YÖNETİM KURULU SIRLARI-:Yılmaz ARGÜDEN

Görsel

Yönetim kurulu gündemi türkiyede büyük holdinglerin dışında pek olmayan bir konu.Bu durum işletmelerimizin önemli bir avantajı kullanmasını engelliyor.Yönetim kurulu bir firmanın beyni hükmünde olup iyi bir yönetim kurulu ile uzun vadede müthiş başarılara imza atılabileceği bir gerçektir.BU kitapta akıcı bir dil ile yönetimkurullarının nasıl kullanılacağı ,çalıştırılacağı ,oluşturulacağı gibi ana konular işlenmiş .Firmalarımızın yönetim kadrosunda bulunan herkesin mutlaka elinin altında bulunması gereken bir kitap .Kİtap kulubu olarak bu kitabın alınmasını tavsiye ediyor ve özetleyen Hüseyin ALTAN beye teşekkür ediyoruz.

istifadeli olması dua ve temennisi ile ..

YÖNETİM KURULU SIRLARI 

  • ‘İnsan yaşamında onur da, ödül de, iyi özelliklerini davranışlarıyla gösterenler tarafından kazanılır.’
  •     Güven, insan ilişkilerinde olduğu kadar, kurumlararası ilişkilerin de sağlıklı gelişiminin temelidir. Dünya küçüldükçe, kurumlararası ilişkiler ve karşılıklı bağımlılıklar artıyor. Kurumlar, başarı için sadece kendi kaynaklarını değil, aynı zamanda başkalarının da kaynaklarını kullanmak zorunda kalıyorlar. Başkalarının kaynaklarına ulaşabilmek için ise onlara güven veren ilişkiler kurabilmesi gerek. Bu nedenle, güvenilir olmak başarı için, gelişme için hayati bir önem taşıyor.
  •     Kurumsal yapıların finansal piyasalara ve şirketin ilişkide olduğu tüm kesimlere güven verici nitelikte olması başarı için vazgeçilmez oluyor. Çünkü yönetimin kalitesi yöneticilerin kalitesi kadar kurumsal yapının kalitesine de bağlıdır.
  •     Kurumsal yönetişim (‘’corporate governance’’) küçük ve büyük hissedarlar, Yönetim Kurulu, üst yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin ilkelerini, yetki ve sorumluluk alanlarının dağılımını ve organizasyonunu belirleyen kurumsal yapıların kalitesini, güvenilirliğini ve şeffaflığını kapsıyor.
  •    Kurumsal yönetişim, kurumsal güvenin temelini oluşturuyor.
  •    Güvenilir olmak, kişiler için olduğu kadar kurumlar için de zor kazanılan bir değerdir. Güvenilir olabilmek, uzun bir zaman içinde elde edilebilmesine rağmen, çok kısa sürede yitirilebilir. Güvenilirlik, sözlerin ötesinde eylemlerim tutarlılığı ile kazanılır. Çünkü davranışlar öncelikleri ve tercihleri göstermede sözcüklerden çok daha etkilidir.
  •   Günümüzde kurumların başarısı; güç sahiplerinin, karar vericilerin katılımcı bir yaklaşımı, şeffaflık ve hesap verme kültürünü benimsemeleri, adil ve tutarlı olmalarını ve ‘kurumsal güven ‘ veren yönetim yapılarını gerektiriyor.
  •   Kurumsal yapıların en önemli organı, Yönetim Kurullarıdır.
  •   Yönetim Kurulları şirketi yönetmez yönlendirir, danışmanlık yapar, uygun bulmadığı kararları veto eder ve gerektiğinde de yönetici kadrolarda değişiklikler yapar.
  •    Oysa, iyi yönetişim kurallarla değil, davranışlarla sağlanır. Kurallar önemlidir, ancak iyi yönetişimin temel ilkelerinin ruhunu anlamaksızın, sadece çeşitli otoritelerce oluşturulan kurallara uyum için atılan adımlar adımların yönetim kalitesini geliştirmesini beklemek gerçekçi değildir.
  •    Neden kurumsal yönetişim?
  •    Tüm paydaşlara güven sağlayabilen kurumlar, tüm değer zincirinde daha çok kaynağı harekete geçirip vizyonları doğrultusunda yönlendirerek, başarıya daha kolay ulaşabiliyor ve sürdürülebilirliği sağlayabiliyorlar. Bu nedenle, kurum güveninin temelini oluşturan kurumsal yönetişim küçük-büyük veya halka açık-aile şirketi ayırımı olmaksızın her geçen gün daha yaygınlaşıyor.
  •    Dünyada kurumsal yönetişim ilkeleri gün geçtikçe yaygınlaşıyor. Kurumsal yönetişimin ana ilkeleri; etkililik, tutarlılık, şeffaflık, adil olmak, hesap verebilirlik, katılımcılık/yayılım ve sorumluluktur. Bu ilkeler ışığında kurumsal yönetişim, bir kurumun hedefine ulaşması ve en üstün performansı göstermesi açısından önem taşır.
  •     Kurumların sürdürülebilirliğini sağlamak için risk yönetimi ve iç denetim değerlendirmeleri sağduyulu, adil ve değer artırıcı bir şekilde yapılmalıdır ve bu da ancak önemli bir deneyim birikimi ile gerçekleşebilir.
  •    Bir kurumun en önemli varlıkları arasında insan kaynağı ve özellikle yönetim ekibi yer alır.

Yetenek ve Yetkinlik

  •     Yetenek doğuştan sahip olunan, yetkinlik ise zaman içinde kazanılan bir özelliktir. Başarıyı getirecek olan, yeteneği bilgi ile birleştirerek davranışlara yansıtabilmek, başka bir deyişle yetkinlikleri geliştirebilmektir. Üstün yetenekli olmak ya da bir konuda çok bilgili olmak başarı ve iyi performans için yeterli değildir. Önemli olan karşılaşılan durumlarda ve karar verme aşamalarında bilgi ve yeteneği harmanlayarak, tutarlı ve güvenilir tavır sergileyebilmektir.
  •    Yönetim Kurulu misyonu, en yüksek karar mercii olarak kurumu proaktif bir şekilde yönlendirmek, uzun vadede hissedarlarına sürekli ve kalıcı değer yaratmaktır.
  •     Yönetim Kurulu bu ana görevine ek olarak kurumsal itibarı korumak ve geliştirebilmek için kurumun tüm paydaşlarına-müşterilerine, çalışanlarına, tedarikçilerine ve toplumun diğer kesimlerine – karşı sadece kanunlar açısında değil, aynı zamanda taahhüt ettiği değerler, iş etiği ve kurumsal yönetişim ilkeleri açısından da sorumludur.

Doğru İnsanlar

Yönetim Kurulu Üye Yetkinlikleri

  •     Yönetim Kurulları bağımsızdır, karar almada tarafsız ve farklı bakış açıları kazandırabilecek nitelikteki üyelerden oluşmalıdır. Bunun yanında üyeler, gerektiğinde CEO’yu (veya Genel Müdürü) sorgulayabilecek, Başkan, hissedar ve üyeler önünde fikirlerini açıkça ortaya koyacak derecede özgüvene sahip olmalıdırlar.
  •    Örneğin; Nestle’nin Yönetim Kurulu kompozisyonuna bakıldığında sadece gıda sektöründen üyelerin olmadığı görülür. Nestle Yönetim Kurulu ‘nda yeni trendleri yakından izlemenin, gençlerin ihtiyaçlarını zamanında görebilmenin önemli olduğu sektörlerde (örneğin teknoloji, multimedya ), sermaye yönetimine odaklı faaliyet alanlarında (finans, varlık yönetimi), insan sağlığına ve güzelliğine odaklı endüstrilerde (ilaç, kozmetik) deneyim kazanmış kişilerin görev yaptığını görüyoruz

