BEŞİNCİ DİSİPLİN ..The Fifth Discipline..PETER SENGE

BEŞİNCİ DİSİPLİN

(The Fifth Discipline)

PETER SENGE

bu kitabın daha önce yayınlanmış özetine ilave olarak önemine binaen farklı bir arkadaşımızın okumasının özetini yayınlıyoruz.dikkatle okumasını özellikle yönetici dostlar tavsiye ederiz…

Sorunları parçalara ayırmaya, dünyayı bölümlemeye daha çok küçük yaşlardan alıştırılırız. Her ne kadar bu, karmaşık işler ve konularla daha kolay baş edebilmemizi sağlarsa da karşılığında görünmeyen, büyük bir bedel öderiz. Bundan böyle eylemlerimizin sonuçlarını göremez olur, daha ileri bir aşamayla bağlantısını kurma yeteneğimizi de yitiririz. Resmi, bir bütün halinde görme çabasına girdiğimizde ise zihnimizde parçaları yeniden bir araya getirmeye, tüm parçaları sıralayıp düzenlemeye çalışırız. Oysa bu boşuna bir çabadır, kırık bir aynanın parçalarını birleştirerek gerçek görüntüye ulaşamayız. Beşinci Disiplin de sunulan araçlar ve düşünceler, dünyanın birbirinden ayrı, birbiriyle ilişkisi bulunmayan güçlerden yaratıldığı yolundaki yanılsamayı yıkmak içindir. Bu ya

nılsamadan vazgeçtiğimiz gün “öğrenen örgütler”i kurabiliriz. Bu tür örgütlenmelerde kişiler istedikleri sonuçlara ulaşabilmek için kapasitelerini sürekli genişletirler. Yeni ve coşkulu düşünme tarzları beslenir, kolektif özlemlere gem vurulmaz. İnsanlar, sürekli olarak nasıl birlikte öğrenilebileceğini öğrenirler. Fortune dergisinin bir sayısında denildiği gibi, “liderlik hakkındaki eski, yıpranmış düşüncelerinizi unutun. 1990 ların en başarılı şirketi, öğrenen örgüt olarak adlandırılan birşey olacaktır.” Rakiplerimizden daha hızlı öğrenme yeteneğine sahip olmamız, tek rekabet avantajımız olabilir. Dünya kendi içinde daha bağlantılı hale geldiği ve daha karmaşık ve dinamik özellikler iş dünyasında ağır bastığı sürece, çalışmak daha “öğrenmeci” olmalıdır. Beşinci Disiplin, her yöneticinin başucu kitabı olmaya adaydır

Onlar hayatlarına bir artistmiş gibi, işlerine ise bir sanatmış gibi yaklaştılar.Bunları hayat boyu öğrenmeye bağlı hale gelerek ge

rçekleştirdiler. (7)

ÖZET  

Firmalardaki çalışanlar yalnızca kendi pozisyonlarına odaklandıklarında, diğer bütün pozisyonlar etkileştiği zaman ortaya çıkan sonuçlara yönelik bir sorumluluk duygusuna tam anlamıyla sahip olamazlar.Dahası, sonuçların hayal kırıklığı yaşatacak nitelikte olduğu takdirde, sebebini bilmek oldukça zor olacaktır.Tüm yapabileceğiniz, birilerinin işi mahvettiğini varsaymak olacaktır. (19)

Kademeli olarak artan tehtitler sonucunda kurtulmak amacıyla gerçekleştirilen maladaptasyon, kurumsal başarısızlık sistem çalışmalarında oldukça yaygın hale gelmiştir ve bu durum ‘ kaynayan kurbağa’ kıssasının ortaya çıkmasına yol açmıştır.Eğer bir kurbayı içinde kaynayan suyun olduğu bir çanağın içine atarsanız, kendini çabucak çanağın dışına atmayı deneyecektir.Eğer kurbağayı oda sıcaklığındaki bir suyun içine koyar ve onu korkutmazsanız olduğu yerde kalacaktır.Şimdi çanağı bir ısı kaynağının üzerine yerleştirin, sıcaklığı kademeli olarak arttırırsanız gerçekten çok ilginç bir olay meydana gelecektir.Sıcaklığın 70 – 80 Fahreneight sıcaklığa ulaştığı durumda, kurbağa hiçbir şey yapmayacaktır.Doğrusu, keyif aldığına dair her işareti verecektir.Sıcaklık arttıkça kurbağa git gide daha mahmur olacaktır, ta ki çanağın tepesine tırmanamayacak hale gelene kadar.Kendisini engelleyen bir şey olmadığı halde kurbağa orada kalacak ve kaynayacaktır.Neden ? Çünkü kurbağanın hayatta kalmak için sahip olduğu içsel algılayıcılar doğası gereğince ani değişimleri algılamaya yönelik çalışırlar, çok yavaş ve dereceli olarak değişen tehtitlere karşı tepki veremezler. (22)

