılık anlayışında artık şirket evlilikleri yer almaktaydı. Yani küçük şirketler artık büyük şirketlerin bağlantı uçuşlarını sağlamak için onların bünyesine giriyor ya da tamamen satın alınıyordu. Bu durumda yapılması gereken şey yeni ittifaklar, ortaklıklar kurmaktı. Bu nedenle zor da olsa Amerika’daki payı artırabilmek için American Airlines ile ve Japonya’daki payı artırabilmek için Japon Hava Yolları ile kod paylaşımı anlaşmaları yapıldı. Daha sonra birkaç havayolu şirketi ile ilk başlarda başarılı olan Qualiflyer ittifakı kuruldu. Ancak üyelerden biri olan Swissair’in gizlice yürüttüğü büyüme stratejisi nedeniyle batması sonucunda ittifak dağıldı ve THY yine dünya devleri ve onların ittifakları karşısında yalnız kaldı. Ancak batan Qualiflyer ortaklığının THY’na sağladığı en büyük kazanım, yeni tarife sistemlerinin belirlenmesi ve kurumu transit taşımacılıkla tanıştırması oldu. Bu tanışma ilerde THY’nı dünya devleri arasına sokacaktı.

Tasarruf yaparken güvenlik ve kaliteden taviz verilmedi .Miles& Miles ve Shop& Miles hayata geçirilerek THY karlılığı daha da arttırıldı.

Türk Hava Yolları artık büyük havayolu şirketleri ile anlaşma yapabilecek hatta rekabet edebilecek duruma gelmiştir.

Bulutların Üstüne Tırmanırken uçakların büyüsünü hep duyacak olanlara da, başarılı yöneticilerin ‘sırlarını’ keşfetmek isteyenlere de seslenecek bir yapıt. Başarının ve bir dönüşümün hikayesi.

Bu kitaptan neler ögrendim…
• Türk Hava Yolları’nın temelini teşkil eden Hava Yolları Devlet İşletme İdaresinin ilk filosunun 5 uçaktan ve kapasitesinin 28 koltuktan oluştuğunu..
• Lacivert, gri ve mavi renklerin güç ve güven hissi ilettiğini, uçak içi renklerin buna göre seçildiğini..
• Dünya sivil havacılığının tarihinin en kötü iki yılını 1991-1992’de geçirdiğini, ve ilk uçak Kitty Hawk’ın uçtupu 1908’den 1990’a kadar elde edilen toplam kâra eşit 12,5 milyar doları bu dönemde kaybettiğini..
• Körfez Savaşı, artan uluslararası gerginlik,, tırmanan terörle ekonomik sıkıntılar sonucu 1990’lı yılların başında üç büyük Amerikan havayolu Eastern, Pan American ve Midway’in iflas edip kapandığını ve dünyadaki ticari filoların yüzde onu olan bin uçağın, Batı Amerika’daki Mojave Çölü’ne park edilerek kaderlerine terk edildiğini..

Bu kitabı neden sevdim…
• Bir iş dünyası kitabını roman gibi gözümde canlandırarak okumamı sağlayacak samimi bir dille yazıldığı için..
Hiç bilmediği bir sektörde de görev alıyor olunsa nasıl başarılı olunabileceğini gösterdiği için..
• 5 yıllık bir kitap olmasına rağmen satır aralarında iş hayatında hala kullanılabilecek küçük tüyolar sunduğu için..

  • Begendigim kısımlardan alıntılar…

Sf. 48

İstanbul’a yaptığı ilk gezide bunu Ruhnau da farketti.
“Sizin teknisyenleriniz daha pratik, bizimkiler daha disiplinli. Biz dokuz zaman dilimini planlama, bir zaman dilimini uygulama olarak kullanıyoruz. Sanıyorum ki siz planlamaya bir dilim ayırdığınız için, dokuz zaman dilimini yapbozla geçiriyorsunuz.” demişti.

Sf. 53

Yönetim ilkelerimden biri anlaşmazlıkları sumen altı etmek yerine üstüne gidip çözüm aramaktı. Herkesle her konuda anlaşma sağlanamayacağına göre, gerekirse yolları zamanında ayırmak doğruydu.

Sf. 36

Yeniliği ve iyileşmeyi planlamanın yolu mevcut sorun ve eksiklikleri irdelemekten geçiyor, çoğu kişi ise bunu bugüne kadar yaptıklarının bir eleştirisi olarak görüyor savunmaya geçiyordu. O kırılmasın, bu üzülmesin dedikçe de olayların ruhuna nüfuz edemiyordum.

Sf. 114

Talimat ve emir yerine ikna ve motivasyon temel liderlik araçlarıydı.

Sf. 332

Aldığım güvence üzerine ertesi gün Esenboğa’ya vardığımda beni gören Dinçmen, “Aman ben size söylemeyi unuttum, üstünüzdeki açık renk pardösüyle protokol sırasına sizi sokamam, Sayın Cumhurbaşkanı koyu rengi şart koşmaktadır,” dedi.
Yağmurluğu çıkartınca yabancı misyon şefleriyle Ankara Emniyet Müdürü Mehmet Ağar’ın arasına yerleştirildim. Herkesin kalın paltolar içinde bile titreştiği o uzun kuyruktak paltosuz tek kişi olma özelliği hiç olmazsa varlığımı vurgular diye düşünürken sıram geldi ve Evren elini uzatıp, “Nasılsınız?” dedi.
“Teşekkür ederim Sayın Cumhurbaşkanım. Size iyi yolculuklar diliyorum. Her…” derken baktım o üç kişi daha ileriye doğru yol almış; Meğerse “Nasılsınız?”ın tek tip cevabı varmış: “Sağ olun.”

Sf. 145

Uçuş İşletme’deki olumlu değişikliklere paralel olarak diğer genel müdür yardımcılıklarında da reform diye tanımlayabileceğim çalışmalar yapılıyordu. Birimlerin organizasyon yapıları daha yassı, daha az hiyerarşik şekle sokulurken, zamanında torpilli kişilere makam açmak için kurulmuş şeflik ve müdürlükler ayıklanıyordu.

Reklamlar

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s