  Tablo 1. Nestle Yönetim Kurulu 2007

1 Peter Brabeck- Latmathe YKB ve CEO, Nestle  
2 Adreas Koopmann CEO, Bosbst Group Ambalaj (Karton vb.)
3 Rolf Hanggi YK Başkan Yard, Roche İlaç
4 Edward George (Eski) YK Üyesi, Bank of England Finans
5 Kaspar Vilager (Eski) Başkan, İsviçre Politika
6 Jean- Pierre Meyers YK Başkan Yrd, L’Oeral Kozmetik
7 Peter Böckli Avukat Hukuk
8 Andre Kudelski YKB Ve CEO, Kuudelski Group Teknoloji (Dijital Güvenlik)

 

Yönetim Kurulu üyelerinde aranan farklı bireysel profiller ;

  • Sektör Deneyimi: Şirketin faaliyet alanı ile ilgili sektörlerde otorite kabul edilecek düzeyde ulusal ve uluslar arası bilgi ve deneyime sahip olması,
  • Yetkinliği: Strateji geliştirme süreçlerinde kuruma yön verecek farklı bakış açılarına v e belirlenen stratejiyi uygulamayı yansıtabilecek bilgi ve deneyime sahip olması,
  • Üst Düzey Yöneticilik Deneyimi: Yönetim kalitesinin sürekli geliştirilmesi konusunda kuruma yön verecek bakış açılarına sahip olması,
  • Üst Düzey İlişkiler:  Stratejik önem taşıyan ulusal ve uluslar arası kuruluşlarla güçlü ilişkilere sahip olması.

Yönetim Kurulu üyelerini seçerken, diğer şirketlerde aldıkları üst düzey görevler dikkate alınmalıdır. Herhangi bir kurumda CEO pozisyonunda olan üyenin, mevcut görevi dışında 2 ya da 3’ten fazla Yönetim Kurulunda görev almaması beklenir.

Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeleri

  •     Kurumsal yönetişim ilkeleri doğrultusunda Yönetim Kurulu üyelerinin önemli bir kısmının bağımsız üyelerden oluşması tercih edilir. Bağımsız Yönetim Kurulu üyelerinin görevlerini sağlıklı olarak yerine getirebilmeleri için farklı konularda deneyim sahibi olmaları, odaklarını şirketin geleceği ve sürdürülebilirliği üzerine kurmaları, sadece şirket yöneticileriyle değil, şirket ile ilgili tüm kesimlerle görüş alışverişi içinde olmaları beklenir.
  •     Örneğin, Türkiye’deki bir şirketin Yönetim Kurulu üyeliği için dünyanın en iyi yöneticilerinden biri olan Jack Welch’i ikna edebilmiş olsak ve aynı zamanda Jack Welch’ ten tüm yöneticilerimiz için iki günlük ücretli eğitim alınmasını sağlasak, bu durum, serveti yüz milyon dolarla ifade edilen  Jack Welch’in Yönetim Kurulundaki görüşlerinin bağımsızlığını etkiler mi? Bu konuda herhangi soru işareti olmaması için böyle bir eğitmenden vazgeçmek şirketin çıkarlarına uygun bir davranış olur mu? Diğer taraftan, emekli bir kamu görevlisini aynı şirkete Yönetim Kurulu üyesi olarak alsak ve Yönetim Kurulu ücreti, emeklilik gelirinin üç katı olsa ve bu kişinin başka hiçbir geliri olmasa, acaba finansal bağımsızlık açısından konumu nasıl değerlendirilmeli?
  •     Finansal bağımsızlık üyenin entelektüel bağımsızlığının zedelenmemesi için aranan bir alt kriter olmalıdır. Bağımsız üyelerden asıl beklenen düşünce ve davranış açısından bağımsızlık sergilemeleri ve kurumun çıkarlarını her şeyin üstünde tutabilme ve kararlarda herhangi bir paydaş açısından tarafsız olma konumunu korumalıdır. Dolayısıyla burada kritik konu, entelektüel bağımsızlıktır.
  •     Yönetim Kurullarının bağımsız üyeleri, entelektüel bağımsızlık sergileyebildikleri ölçüde yönetim kalitesinin artırılmasına katkıda bulunur.

Yönetim Kurulu Üyelerinden Beklenen Yaklaşımlar

Temel görevleri olan yönlendirme, seçim yapabilme ve denetlemeyi başarı ile yerine getirebilmeleri için Yönetim Kurullarının uygun üyelere, yapıya ve süreçlere sahip olmaları sağlanmalıdır. Kurumun ihtiyaçları ve bağımsızlık kriterleri doğrultusunda seçilen Yönetim Kurulu üyelerinden beklenen davranışlar ve bunların görevlerini yerine getirirken özellikle olmaları gereken konular vardır:

  • Şirketi ve içinde bulunduğu piyasayı iyi tanımaları
  • Sağlıklı bir sorgulama sürecini hayata geçirebilmeleri
  • Şirketin nakit akışını iyi anlamaları
  • Şirketin performansı sadece geçmiş yıllar ve bütçeyle değil, özellikle rakiplerin performans göstergeleriyle karşılaştırmaları
  • Sadece o yılki performansla değil, gelecek ile de ilgilenmeleri
  • Şirket yönetiminde oluşabilecek ani değişmelere karşı hazırlıklı olmaları
  • Şirketin nasıl büyüyeceği ve büyüme için hangi riskleri üstleneceği belirlenmeleri
  • Şirketin bilanço dışı üstlendiği yükümlülükleri takip etmeleri
  • Şirket ile ilgili olumsuz haberler ve yöneticilerinin uygunsuz davranışları hakkında bilgi edinmeleri
  • Kurumsal sorumluluk faaliyetleri hakkında bilgi edinmeleri
  • Müşteriler ile bir araya gelmeleri
  • Değer zinciri hakkında bilgi edinmeleri
  • Şirketin faaliyetlerini etkileyen düzenleyici kurumların (Rekabet Kurulu gibi ) politikalarını ve mevzuattaki değişimleri yakından takip etmeleri
  • Yatırımcı camiası ile yakın ilişki içinde bulunmaları, onların önceliklerini ve endişelerini anlamalı

Yönetim Kurulu Başkanı ve Görevleri

Başkanın görevi şirketi temsil edip hissedarların görüşlerini anlayarak, Yönetim Kuruluna liderlik yapmaktır. Yönetim kurulunu etkinliğini sağlamak ve şirketin değerlerinin artırılmasını sağlamak en önemli iki görevidir. Yönetim Kurulu başkanı, paydaşlarla doğru, zamanında ve kesintisiz iletişim sağlanmasından sorumludur.

   

Doğru Takım

‘Herkes aynı şeyi düşünüyorsa, kimse fazla bir şey düşünmüyor demektir.’

A.Lipmann 

   Yönetim Kurulu Üyelerinin Farklı Perspektifleri

   Tablo 3. Yönetim Kurulu Sorumlulukları (rolü) ve Gerekli Özellikleri

Yönetim Kurulu Üyelerinde Aranan Özellikler

Stratejik Düşünce Yetkinliği

Sektör Deneyimi

Üst Düzey Yöneticilik Deneyimi

Üst Düzey İlişkiler

Sermayenin Etkin Kullanımı

**

*

**

İş Sonuçlarını Değerlendirme ve Stratejiye Yön Verme

***

*

*

Riskleri Öngörme ve Önlem Alma

**

**

**

**

Üst Yönetimi Yönlendirme ve Geliştirme

*

*

***

Denetim ve Sorgulama

**

*

**

*

Paydaşlarla İlişkileri Yürütme (Ortak, Yatırımcı, Toplum)

*

*

*

**

Yönetim Kurulu üyelerinin özelliklerinin, Yönetim Kurulu sorumluluğuna etkisi (* az, ** orta, *** çok)

     Yönetim Kurulu tarafsız ve farklı bakış açılarını kuruma kazandırabilecek yapıda olmalıdır.