Bir bira sipariş ettiğinizi ama bir gecikme yüzünden henüz gelmediğini düşünün.Bunu ‘ iki aspirin al ve bekle’ kuralı olarak adlandırıyorum.Eğer başınız ağrıyorsa ve aspirin almanız gerekiyorsa, başınızın ağrısı geçene kadar her beş dakikada bir aspirin almazsınız.Aspirinin etkisinin gerçekleşmesini beklersiniz, çünkü aspirinin gecikme sonucunda etki ettiğini bilirsiniz.

Panik yapmayın.Eğer servis sağlayıcınız biranızı normalde olması gereken kadar çabuk getiremiyorsa, yapabileceğiniz en kötü şey daha çok bira sipariş etmektir.Yine de, bir çoğunun yaptığı şey budur.Biriken işleriniz arttığında ve müşterileriniz şikayet etmeye başladığında, daha fazlasını sipariş etmek için içinizde oluşan ezici duyguyu kontrol altında tutmak disiplin ister.Fakat bu disiplin olmazsa siz ve diğer herkes sıkıntı yaşayacaktır. (50) (Bu sayfada bira oyunu olarak adlandırılan şema yer almakta, ‘onlar’ kelimesi bu oyunu oynayan oyunculara atıdta bulunmaktadır.)

  • ‘ Onların pozisyonu’ haline geldiğinden dolayı diğer insanlar faaliyetlerinin diğer pozisyonları nasıl etkilediğini göremezler.
  • Sonuç olarak, sorunlar baş göstediğinde çabucak birbirlerini ayıplamaya başlayacaklardır – ‘düşman’ oyuncuların ve hatta tüketicilerin diğer pozisyonu haline gelecektir.
  • Daha fazla sipariş verme durumu dereceli olarak arttıkça, çok geç olana kadar içinde bulundukları durumun ne kadar korkutucu olduğunun farkına varamazlar.
  • Genel olarak, deneyimlerinden ders çıkarmazlar çünkü faaliyetlerinin en önemli sonuçları sistemin başka bir yerinde ortaya çıkar, eninde sonunda sorunlar için diğerlerini suçlarlar.(51)

Yapılar davranışları imal eder, ve bunların altında yatan biçimlendirmeleri değiştirmek de davranışlarda değişik paternlerin ortaya çıkmasına yol açabilir.Dahası, insan sistemlerine dayalı yapılar; sistem dahilinde karar verenlerin işletme politikalarını içerdiğinden dolayı, karar verme mekanizmamızı yeniden dizayn etmemiz sistem yapısını da yeniden dizayn edecektir. (53)

Antik bir sufi hikayesinin modern versiyonunda, yoldan geçen birisi sokak lambasının altında ellerinin ve dizlerinin üstüne çökmüş bir sarhoş görür.Yardım etmeyi teklif eder ve sarhoşun evinin anahtarlarını aradığını anlar.Birkaç dakika sonra adam sorar ‘Anahtarlarını nerede düşürdün ?’.Sarhoş adam anahtarlarını evinin giriş kapısının önünde düşürdüğünü söyler. ‘ O halde neden oraya bakmıyorsun ?’ diye sorar adam.’Çünkü’ der sarhoş,  ‘ benim kapımın önünde ışık yok.’