 

Başarılı Yönetim Kurulu Takımları Oluşturmak

     ‘’Yaşam da, tıpkı futbol gibi bir takım oyunudur.’’ Joe Namath

Başarılı bir Yönetim Kurulu Oluşturabilmek için;

  • Takım üyeleri arasında karşılıklı güvenin ve şeffaflığın tam olarak sağlanmış olması gerekir.
  • Takım üyeleri çok üst seviyedeki bireylerden oluşsa bile, ortak eğitim süreci ve özellikle takım olarak çalışma yetkinliklerinin geliştirilmesi gerekir.
  • Takım üyeleri arasında niteliklerinden kaynaklanan (bağımsız, icrada yer alan, hissedar, vb.) ayrımı olmaması gerekir. Tüm üyelerin kurum performansının artırılması doğrultusunda çalışması sağlanmalıdır.
  • Takımın ilk seferde doğru kurulmuş olmasına özen gösterilmiş olması gerekmektedir.
  • Kurumsal teşvik sistemleri de takım performansını artırıcı şekilde yapılandırılmalıdır.
  • Takımların başarılarının kalıcı olması için planlı değişim gereklidir.

Sık Yapılan Hatalar                                                                         Bu Hatalara Düşmemek İçin;

Yönetim Kurulu kendilerine ve şirketlerine gereğinden fazla güvenmeleri, şirketleri en iyi yönetilen şirketler arasında görmeleri.

  • Senaryo analizleri yaparak kötü sonuçlara hazırlanmak
  • Risk değerlendirmeleri yaparak senaryoların zayıf yönleri konusundaki duyarlılıkları artırmak
  • Aşamalı kararlarla stratejik esnekliği sağlamak

Özellikle holding şirketleri Yönetim Kurullarının mevcut işleri satarak ve/veya kapatarak çıkma kararını başarısızlığın tescili olarak görme eğilimleri nedeniyle yeterince objektif değerlendirmeler yapamamaları

  • En kolay değer yaratma yöntemlerinden birisi değer yitiren aktiviteleri sonlandırmaktır.
  • Mevcut işlerle ilgili kararları verirken, o işe girme kararını vermiş dahi olsa, Yönetim Kurulu’nun bağımsız ve gerçekçi bir değerlendirme yapması ve bu kararların bir yenileme ve gelişme fırsatı olarak algılamasını sağlaması gerekir.

Yönetim Kurulları’nın bir kez verilen yatırım kararlarından dönüş yapmamaları, yanlış kararların şirketlere aşırı yükler getirmesi

  • Yanlış karalardan dönebilen Yönetim Kurulları şirketlerinin değerlerini artırma konusunda daha başarılı olurlar.
  • Yatırımların her aşamasında geçmişte harcanan meblağ esas alınmamalı, o günden sonra yapılacak yatırımlar bağımsız olarak değerlendirilmelidir.
  • Yatırımların çeşitli aşamalarda tekrar gözden geçirilebilecek aşamalara ayrılması ve yatırım esnekliğinin korunması bu konuda yapılacak hataları azaltmaya yardımcı olur.

Farklı alanlardaki maliyetleri farklı kriterlere tabi tutmaları

  • Bir milyon YTL’lik bir pazarlama hatasıyla, bir milyon YTL’lik üretim hatasının şirkete maliyeti aynıdır.
  • Özellikle yeni ve moda işlere girerken gösterilen liberal yaklaşımlar şirketlere pahalıya mal olabilmektedir.

Son dönemlerde gelişmelerin devam edeceğine ilişkin yanılgıya kapılmaları (Kötü bir yılda elde kalan stokların yüksekliğinden zarar gören bir şirket, gelecek yıl aşırı tutucu bir üretim politikası izlendiğinde hızla artan talebe cevap verememekten dolayı piyasa payında kayıplara uğrayabilir.)

  • Türkiye gibi olumlu ve olumsuz dönemlerin birbiri ardına geldiği bir ortamda bu yanılgıya düşmek şirket için kayıplara yol açabilir.
  • Olumlu ve olumsuz gelişmelerin değerlendirilmesi aşamasında farkın nereden kaynaklandığının iyi analiz edilmesi gerekir. Cirodaki düşüşü kurdaki beklentilerin gerçekleşmemesi ile ilişkilendirmek doğru, ancak yeterli bir tesbit olmayabilir. Kurum, düşüşün diğer nedenlerini perdelemesi ve gözden kaçırılmasına yol açmaması için farklılık analizleriyle farkın oransal olarak hangi nedenlerden kaynaklandığı irdelenmelidir.

Farklı düşüncelere tahammül edememe ve takım olarak aynı şekilde düşünmeye prim verme yaklaşımı

  • Herkesin aynı konuda aynı düşündüğü bir Yönetim Kurulunda tek bir üyeden fazlası şirkete yüktür.
  • Fikirlerin rahatlıkla çatışabileceği bir ortam hazırlayarak yaratıcılığı teşvik etmek, şirket riskleri ve fırsatları daha iyi değerlendirilmesine yardımcı olur.

 

          Yönetim Kurullarının duygusallıktan uzak, verilere dayalı, gelecek odaklı, esnekliğe prim veren, objektif bir yaklaşım benimsememesi şirket performansının ve değerinin artmasına yardımcı olur.

Ortak Düşüncenin Tuzakları

  •      Bireysel araştırmalar gösteriyor ki, insanlar problemlere, grup halindeyken ürettikleri alternatiflerden çok daha fazlasını bireysel olarak üretebilmektedir. Gruplar bir araya geldiklerinde, iyi alternatifleri kaçırma ihtimalleri ortaya çıkmaktadır. Araştırmacılara göre gruplar bir bilgi edindiklerinde bunu tartışmaya eğilim göstermektedir. Bir fikrin daha yüksek sesle daha sık söylenmesi de, bireylerin diğer alternatifleri düşünme olasılığı azalmaktadır.
  •       Konu ile ilgili önemli araştırmaları olan Krishanan’a göre bireyler, ister aile bireyleri ister çalışma arkadaşları olsunlar, ‘’hızla birbirlerine uyum sağlayabilirler ve hepsi birlikte oylarını tek bir seçenek lehine kullanabilirler’’ ve tam da bu yüzden Yönetim Kurullarından yanlış kararlar çıkabilir. Bu nedenle üyeler ortak kararlara varmadan önce konuları kendi başlarına bir değerlendirmeye tabi tutulmalıdırlar.
  •      Kısacası, Yönetim Kurularının risklerinden birisi ortak düşünce tuzaklarına düşülmesidir. Herkesin aynı şekilde düşündüğü kurulda birden fazla üyenin değer yaratmadığı unutulmamalıdır.
  •     Bir grubun kendisini çok başarılı ve yenilmez görmesi de ortak düşünce tuzağına düşme risksini artırır.
  •     Kendi zihinsel modellerine uymayan bilgileri dikkate almamak da bir diğer ortak düşünce tuzağıdır.
  •     Kendi değerlerini tek doğru varsaymak, farklı bakış açılarını gözetmemek de kurul üyelerinin benzer düşünceleri benimsemesine ve ortak hataya neden olabilir.
  •     Ortak düşünce tuzaklarının en önemlilerinden birisi de takım tarafından benimsenmek uğruna farklı düşünceleri dile getirmekten çekinmektir.
  •     Hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz.

Yönetim Kurulu Üye Sayısı

Yönetim Kurulunun üye sayısı etkin karar almayı sağlayacak şekilde belirlenmelidir. Ancak rakamın kaç olduğunu belirlemek için şirketin ihtiyaçlarını değerlendirmek gereklidir. Coğrafi yayılım ve işin karmaşıklığı, kurulacak komiteler (ve komitelerin bağımsız üye ihtiyacı) ve Yönetim Kurulunun şirkete maliyeti, üye sayısını belirlerken değerlendirilmesi gereken başlıklardır.

    Tablo 4. Yönetim Kurulu üye hesaplamaları

                                                             En Az   En Çok

Başkan                                                 1           1

İcarcı/ Bağımlı YK Üyesi                    –              2

Bağımsız YK Üyesi                               6          12

Komite 1                                               4            5

Komite 2                                               4           5

Komite 3                                               4           5

Komite 4                                                –           5

Komite 5                                                –           5

TOPLAM ÜYE SAYISI                             7          15

Bölüm 3

Doğru Süreçler

   ‘’ Bir iş açmak çok kolaydır; onu açık tutmak ise çok zordur.’’

 Çin Atasözü

Yönetim Kurulu Komiteleri

Yönetim kurulunda etkin çalışma odağının korunması için kritik konularda komiteler kurulması ve detaylı çalışmaların bu komiteler tarafından sürdürülmesi tercih edilir.

  • Şirketlerin komite sayıları 2 ile 7 arasında değişmektedir. Ortalaması 4’tür.
  • Komiteler ile çalışan Yönetim Kurullarının;
  • %100’ünde Denetim (Audit) Komitesi,
  • %90’nında Kurumsal Yönetişim (Nomination & Governance) Komitesi,
  • %90’nında Yönetim Ödüllendirme (Compensation) Komitesi,
  • %50’sinde Sosyal Sorumluluk (Social Responsibility & Public Policy ) Komitesi faaliyet göstermektedir.

Denetim Komitesi Üyelerinde Aranılan Özellikler

  • Denetim Komitesinin rolünü ve sorumluluklarını iyi bilmek
  • Finansal tablolar ve muhasebe standartları konusunda bilgi ve deneyimi olmak
  • Açıklanan finansal bilgilerin doğruluğu ve güvenilirliğini sağlayacak doğru sorgulamaları yapabilmek
  • Özellikle tahakkuklar, karşılıklar, değerlendirmeler, özel finansal araçlar (opsiyonlar gibi) konularında duyarlı olmak
  • İç kontrol sistemleri konusunda bilgili olmak

Komiteler genel olarak 3 ile 5 üye arasında değişen üye sayısına sahiplerdir. Üyelerin iş yükü ve sorumluluklarının dengeli olması bakımından bir üyenin en fazla iki komitede görev alması genel olarak kabul edimli bir yaklaşımdır.

Yönetim Kurulu toplantıları;

  • CEO ve CFO’nun şirket açısından önemli gördükleri konulara,
  • Komite Başkanlarının gündeme getirmek istedikleri konulara,
  • Şirketin stratejik önceliklerine,
  • Şirketin önemli riskler ile ilgili uygulamalarına,
  • Bütçenin irdelenip, onaylanmasına,
  • ( varsa ) Şirket alım/satımlarına,
  • Şirketin borsa performansına,
  • Üst yönetim performans değerlendirmelerine ve
  • Kurumsal gelişim fırsatlarına odaklanmalıdır.

 

Yönetim Kurulu toplantı notları içerik olarak şu konuları kapsam   

 i.            Toplantıya kimlerin hangi aşamada ve nasıl (telefon veya doğrudan)katıldıklarına,

   ii.            Toplantının nerede ve ne zaman yapıldığı ve hangi temel gündem maddelerini içerdiği (her maddeye ne kadar zaman ayrıldığının da not edilmesi faydalı olur),

  iii.            Toplantının türü ve duyurusunun ne zaman ve nasıl yapıldığı (önceden belirlenmiş normal bir toplantı mı, yoksa olağanüstü bir toplantı mı? Tüm yönetim kurulunun toplantısı mı, yoksa bir komite toplantısı mı?),

  iv.            Toplantıda yöneticilerin bulunmadığı bir değerlendirme aşamasının olup olmadığı (executive session) ,

  v.            Katılımcılara hangi bilgilerin, ne zaman sunulduğu ve üyelerin sunulan bilgiyi yeterli bulup bulmadıklarına ilişkin görüşleri,

   vi.            Yönetim kurulunun hangi alternatifleri, hangi boyutlarıyla ele aldıkları ve varsa aralarındaki görüş farklılıkları,

   vii.            Alınan kararlar ve gerekçeleri,

 viii.            Varsa kararlara uymayan üyelerin görüşleri,

 ix.            Üyelerin bağımsız değerlendirme yaptıklarına ilişkin göstergeler ve potansiyel çıkar çatışması olabilecek konularda kararlar sürecinden kendilerini dışarıda tutan üyelerin durumu,

       x.            Üyelerin zamanda ve yeterli bilgi edinerek karara ulaştıklarına ilişkin göstergeler.

Bölüm 4

      Doğru Kültür

    ‘’Hata yapmayan insan genellikle hiçbir şey yapmıyordur.’’

W.C.Magee

Yönetme ve Yönlendirme

  •     Yönetim Kurullarının ilk olarak yönetme ve yönlendirme arasındaki farkı ve üstlenmeleri gereken görevi algılamaları gereklidir. Bu farkın tanımlanması ve profesyonel üst yöneticiler ile karşılıklı sorumluluk sınırlarının belirlenmesi Yönetim Kurullarının etkin ve verimli işleyişi için bir ön koşul niteliğindedir.
  •      Yönetim Kurulunun temel rolü kuruma girişimci liderlik yaparak, başarı için gerekli yönlendirme ve denetimi gerçekleştirmektir. Daha detaylı şekilde belirtmek gerekirse; Yönetim Kurulu; girişimci ruhu sürdürerek şirket performansında fark yaratacak stratejik yönlendirmeyi sağlamak, stratejik hedefleri belirlemek, (gerekirse stratejilerinin yapılandırılmasına katkıda bulunmak), hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların varlığını sağlamak, CEO’yu seçmek, ekibinin şirketi başarıya götürecek yetkinlik ve motivasyonda olmasından emin olmak, bu ekibe ‘coach’ olarak destek vermek ve etkin denetim ve risk yönetimi sistemlerinin işlerliğini garanti altına alarak üst yönetiminin performansını değerlendirmekten sorumludur.
  •     CEO icranın lideridir, CEO ve icradan sorumlu profesyonel yönetim ekibinin temel rolü ise, Yönetim Kurulunca kararlaştırılan stratejiler doğrultusunda şirketin performansını en üst düzeyde tutmaktır.
  •     Yönetim Kurulunun sorumluluğunu yönlendirme ve denetleme ile sınırlı tutması, şirket yönetimini profesyonel yöneticilere bırakması kurumsal gelişim açısından önemlidir.
  •     Yönetim Kurulunun, yönetim sorumluluğunu profesyonel yöneticilere vermesi, kendi denetim ve değerlendirme işlevinin önemini artırmaktadır.
  •     Kurumsal yönetişim denince öncelikle; Yönetim Kurulunun oluşumu, Yönetim Kurulu Başkanı ile genel müdürün farklılaşması gibi yapısal konular gündeme geliyor. Oysa esas önemli olan yönetim anlayışından beklenenler.
  •     Kurumsal yönetişim, yönetim yapılarının ilişki içinde oldukları tüm kesimlere güven verici nitelikte olması demektir. Sadece yapıların doğru kurulmuş olması yeterli değildir, kurulan yönetim yapılarında etkililik, tutarlılık, şeffaflık, adil olmak, sorumluluk, hesap verebilirlik, katılımcılık, hukuka bağlılık ve sosyal sorumluluk ilkelerini hayata geçirecek şekilde bir yönetim anlayışın benimsenmiş olması gerekir.
  •     Kurumsal yönetişim için gerekeli olan Yönetim Kurulunun yetki sorumluluklarının tanımlanması, işleyiş süreçlerinin belirlenmesi, üyelerin seçim esaslarının saptanması, Başkanın görev ve sorumluluklarının belirlenmesi, üyelerin yetkinliklerinin tanımlanması ve Yönetim Kurulunu performans yönetim sisteminin kurulması gibi adımların asıl hedefi şirketlerde bu yönetişim anlayışına işlerlik kazandırmaktır.

 

Eleştirel Düşünce

  • ‘ Herkes benim düşünceme katılırsa yanılıyor olmaktan korkarım.’

                                                                                                  O.Wilde

Eleştirel düşünme önyargıların, varsayımların, sunulan her türlü bilginin sınandığı ve değerlendirildiği, farklı yönlerinin ve sonuçlarının tartışıldığı ve sonunda bir karara varmayı hedefleyen bir düşünce biçimidir.

Eleştirel Düşünme Yeteneğinin Boyutları:

  Eleştirel düşünmek

  • Bir problemle karşılaşıldığında o problemi oluşturan farklı unsurları belirleyebilmek, bunlara farklı ağırlıklar verebilmek, bu unsurlarda çözüme etkisi olabilecek ve olamayacak olanları ayırt edebilmek ve sonuca etkisi saptanamayanlar için belirsizliği kabul etmektir.