Hepimiz problemlerimize benzer çözümleri bulmaktan rahatlık duyarız, en iyi bildiğimiz şeye bağlı kalmak.Bazen anahtarlar gerçekten de sokak lambasının altındadır; fakat sıklıkla karanlığın içindedirler.Neticede, çözüm herkes tarafından rahatlıkla görülecek kadar açık olsaydı, muhtemelen başka birisi tarafından bulunmuş olurdu. Temel problem varlığını sürdürdüğünde veya daha kötüye gittiğinde, benzer çözümleri daha çok ve daha çok zorlamak sistematik olmayan bir düşünce yapısının sağlam bir göstergesidir – bunu sıklıkla ‘ ihtiyaç duyduğumuz daha büyük bir çekiç’ sendromu olarak adlandırırız.(60)

Suçlamak yok

Hepimiz birilerini problemlerimizden dolayı suçlama eğilimindeyizdir – rakiplerimizi, basını, pazarın değişen ruhsal durumunu, hükümeti.Sistematik düşünce bize ayrık bir ‘diğer’ in olmadığını ve hepimizin tek bir sistemin bir parçası olduğumuzu gösterir.Çözüm sizin ile ‘düşmanlarınız’ arasındaki ilişkinin altında yatar. (67)

Bir çok sistemde bariz olanı gerçekleştirmek beklenen faydanın ortaya çıkmasını sağlamayacaktır. (71)

Sistematik düşünce disiplininin temeli bir mind shifting*’in  altında yatar :

  • Doğrusal sebep-sonuç zincirini görmektense karşılıklı ilişkileri görmek,
  • Enstantene anı görmektense değişim sürecini görmek. (73)

* Mind shifting modern şirket yönetiminde devasa miktarda iş sorumluluğuna karşı gösterilen piskolojik aktivite olarak tanımlanmaktadır.Bir nevi fikir değişikliği.

Değişime karşı olan direncin üstesinden gelmek için zorlamaktansa, yetenekli liderler direncin kaynağını farkederler.Doğrudan normlara ve normların içinde gömülü olan ilişkilere odaklanırlar.(88)

Yemek yeme ve tok hissetme arasındaki gecikme birçok mutlu akşam yemeğinin adıdır; yemeyi kestiğimizde hemen tok hissetmeyiz, bu yüzden tıkanana kadar yemeye devam ederiz. (89)

Davranışlarınızda ne kadar agressif olursanız, kapıları o kadar daha sert açarsınız – doğru sıcaklığa ulaşmanız da o kadar uzun sürer.Gecikmeleri dengelemekle ilgili derslerden birisi de budur :  Agresif davranışlar sıklıkla niyetlenilenin tam tersi bir davranışın ortaya çıkmasına sebep olurlar.Bu durum, sizi amacınıza daha çabuk ulaştırmak yerine, durağansızlığa ve dalgalanmalara yol açacaktır. (91)

Büyümeyi zorlamayın; büyümeyi engelleyen faktörleri ortadan kaldırın. (95)

Basit çözümler sadece semptonları iyileştirir; esas altında yatan problem varlığını değişmez.Altında yatan problem daha da büyür, ancak semptonlar tamamen temizlendiği için farkedilemez ve sistem altında yatan problemin çözülebilmesi için gerekli becerilerini kaybeder.(103)

Bir üçüncü dünya ülkesinin gücü hükümet giderlerinin vergi gelirlerine paralel olarak sınırlandırılmasındaki zor seçeneklerle yüzleşmeye yetmez, kendisini para basma ve enflasyon yoluyla finanse edilmiş bir hesap açığı oluşturur halde bulur.Bir süre sonra, enflasyon bir yaşam şekline dönüşür, hükümet daha çok ve daha çok desteğe ihtiyaç duyar ve kronik hesap açıklıkları kaçınılamaz olarak kabul edilir.Sırta yükleme yapılarından birisi de çiftçileri ürün yetiştirmekten ‘koruyan’ gıda arındırma programlarıdır; kimyasallar haşereleri geçici bir süreliğine yok eder fakat aynı zamanda doğal seleksiyon koşullarının da eleminasyonuna sebep olur; kısacası bu faaliyet sıkıntılı durumun gelecekte daha kolay artış göstermesini daha kolay hale getirmek olarak adlandırılabilir. (104)