Eleştirel düşüncenin girmediği Yönetim Kurullarından sağlıksız kararlar çıkar. Bu nedenle, Yönetim Kurulu başkanının en önemli görevlerinden birisi hem Yönetim Kurulunun farklı bakış açılarına sahip kişilerden oluşmasını sağlamak, hem de toplantılarda eleştirel düşüncenin sergilenmesine uygun bir ortam yaratmaktır.

Olumlu Düşünce

Hayat bir ayanadır. Siz ona gülümserseniz, o da size gülümser.

    ‘ Sen düşünceden ibaretsin, Geriye et ve kemiksin. Gül düşünür gülistan olursun, diken düşünür, dikenlik olursun.’  Mevlana

Kararların sağlıklı olabilmesi için yapıcı eleştirel düşünce ne kadar önemliyse, katılımı ve paylaşımı artırmak içinde olumlu düşünce o kadar önemlidir. Toplumsal yaklaşımlarımızdan (ve hatalarımızdan) biri de, her hatayı bir suçlama fırsatı olarak görmemiz; hataları saklamayı, hatanın kusurunu birilerinin üstüne atmayı ve hata ile ilgili suçlu aramayı içgüdüsel bir yaklaşım haline getirmemizdir. Oysa her hata altın değerinde bir öğrenme fırsatıdır. Risk almadan ve hata yapmadan yenilikçi ve değer yaratıcı faaliyetler geliştirmek güçleşir.

Edison’un ampulü bulmak için binlerce başarısız deneyler yaptığını ve her birisini bir öğrenme fırsatı olarak görerek motivasyonunu yitirmediğini hatırlatmalıyız. Edison gibi yaşamı iyileştirmek isteyen herkes ilk önce olumlu düşünmeyi öğrenmelidir. Çünkü düşünceler inançları, inançlar davranışları, davranışlar da çevre ile etkileşimi belirler.

Olumlu düşünme yeteneğini kazanmak için insan öncelikle kendisiyle barışık olmalıdır. Bunun için düşüncenin, söylemlerin ve eylemlerin tutarlı olması gereğini hiç unutmamalıyız. Bu tutarlılık gösterilmediğinde hem toplumun güveni yitirilir, hem de insanın iç huzuru zedelenir.

     Olumlu düşünebilmek için cümlelerinizden olumsuz kelimeleri silmeye çalışın. Bu yaklaşım, her olayın olumlu yönlerini görebilme yeteneğini geliştirmeye de yardımcı olur. Çünkü kelimeler, düşünceyi, bakış açısını ve inançları tetikler.

Yüksek Performans İçin Yüksek Standartlar

Performans, bir iş sonucundan öte bir kültürdür. Kalıcı yüksek performans sağlayan şirketlerin kurum kültüründe benzer ortak özellikler olduğu gözleniyor. Örneğin General Electric gibi bir şirketin, farklı sektörlerde faaliyet göstermesi, endüstrideki önemli kırılmalardan veya iniş çıkışlardan en az düzeyde etkilenmesi, hatta liderliğindeki değişikliklere rağmen sürekli olarak yüksek performans göstermesi kurum kültürünün bir sonucu. Bu kültürü benimsemiş üst düzey yöneticiler başka şirketlerin liderliklerine geçtiklerinde, o şirketlerin de yüksek performanslı olması hiç de tesadüf değil. Nitekim bugün çalışanları arasından dünyanın büyük şirketlerine en çok CEO veren iki şirket McKinsey ve General Electric.

Yüksek performanslı şirketlerde gözlenen özelliklerden birisi düşüncede ve eylemde inisiyatif almaları ve bu konuda disiplinli olmaları.

Yönetim kültürü, bahane ve açıklama üretmek yerine sonuç üretmeye odaklı olarak şekilleniyor.

Yüksek performans kültürü için her çalışanın üç konuda sonuç üretmeye odaklanması sağlanıyor:

i.            İş sonuçlarını elde edilmesi,

ii.            İş yapma yöntemlerinin sürekli olarak geliştirilmesine katkı sağlaması ve

iii.            İş yapma şeklinde, ürünlerde, teknolojide, yeni pazarlar yaratılmasında devrimci girişimler geliştirme inisiyatifinin üstlenilmesi, yaratıcılık ve girişimcilik özelliklerinin geliştirilmesi. Bu konularda her gün kendisini aşan kurumlar yüksek performansı kalıcı hale getiren kurumlar oluyor.

Yüksek performans ancak kurum kültürünü şekillendirme yeteneğine sahip bir liderlikle kalıcı hale gelebiliyor, bilinçli, uzun vadeli ve disiplinli bir yaklaşım gerektiriyor.

 

KURUMSAL AHLAK ve ETİK

‘ Başkalarının bilmesini istemiyorsan, yapma’ Çin atasözü

Kurumların davranışlarında toplumsal beklentileri karşılayamama kurumların itibarlarını, hatta yaşamsal güçlerini yitirmelerine neden olabiliyor. Kurumlarda ahlaki zafiyeti önlemenin en temel sorumluluğu üst yönetimdedir. Unutulmamalı ki ‘balık baştan kokar’

Kurumsal ahlak söz konusu olduğunda üzerine durulması gereken en önemli konulardan birisi kurumlarda yolsuzluk ve hırsızlığın önlenmesi ve kurum çalışanlarının kendi çıkarlarını, kurumsal çıkarların önüne koymamalarının sağlanmasıdır. Kurumlar bu riskleri en aza indirebilmek için denetim ve kontrol mekanizmaları kuruyorlar. Ancak, kurumsal kültürde oluşan zafiyetler bu kontrollerin zayıflamasına neden olabiliyor.

Ahlaki değerlerin yaşama geçirilebilmesi için;

  • Üst yönetimin ahlak değerleri açısından örnek olması ve bu konudaki zafiyetlere en küçük bir tahammül dahi göstermemesi
  • Kurumun etik kurallarının yazılı hale getirilmesi ve tüm çalışanların iş akdi sırasında bu kuralları anladığını belirten bir belgeyi imzalamalarının sağlanması ve her yıl bu kurallara uygun davranıldığını teyid eden bir belgeyi imzalamalarının sağlanması.

Etkililik, tutarlılık, adil olmak, hesap verebilirlilik, şeffaflık, sorumluluk ve katılımcılık ilkeleri bütün halinde davranışlara yansıtılarak kültürün temelini oluşturur.

 

Bölüm 5

Doğru Bilgi

‘Yeniden üretilemeyecek bir tek şey vardır; zaman.’ M.Twain

Yönetim Kurulu Bilgileri

Yönetim Kurullarını en kıt kaynağı zamandır. Bu nedenle, Yönetim Kurullarına sunulan raporların özellikle açık bir şekilde bilgi için ve karar için olduğu raporun başında belirtmelidir.

Başarılı kurumsal yönetişim güncel ve sağlıklı bilgiye dayanan değerlendirmeler gerektirir. Nasıl iyi beslenmeyen bir canlı sağlıklı yaşayamazsa, zamanında ve iyi bir şekilde bilgilenemeyen bir Yönetim Kurulu da sağlıklı olarak çalışamaz.

Kuruma sunulan bilgiler altı boyutta ele alınabilir;

  • Başta stratejik konular olmak üzere karar alacağı konularda karar için gerekli bilgiler,
  • Faaliyet gösterilen sektör ve şirketin sektördeki konumu ile ilgili bilgiler,
  • Kurumun karşılaşabileceği riskler ile ilgili sağlıklı değerlendirmeler yapabilmesini sağlayacak bilgiler,
  • Kurumun performansının değerlendirilmesini sağlayacak bilgiler,
  • Hukuki gereksinimleri de içeren genel bilgiler,
  • Paydaşlarla ilgili gelişmelere yönelik bilgiler.

Yönetim Kuruluna Sunulacak Bilgiler

  • Yönetim Kurulunu sınırlayan en önemli faktörlerden birisi de zamandır. Bu nedenle bilgilerin detaya boğulmamasına, karar almaya yetecek yalınlıkta ve özlü bir şekilde hazırlanmasına dikkat edilmelidir.
  • Yönetim kuruluna sunulan bilgilerin anlamlı olabilmesi için daha önce belirlenmiş hedefler ve bunların gerçekleşme dereceleri, tercihen rakiplerin ve en iyilerin bilgileri ile karşılaştırılmalı bir şekilde sunulması önem taşır.
  • Bilgiler karara esas oluşturacak derecede güncel olmalı ve zamanında sunulmalıdır.
  • Bilgiler karar verilmesini kolaylaştıracak kapsamda ve güvenilir kaynaklardan elde edilmiş olmalıdır.
  • Bilgilerin kolay anlaşılır olması, grafiklere ve görsel boyuta önem vererek hazırlanması, yönetim kurulunun bilgileri deşifre etmeye değil karara odaklanmalarına yardımcı olur.
  • Bilginin dayandığı teorik model ve varsayımların açık bir şekilde paylaşılması konunun daha da kolay değerlendirilmesine yardımcı olur.

Performans Raporları

‘Ölçülemeyen performans, iyileştirilemez.’

Yönetim Kurullarının ve her seviyedeki yönetimin en kritik girdisi performans raporlarıdır. Bilginin olmadığı yerde, önyargılar ön plana çıkar, yönetim kalitesini geliştirmek güçleşir. Bir başka trend de, dünyadaki tüm kurumların karşılıklı bağımlılığının arttığı bir çağda, belli ağlara mensup olabilmek için belli davranış tarzlarının benimsendiği ve uygulandığı konusunda güven kazanmaya önem vermektir.

Yönetim Kurullarına sunulan raporların değerli olabilmesi için o rapordaki bilgilerin doğruluğu konusunda güven olmalı. Bu nedenle, raporları oluşturan bilgilerin bağımsız bir birim/ kurum aynen elde edilebilir (ispatlanabilir) ve daha önceki dönemlerle ve başka kurumların performanslarıyla kıyaslanabilir olması gerekiyor. Raporlara temel teşkil eden bilgilerin kaynağına ulaşılabilir olması, yani güvenilir kayıtlara dayandırılabilmesi, aslında bu bilgilerin analizlerde kullanılabilmesine, konuların derinlemesine araştırılabilmesine yardımcı olur.

Yönetim Kurullarının kalitesini artıran bir diğer unsur da gelecek projeksiyonlarına ve risk analizlerine yer verilmesidir.

Yönetim Kurullarının etkinliği sadece Yönetim Kurullarını oluşturanların özellikleriyle değil, aynı zamanda onlara düzenli ve güvenilir şekilde sunulan bilginin de kalitesiyle artar.

Sağlıklı Karar Süreci Aşamaları

  • Doğru kararlar verebilmek için, doğru soruları sormak gerekir. Sorulacak soruları sormak gerekir. Sorulacak sorular alternatifleri daraltacak varsayımlar içermemelidir.
  • Karar vermeden önce amaçlar açıkça ortaya konulmalıdır.
  • Karar vermeden önce mümkün olduğunca farklı alternatiflerin üretilmesi ve değerlendirilmesi daha iyi kararlar verilmesine yardımcı oluyor. Karar sürecinin en fazla yaratıcılık gerektiren en önemli aşaması alternatif oluşturma aşamasıdır.
  • Belirsizliklerin olduğu dönemlerde alınan kararlar her zaman istenen sonucu vermeyebilir. Dolayısıyla, istenmeyen sonuçlara tahammül sınırlarının belirlenmesi de gerekliliklerdendir.
  • Bugün alınacak kararların gelecekteki kararları nasıl etkileyeceği de iyi hesaplanmalıdır. Bugün verdiğimiz kararlar sadece gelecekteki alternatiflerimizi kısıtlamamakla kalmaz, aynı zamanda karardan etkilenenlerin bizim karar verme sürecimiz hakkındaki görüşlerini ve dolayısıyla onların gelecekte bizi etkileyebilecek kararlarını da etkiler.

Bölüm 6

Doğru Yönlendirme

  Küçük şeylere gereğinden çok önem verenler, elinden büyük iş gelmeyenlerdir.’ Platon

Yönetim Kurullarının en önemli görevleri kurumun stratejik kararlarının doğru verilmesini sağlamak; bu stratejileri uygulayacak üst yönetimin seçimi performansın izlenmesini ve değerlendirmesini yapmak ve değerlendirilmesini kontrol ve denetim sürecine sahip olmasını güvence altına almaktır.

Strateji, Yunanca ordu anlamına gelen ‘stratos’ ve yönetmek anlamına gelen ‘egos’ sözcüklerinden türetilmiştir.

Stratejik Yönlendirme

‘strateji çizerken önemli olan uzakta olabilecekleri yakından görebilmek, yakındakilere ise uzaktan bakabilmektir.’ Miyamoto Musashi

Başarı sürekli olarak ‘değer yaratabilmektir.’ Değer yaratmada sürekliliği sağlayabilmek için ise hem ‘doğru işin yapılması’ (strateji), hem de ‘sürekliliği sağlayacak yapılanma’ (kurumsallaşma) ile mümkün oluyor.

Yönetim Kurullarının etkin stratejik düşünce geliştirebilmeleri için sektör, rakip ve çevre şartları hakkında bilgi ve deneyimin yanı sıra, eleştirel düşünce yeteneğine sahip bireylerden oluşması önem taşıyor.

Etkin bir Vizyon

  • Hayal edilebilirdir: Geleceğin nasıl olacağını ortaya koyar.
  • Esnek ve değişken koşullara adapte edilebilen niteliktedir.

Strateji belirlenirken üç boyut belirlenmeli; (i) stratejik hedef, (ii) stratejik coğrafya, (iii) stratejik araçlar.

  • Ünlü strateji gurusu Michael Porter’a göre şirketlerin stratejik niyeti üç ana başlıkta toplanabilir;
  • En düşük maliyetli üretici olmak
  • Yarattığı farklılık ile piyasadan daha iyi bir fiyat alabilmek
  • Belli bir niş pazara odaklanmak

Telekom’dan, demir-çelik sektörüne kadar birçok sektörde, dünya ticaretinde üretim kapasitesine sahip olmaktan ziyade markaya, ar-ge imkânlarına ve dağıtım kanallarına hâkim olmak, karlılık için daha önemli hale geliyor.

İşlerin özellikle iyi veya kötü gittiği dönemlerde birçok girişimci, ya mevcut işlerinin yanı sıra, ya da eski işlerinin yerine geçmek üzere yeni girilecek iş alanları belirlemeye çalışırlar. Özellikle ülkemizde, yeni iş alanları belirlenirken, ‘komşudan etkilenme sendromu’ ön plana çıkar. İyi kazanç sağlayan bir iş  görüldü mü o işin aynı yapamaya özenilir. Bu yaklaşım, kendisini yeterince ayrıştıramamış ilk girişimciyi de, yeni girişimciyi de olumsuz etkileyebilir. Oysa, rekabette kalıcı bir üstünlük sağlayabilmek için önce bir stratejik düşünce sürecinin işletilmesi yararlı olacaktır.

Yeni girişilecek alanda piyasa bilgisinin ve ilişkilerin önemli olduğu durumlarda mevcut rakipler daha güçlü olur. Oysa teknolojik gelişmelerin veya farklı yaklaşımların önemli olduğu sektörlerde yeni girişimcilerin esnekliği ve başarı oranı artar. Örneğin, Dell firmasının doğrudan satış modeli geniş bayilik teşkilatı olan mevcut rakiplerce kolay taklit edilemeyecek bir yaklaşım olarak büyük başarı kazanmıştır. Diğer yandan, Ülker firmasının ülke içindeki dağıtım gücü ve ilişkiler ağı yeni girdiği birçok alanda rakiplerine göre avantaj yakalamasına yardımcı olmaktadır.

Göz önünde bulundurulması gereken bir başka konuda yönetim ile şirket çıkarlarının risk profillerinin uyumlu olmasıdır. Emekliliği yaklaşan bazı yöneticilerin hata yapmamayı tercih etmeleri, şirketin risksi düşük ama getirisi yüksek yatırımları gündeme alamamasına da neden olabiliyor. Bazı yöneticiler ise büyük başarı peşinde koşarken sermayedarların kaynaklarıyla aşırı yüksek riskler almayı tercih edebiliyorlar. Bu nedenle, Yönetim Kurullarının şirket için en sağlıklı risk profili ile yatırımların tutarlı olması konusuna özen göstermesi gerekiyor.