Firmalar yalnızca öğrenen bireyler aracılığı ile öğrenebilirler.Bireysel öğrenme kurumsal bir öğrenmeyi garantilemez, fakat o olmadan da kurumsal öğrenmenin ortaya çıkması mümkün değildir. (129)

Öğrenmek kelimesi bu kontekste daha fazla bilgi elde etmek anlamına gelmez, fakat hayatta gerçekten istediğimiz ‘sonuç oluşturabilme’ yetisinde genişleme anlamına gelebilir.Bu hayat boyunca süren bir jeneratif öğrenmedir.Her seviyede bunu pratik etmeyen insanlar yer almadıkça bir firma için öğrenme mümkün değildir.(132)

Yüksek seviyede bilgi derinliğine sahip olan insanlar sürekli devam eden bir öğrenme modunda yaşarlar.Asla ‘ulaşmazlar’.Bazen, ‘kişisel derinlik’ terimi, siyah ve beyazın ayrımında yanıltıcı bir kesinlik anlayışının ortaya çıkmasına sebep olur.Fakat bu kavram elinizde bulundurabileceğiniz bir şey değildir.Bir süreçtir, ömür boyu süregelen bir disiplindir.Yüksek seviyede derinliğe sahip olan insanlar kendi cahilliklerinin, aciziyetliklerinin ve gelişim alanlarının ciddi bir biçimde farkındadırlar.Ve bununla birlikte derin bir özgüven duygusuna sahiptirler.Çelişkili bir durum değil mi? Sadece kazanmanın veya kaybetmenin değil ‘oynamanın’ önemli olduğunu görmeyenler için.(133)

80 yaşına kadar inanılmaz sıkı çalışmış ve hiç tükenmişlik yüzünden sıkıntı çekmemiş birisi – çünkü insan doğasına, potansiyeline ve sınırlarına ait doğru ve net bir görüşleri var.İnsanları aşırı romantize etmiyorlar böylece insanlar beklentilerini boşa çıkardığında ciddi bir piskolojik stres yaşamıyorlar.(135)

Boston Celtics’in efsanevi pivotu Bill Russel 13 senede yer aldığı 11 tarihi profesyonel şampiyonada kendisine ait skor kartları tutardı.Her maçtan sonra kendisini 1 ve 100 arasında puanlıyordu.Bütün kariyeri boyunca 65’ den daha yüksek bir puan alamadı.Şimdi, bu hikayeden sonra hepimiz amaçlarımızı sorguluyoruz, Russell’ı sefil bir başarısızlık olarak sayabiliriz.Zavallı adam, 120’den çok basket maçına çıktı ama hiçbirinde kendi standartlarını yakalayamadı! Evet, kendi standartları için sürdürdüğü bu mücadele onu muhtemelen şimdiye kadarki en iyi basketbol oyuncusu yaptı. (143)

Hata bir olgudur, en büyük artısı ise henüz sizin avantajınıza dönmemiş olmasıdır.

Yaratıcı bir gerilimin derinliği sabra ve sebate ait bir kapasiteyi meydana çıkartır.Bir Japon yönetici semininerlerimizden birinde kendi görüşü doğrultusunda bunun nasıl olduğunu bana anlattı, Japonlar ve Amerikanlar zamana karşı birbirlerinden oldukça farklı yaklaşımlara sahipler. ‘ Japonya’ya iş müzakereleri için sıklıkla giden Amerikalı bir iş adamı Japonların suskun ve baştan savma yaklaşımları karşısında sürekli işe başlamak için çabalar.

Amerikan Japonyaya vardığında kısıtlı ve sıkı bir şekilde programlanmış 5 günlük programı dahilinde bir an önce çalışmaya başlamak ister.Aksine, Japon asla basit detaylara takılmadan onları resmi bir çay seramonisi yerine kibarlıkla karşılar.

Günler geçmeye devam ettikçe Amerikanlar git gide daha çok sabırsızlanmalarına ramen japonlar ağır ve sakin ritimlerini korurlar.Amerikan yönetici için ‘ zaman bir düşmandır’, Japon yönetici içinse ‘ zaman bir müttefiktir.