‘ Verilerle Yönetim’ anlayışı için istatistiğin etkin bir yönetim aracı olarak kullanması gereklidir. Ancak, bu iki ucu keskin aracı kullanırken verilerin toplanma sürecinden, analiz edilmesine ve yorumlanmasına kadar her aşamada dikkatli olma zorunluluğu vardır.

Organizasyon Yapısı

Kurumlar belli bir amacı gerçekleştirmek için oluşturulur. Bu amaç doğrultusunda kaynakları harekete geçirirler. Bir kurumun en önemli kaynaklarından birisi ise insan kaynağıdır. Bu kaynağın hedeflenen amaç doğrultusunda yapılandırılması kurumun etkinliğini etkileyen en önemli unsurlardan biridir.

Dolayısıyla, bir kurumun organizasyon yapısı bir amaç değil, bir araçtır. Bu aracın iyi tasarlanması kurumun hedeflerine ulaşabilmesini sağlamak için en öncelikli adımlar arasındadır.

Yönetim Tarzı

     Yönetim tarzını belirleyen birinci boyut stratejik yön belirlemeyle ilgilidir. Yön/strateji belirleme konusunda üç temel yaklaşım gözlemleniyor;

  • Vizyoner liderlik
  • Emir-komuta zinciri liderliği
  • Katılımcı liderlik

   Yönetim tarzını belirleyen ikinci boyut kurum kültürü ve değerleridir. Bu boyutta da dört seçenek gözlemleniyor;

  • Girişimcilik ve yenilikçiliğin ön planda olması
  • Takım çalışmasının ön planda olması
  • Rekabetçiliğin ve yarışmanın ön planda olması
  • Disiplin ve operasyonel mükemmelliğin ön planda olması

Yönetim tarzını belirleyen dördüncü boyut yetkinlikleri geliştirme yöntemidir.

Yönetim tarzını belirleyen beşinci boyut ise ilişki yönetimidir.

Organizasyonu Yönetecek Lideri Belirlemek (iyi CEO)

Kaptanın ustalığı deniz durgunken anlaşılmaz – Lukianos

İyi CEO için gerekli özelliklerden birisi de sağlam etik değerlere sahip olmasıdır.

İyi CEO olabilmek için iletişim yetkinliğinin ve motivasyonunun yüksek olması gerekiyor.

İyi bir CEO’nun görevlerinden birisi de insan sarraflığıdır.

İyi bir CEO, zor kararları belirsiz bir ortamda ve eksik bilgiye rağmen alabilme yeteneğine sahip olmalıdır.

CEO’lar sadece bugünü yönetmekle değil, aynı zamanda gelecekteki riskler için bugünden tedbir almada da başarılı olmalıdır.

Liderlik

    Liderlik, insanları bir hedef doğrultusunda harekete geçirebilme yeteneğidir.

Yönetim Kurulu üyelerinin kendilerine sormaları gereken en önemli sorulardan birisi de adayların bu özellikleri ne kadar yakından tanıdıkları ve lider seçiminde ne kadar başarılı oldukları.

Kurumsal liderliğin en önemli özelliklerinden birisi de birlikte çalıştığı insanlar arasından daha çok lider yetiştirmeye odaklanmaktır.

 İletişim Kalitesi

Yönetim Kurullarının etkinliği hem üyelerin kendi aralarında, hem üst düzey yöneticilerle, hem de kurumun paydaşlarıyla kurdukları iletişim kalitesi ile doğrudan bağlantılı oluyor. Çünkü, Yönetim Kurulları bizzat uygulama, hatta yönetme merci değil, yönlendirme, karar ve denetleme mercii olarak başkalarının davranışlarını etkileyebildikleri oranda sonuç alınabiliyor.

Gerek üyeler arasında, gerekse üyelerle yönetim arasındaki iletişimde en önemli sorun samimiyet eksikliği ve /veya bilgi paylaşılmasından sakınılması durumudur.

Yönetim Kurulu üyelerinin iletişimde dikkat etmeleri gereken bir başka husus da, eleştiri ve önerilerinin yapıcı bir tonda yapılmasıdır. Önemli olan yöneticilerin hatalarını bulmak ve onları cezalandırmak değil, doğru davranışları geliştirecek bir iletişim ortamı yaratmaktır.

‘Doğru Yönlendirme’ Özet

Yönetim Kurullarının stratejik yönlendirmeleri kadar kurum kültürünü şekillendirmeleri de büyük önem taşır. Bu aşamada kurumsal yönetişim ilkeleri stratejik ve kültürel yönlendirmeyi şekillendiren unsurlar olarak değerlendirilebilir.

   Etkililik: doğru konulara odaklanmak ve yapıcı irdeleme sergileyebilmek kaynak verimliliğini sağlıyor.

   Tutarlılık

  • Stratejik düşünme, tutarlı bir şekilde farklılık yaratabilme yeteneğidir.
  • Yönetim Kurullarının stratejik kararlarda dikkat etmeleri gereken hususlar arasında kararları üreten yöneticilerle şirketin çıkarlarının uyumlu olup olmadığını gözetmek yer alır.

   Şeffaflık: Performansa dayalı değerlendirilmenin paylaşılması, kurumda itici güç oluşturur.

   Adil Olmak: Kararların adil yaklaşımlara dayandığı inancı, kurum içinde ve paydaşların motivasyonunu etkiler.

   Hesap verebilirlik: Yönetim tarzını belirleyen önemli bir boyut da kontrol ve hesap verme anlayışıdır.

Sorumluluk:  Değer yaratılmasını sağlayacak stratejik seçimlerin getirdiği riskleri anlamak, gözetmek ve yönetilmesini sağlama sorumluluğunu üstlenmek önemli bir görevdir.

  Katılımcılık/ Yayılım

  • Yönetim Kurullarının etkin stratejik düşünce geliştirebilmeleri için sektör, rakipler ve çevre şartları hakkında bilgili, deneyimli ve eleştirel düşünce yeteneğine sahip bireylerden oluşması önem taşıyor.
  • Stratejik planlama sürecinin en önemli çıktısı stratejik planın kendisi değil, bu sürece katılanların sağladığı zihni hazırlık oluyor.

Bölüm 7

Doğru Denetleme

   ‘Güç yozlaştırır. Mutlak güç, mutlaka yozlaştırır.’ Lord Acton

Risk Yönetimi

İş hayatında başarı için risklerle barışık olmak ve onları yönetebilmek gerekiyor. Risk olmazsa, getiride olmaz. Girişimcilik de önemli bir meziyet olmaktan çıkar. Kurumlar riskleri yönetirken çeşitli yöntemler kullanıyorlar. Bu nedenle riski önlenmesi gereken bir durum olarak değil, kazanç sağlanabilecek bir durum olarak görmek başarı için gerekli tutum oluyor.

Risk yönetimi girişimciliğin temel unsurları arasındadır. Örneğin, Türkiye’nin en önemli girişimcisi Vehbi Koç, yeni bir işe veya yatırıma girerken en çok ne kadar kaybedeceğini (‘riske açık değeri’) belirler ve hazmetmeyi göze almadığı bir risk içeren yatırımlara potansiyel getirisi ne olursa olsun girmemeyi tercih ederdi.