Daha yaygın bir çevrede,  mevcut gerçeklikte zaman hepimiz için bir düşmandır.Hepimiz ona karşı savaşırız.Gerginliğimiz yaratmak istediklerimizden kaynaklanmaz, sahip olduğumuz halde bizi geri püskürten şeylerden kaynaklıdır.Bu mantığa göre, daha derin korku, daha uzak durmak anlamına gelir, değişmek için daha çok motive oluruz. ‘ Bir şeyler kötüye gitmek zorundadır yoksa insanlar hiçbir temel değişim göstermeyeceklerdir. ‘ (144)

Zihinsel imajlarımızdan etkilenmediğimiz sürece, gerçeğin resmi önemli karar merciilerince taşınıyor olacaktır ve bizim senaryomuz da taşın üzerindeki suya benzemek zorunda kalır.Eğer planlayıcılar işlerinin karar merciilerine bilgi aktardığını bir kez olsun düşünürlerse, görevlerinin yöneticilerin dünya görüşünü yeniden düşünmeleri için onlara yardım etmek olduğunu net bir şekilde görebilirler. (169)

Safi taraf tutma faaliyeti içinde olduğunuzda, amacınız tartışmayı kazanmaktır.Sorgu ve müdafaa bir araya geldiğindeyse amacınız tartışmayı daha fazla kazanmak değil, en iyi tartışmayı bulmaktır. (185)

Yaratıcı stratejiler nadiren yıllık planlama ritüleinden çıkmaktadır.Bir sonraki yılın stratejisinin başlama noktası neredeyse daima bu yılın stratejisidir.İlerlemeler artağandır.Gerçek fırsatlar herhangi bir yerde olmasına rağmen firmalar bildiği sektörlere ve bölgelere bağlı kalırlar. (200)

Günümüzde Amerika’nın birçok eyaletinde hız limiti saatte 55 veya 65 mildir.Gerçekten kurallara itaat eden bir kişi hiçbir zaman yasal hız sınırını geçmemiştir.Usulen itaatkar olan bir kişi ise sınırın beş veya yedi mil üzerinde kullanmıştır, çünkü birçok eyalette hızınız bu aralıktaysa ceza yemezsiniz.Gönülsüzce kurallara riayet eden birisi de hız sınırını aşmaz ama sürekli hız sınırı hakkında şikayet edip durur.Kurallara uymayan birisi ise hız sınırını taban olarak görür ve polislerden yakayı kurtarmak için elinden geleni yapar.Diğer bir yandan, gerçekten resmi hız sınırlarına bağlı olarak araba kullanan bir insan orada yasal bir sınır olmasa bile arabasını o hızda sürer. (204)

Kurumları motive eden iki temel enerji kaynağı vardır : korku ve arzu.Korkunun gücü olumsuz görüşlerin altında yatar.Arzunun gücü ise olumlu görüşleri sürükler.Korku kısa bir periyotta sıradışı değişiklikler ortaya koyabilir, fakat arzu devamlı bir büyüme ve öğrenme kaynağının varlığını devam ettirir. (209)

İşler sıkışınca ve bir şeyler yapmak gerektiğinde mevcut müşterilerinize düşük riskli satışlar yapmayı kovalamak, yüksek derecede risk alarak yeni müşteriler kazanmak için çabalamaktan daha iyidir.Bu varolan müşterilere daha çok satış yapma stratejisi gerçekleştirildiğinde, dolayısı ile firma birkaç anahtar müşteriye daha bağımlı hale gelir. (251)

Teknolojide buluştan başarılı bir yeniliğe giden yolculuk sadece bir araya geldiğinde uygulanabilir olan çeşitli gelişmeler üzerinde bir sinerji arayışını temsil eder.(253)

‘ Şirketler çalışanlarına sık sık firmanın amaçlarına bağlı olup olmadıklarını sorarlar’ ,  der Carstedt. ‘ Fakat esas soru firmanın neye bağlı olduğu ve harcadığım vakte değip değmeyeceğidir.’ (263)

Yıllar önce Peter Drucker, bir insan için oksijen neyse bir firma içinde para kazanmanın o olduğunu söylemiştir; eğer ona yeterince sahip olamazsanız oyunun dışında kalırsınız.Başka bir deyişle, rentabilite bütün işler için bir performans gerekliliğidir, fakat bir amaç değildir.Drucker’ın metaforuna göre rantı bir amaç olarak gören firmalar, hayatın nefes almaktan ibaret olduğunu düşünen insanlar gibidir, bir şeyleri kaçırıyorlardır. (263)

Bill O’Brien mutluluğu ‘ bir kişinin hayatı iyiye doğru gittiği zaman genel olarak içinde bulunduğu hissiyat ve fark oluşturmak için bir fırsata sahip olabilmek’ olarak tanımlamıştır. (282)

İnsanların statülerini ve değerlerini neyin belirlediğini bildikleri bir kültürde, yeni bir bilgisayar altyapısının insanların ortak çalışmaya başlamasına öncülük edeceğini farz etmek naif bir yaklaşımdır.Bu durum mevcut işleyişi değiştirmekten daha çok varolan kültürü pekiştimeye yönelik olacaktır.(325)

Sabırlı olmak ve insanları gerçek ihtiyaçlarına nerede ve nasıl bağlayabileceğinizi anlamak için arayışınızı sürdürmek zorundasınız. (326)

Günün sonunda kendinize sormalısınız ‘ Bu gün  vizyonumuz ve değerlerimiz için etkileyici kararlar aldım mı ‘? (327)

Yöneticilerin tasarım çalışmalarının  çeşitlenebilirliği geniş bir alana yayılsa da, bunu itibarı tasarımcılara gidiyormuşçasına sıklıkla takdir etmek gerekir.Tasarımcıların işinin yöneticilerin işi kadar bilinmez olmasının sebebi de budur.

Çok daha geçmişte yapılan iyi bir tasarımın sonuçları bu günde görülebilir, ve bu günün çalışmaları da yarınlarda fayda getirebilir.İyi bir tasarımın kendine has özelliği kriz oluşturmaktan uzak oluşudur – yöneticiler kahramandır kültürünün benimsendiği kurumlarda dikkat çekmek için iyi bir yol değildir.Kontrol isteğini dışarı çıkarmaya, ün kazanmaya veya faliyetlerin ortasında olmaya can atanlar kendilerini tasarım çalışmaları yöneticiliğine bağlayan çok az şey bulacaklardır. ‘ Eğer küçük kazançlara odaklanırsanız ve başkalarının itibar kazandığını kafanıza takmazsanız, şirketin neredeyse bütün pozisyonlarında işlerin üstesinden gelebilirsiniz.’ der Roger Saillant.

Lao Tzu 2500 yıl kadar önce :

Kötü bir lider insanlara hakaret eden kimsedir

İyi bir lider insanlara büyük saygı gösteren kimsedir

En büyük liderse insanlara ‘ Bunu biz başardık’ diyen kimsedir.

Çok iyi bir öğretmen çevresindeki herkesden bir şeyler öğrenen birisidir.Bu eğitmenler öğrenmek için alan yaratır ve insanları oraya davet ederler.Tam aksine, daha az başarılı bir öğretmenler ise ne öğrettiklerinin ve nasıl öğrettiklerinin üzerine odaklanırlar. (329)

Çocuklarınız sizin çocuklarınız değil

Onlar devam eden hayatın kendi kızları ve oğulları

Onlar sizden dolaylı olarak geliyorlar, sizden değil

Sizinle birlikte olmalarına rağmen, size ait olmuyorlar

Onlara sevginizi verebilirsiniz, ama düşüncelerinizi değil,

Onların kendi düşüncelerine sahip olmaları için…

Onların bedenlerine ev sahipliği yapabilirsiniz ama ruhlarına değil

Onların ruhları için, sizin rüyalarınızda bile ziyaret edemeyeceğiniz yarının evlerinde ikamet edin.Onlar gibi olmak için mücadele edebilirsiniz, ama onları sizin gibi yapmak için mücadele etmeyin.

Hayat ne geriye doğru ilerler ne de dünde kalır.Siz yaşayan okları (çocuklarınızı) açığa doğru gönderen birer yaysınız.Okçu sonsuzluk yolu üzerindeki işareti görür ve okların hızlı bir şekilde uzağa gidebilmeleri için sizi büker.

Kıvanca taraftar olabilmek için okçunun elinde bükülmenize izin verin; Uçan okları sevdiği gibi sabitçe duran yayları da sever. (339)

Reklamlar

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s