Risk yönetebilmenin önemli araçları;

  • Fikri hazırlık: Risklerin nereden gelebileceği konusunda hazırlıklı olmak için piyasayı, teknolojik, politik ve ekonomik gelişmeleri takip etmek önem taşıyor.
  • Riskleri paylaşmak:  Örneğin, yüksek risk içeren mega-projelerin birçoğunun konsorsiyumlar tarafından gerçekleştirilmesinin temel nedeni finans sağlamak değil, risk paylaşımıdır. Risk paylaşımının tek yolu sigorta yaptırmak veya konsorsiyumlar kurmak değildir. Riskler aynı zamanda tedarikçilerle ve müşterilerle de paylaşılabilir.
  • Farklı iş kollarında veya farklı pazarlarda faaliyet göstermek (yumurtaların tümünü aynı sepete koymamak): Riskli ortamlar fırsatçı yaklaşımların, istikrarlı ortamlar ise stratejik odaklanma ile yetkinlik geliştirmenin daha öne çıkmasını sağlıyor.
  • Tedbirli olmak: Risk yönetiminde başarılı olan şirketlerin önemli kazançları oluyor: (i) sağlıklı bir kurumsal yönetim yapısına sahip olması, (ii) şirketin girişimcilik özelliğini kaybetmeden bilinçli risk alabilmesi, (iii) ilgili mercilere sunulan bilginin tutarlılığı, (iv) paydaşlarla iletişimde güven yaratabilmek, (v) kurumsal itibarın yüksek olması, (vi) stratejik hedeflere ulaşmak üzere odaklanmanın ortaya çıkan riskler nedeniyle kaybedilmemesi ve (vii) uzun vadede değer yaratma potansiyeli.

Risklere Karşı Hazırlıklı Olmak

       Riskleri yönetebilmek kadar, potansiyel riskler ve bu riskler için yapılan hazırlıkları da düzenli olarak Yönetim Kurulu gündemine alınması da önem taşır. Çünkü şans, hazırlıklı olanlara güler. İş dünyasında karşılaşılabilecek riskleri iki ana bölümde incelemek mümkündür: (i) girdi ve üretim riskleri ve (ii) Pazar riskleri.

Örneğin, tedarikçilerde yaşanabilecek finansal, teknik ve sosyal sorunlar şirket için kritik girdilerden mahrum kalma risksi oluşturabilir.

Bu nedenle şirketler tek bir tedarikçi ile çalışmak yerine aynı zamanda farklı tedarikçileri denemeyi ve birden çok tedarikçi ile çalışmayı tercih ediyorlar.

Üretim ile ilgili olarak altyapı sorunları (örneğin elektrik kesintisi) veya bilgi akışında akışındaki aksaklıklar önemli kesintilere neden olabilir. Kritik personelin sağlık sorunları veya şirketten ayrılması, grevler gibi konular da üretimin aksamasına neden olabilir.

Örneğin, Belçika’daki bir üretim tesisindeki sorunlar Coca Cola’nın üretimi durdurmasına neden olmuştu. Kapasite yetersizliği, zamanında yapılmayan bakımlar nedeniyle oluşan ekipman sorunları üretimin yetersiz kalmasına, hırsızlık, yolsuzluk gibi riskler de varlıkların zedelenmesine ve üretimin durmasına yol açabilir.

Örnek: Bilişim Bağımsızlığı

     İşlerin elektronik sistemlerle yürütülmesi çok önemli verimlilik artışları, rekabet avantajları ve kontrol yetkinlikleri sağlamakla birlikte iki önemli konuda riskleri de artırıyor: (i) işin her şartta sürdürülebilirliğinin sağlanması ve (ii)  kurumun kilit bilgilerinin güvenliğinin sağlanması.

Sistemlerde herhangi bir nedenle aksaklık yaşanması halinde iş süreçlerinin normal şekilde yürütülebilmesi için acil durum planlarının önceden hazırlanması gerekir. Bu senaryoların oluşturulmasında ve test edilmesinde sadece teknik altyapı değil, aynı zamanda davranışsal boyutta ele alınmalı.

Kurumum hayati bilgilerini barındıran sistemdeki verilerin başkaları tarafından çalınmamasına ve amacı dışında kullanılmamasına dikkat edilmesidir. Bu nedenle, hangi bilgilere kimlerin ulaşabileceğinin önceden belirlenmesi ve düzenli olarak kontrol edilmesi önem kazanıyor.

Kurumsal Denetim

    Yönetim Kurullarının temel görevlerinden biri de şirketin sağlıklı bir denetim sürecine sahip olmasının sağlanmasıdır.

Önemli olan ISO belgeleri veya ödüller almak değil, şirketin işini her geçen gün daha iyi yapmasını sağlayacak işlerlik kazandırmaktır.

Yönetim sisteminin sonuç üretme odaklı olmaktan, kontrol etme odaklı hale dönüşmesi denetim fonksiyonunun en önemli riskini oluşturur. Yönetim Kurulları hem kural koyucu, hem de değerlendirici konumunda bulundukları için kurum içinde kuralcı ve şekilci bir kültürün oluşmasını ancak kendi davranışlarının ve iletişimlerinin önleyebileceği konusunu da hassasiyetle değerlendirmelidir.

Yönetim Kurulları şirket yönetiminden şirket açısından önemli olabilecek tüm riskleri belirlemelerini, bunların gerçekleşme olasılıklarını ve gerçekleşirlerse nasıl bir maliyet oluşturacakları konusunda çalışma hazırlamalarını talep etmeli ve bu çalışmaları detaylı olarak sorgulamalı.

Sağlıklı bir denetim süreci oluşturabilmek için öncelikle hangi kararların uygulamaya alınmadan önce, ne gibi onay mekanizmalarından geçmesi gerektiği belirlenmelidir.

Yaptığını yaz, yazdığını yap ve denetime açık ol.

Bölüm 8

Sonuç Olarak:

   Yönetim Kurullarının yönlendirme, strateji belirleme ve denetleme fonksiyonlarını yerine getirecek kurum değerini artırmayı hedefler.

Yönetim Kurulu günlük operasyonların içinde olmasa da, oyunun kurallarını belirleyen ve hem antrenör hem de hakem rolü oynayan, etkisi çok yönlü olan bir organdır.

Yönetim Kurullarının kurak koyucu, yönlendirici, denetleyici ve aynı zamanda örnek olma sorumlulukları güçlü bir yapıyı zorunlu hale getirir.

Yönetim Kurulları aynı zamanda, kurumların vitrini konumundadırlar. Kurum içi işleyişe yönelik kararlarla birlikte kurum dışı iletişimdeki etkinlikleri, oluşturdukları iletişim stratejileri, benimsedikleri tutumlarla toplumda kurumun, markanın algısını, bilinirliğini doğrudan etkiler.

Yönetim Kurulları ortalama 7-15 kişilik bir yapı ile farklı bakış açıları sağlamak, ortak düşünce üretebilmek, aynı hedefe odaklanmak, kurum genelinde motivasyon yaratmak ve kültürü derinleştirmek üzere çalışırlar. Yönetim Kurullarının başarılı olabilmesi bireysel yetkinlikler ve doğru takım olabilme özelliklerinin yanı sıra, çeşitli dengeleri gözetebilmelerine bağlıdır. Kısa vade- uzun vade dengesi, öncelikle belirleme- kaynak kullanımı dengesi, paydaşlar arası dengeler gibi…

Kurumsal yönetişim bir kurallar dizisi değil, bir yönetim kültürüdür. Bir kurumda sadece Yönetim Kurulunu değil, tüm paydaşları kapsar.

Yönetim Kurulu Kurumu yönlendiren,  kuruma yönelik hayati kurallara karar veren bir takımdır. Kurumun başarısı için başarısı için öncelikle Yönetim Kurulunun başarılı performans göstermesi gerekir.

‘ Ölçülmeyen performans geliştirilemez’ anlayışından yola çıkılarak, Yönetim Kurullarının yaklaşımlarının, etkinliklerinin, performanslarının ölçümlenmesi, sürekli gelişim sağlamak için kritik bir adımdır.

Yönetim Kurullarının başarısını belirleyecek olan, kurallara sözde uyum değil, özde değer yaratan sorumlu bir kültürün yaratılmasıdır. Bu nedenle kurumsal yönetişim, kurallara uyumun ötesinde değer yaratan, sorumlulukları ve dengeleri gözeten bir davranış bütünü, bir kültür ve bir iklimdir. Kurumsal yönetişimde başarı ve sürdürülebilirlik ise bu konudaki performansın düzenli olarak ölçülmesi, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi ile sağlanır.

Reklamlar

YÖNETİM KURULU SIRLARI-:Yılmaz ARGÜDEN” için bir yorum

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s