MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ …2.BÖLÜM ÖZETİ

131295b

STRATEJİK SIRAYI DOĞRU ANLA

Yapılması gereken şey, mavi okyanus düşüncenizden sağlıklı kazanç sağlamanızı güvence altına alan güçlü bir işletme modeli inşa etmektir. Stratejik sıra:

      15

1.Alıcı Faydası: Birçok şirket özellikle teknoloji işin içine   karıştığı zaman ürün ve hizmetlerinin yeniliğiyle meşgul olduğu için olağanüstü değer sunmayı başaramaz. Değer yenileme teknoloji yenileme ile aynı şey değildir. Alıcı faydası en ön planda tutulmalıdır. 6 fayda manivelası bulur. Şekil 6-2 de görebilirsiniz. Bunlar şirketlerin alıcılar için olağanüstü değer çıkartma yollarıdır. En sık kullanılan manivela müşteri verimliliğidir.

 16

Alıcı deneyimi süreci, bir alıcının satın almadan elden çıkarmaya kadar uzanan altı aşamadır:

17

Müşteri faydasının önündeki engeller sıklıkla olağanüstü değerler çıkarmak için en büyük ve en ivedi fırsatları temsil eder.

18

Ford Model T – Amerikan araba pazarı zenginleri hedef alan, engebeli ve çamurlu yollarda dayanıksız otomobillerden oluşuyordu. At gidebiliyor fakat arabalar zarif kalıyordu. Bu şartlarda gidilebilecek yerler de kısıtlı idi. Model T günlük kullanım amaçlı ve ucuz olarak ortaya çıktı. Güvenliydi ve dayanıklıydı. Kullanımı kolaydı ve tek tip üretiliyordu. Engelleri ortadan kaldırarak Pazar oluşturdu.

2.Stratejik fiyatı belirleme: Hedef alıcılar kitlesini hangi fiyatın ele geçireceği stratejisidir. Ürünler gitgide daha çok bilgi yoğun hale geldiğinden maliyetler üretimden çok ürün geliştirme üzerine yoğunlaşmıştır. Örneğin Windows XP ilk sürümü milyonlara mal olurken diğer sürümlerin maliyeti çok azdır.

Rekabete dayanan ekonomide, ürününüzün taklidi kısa sürede yayılabilir. Yenilikçi bir düşünce geliştirmenin maliyeti ve riski taklit edene değil başlatana aittir.

Eğer ürün, diğerlerinin kullanmasını sınırlı erişim veya patent ile koruyabilirse, bu ürüne dışlanabilir diyebiliriz. Örneğin İntel Çip. Düşünceler ortada olduktan sonra, bu bilginin diğer şirketlere yayılması doğaldır.

Sunduğunuz şey için belirlediğiniz stratejik fiyatın sadece çok sayıda insanı çekmekle kalmayıp aynı zamanda onları elinizde tutmaya yardımcı olması gerekir. Bir sunumun ünü daha birinci gününde kazanılmalıdır. Bu nedenle şirketler alıcıların geri çeviremeyeceği bir sunumla başlamalı ve taklitçilerin cesaretini kırmak için bunu bu şekilde sürdürmelidir.

Hedef kitlenin fiyat koridoru iyi belirlenmelidir. Piyasadaki farklı şekilde aynı fonksiyona hizmet eden ürünler; farklı şekilde farklı fonksiyonlu fakat aynı amaca sahip ürünler analiz edilmelidir. ( ford – at arabaları / cirque de soleil – sinema – restoran) Hedef alıcıların en büyük grubunu ele geçiren fiyat aralığı o kitlenin fiyat koridorudur.

19

3.Maliyet: Karlı olan maliyet yapısını elde etmek istiyorsanız, maliyet artı kar yerine, fiyat eksi maliyeti esas almak gerekir. Maliyet hedefini yakalamak için şirketler verimliliklerini artırabilirler. (Örnek: Swatch – 40 $ satış fiyatı ve maliyetleri düşürüp pazara hakim olma) Bunun yanında ortaklıklar kurabilirler. Bütün operasyonları bünyede yapmak gerekmez. Outsourcing kullanılabilir. ( örnek – IKEA) Ayrıca endüstrinin fiyatlama modeli değiştirilebilir. ( videokaset pazarı – 80 $ / kaset iken kiralama metodu çıkması )

20

4.Kabul: Mavi okyanus düşüncesi statükoyu tehdit eder ve genel kamuoyu, şirket çalışanları ve şirket ortakları içinde korkuya ve direnişe neden olabilir. Şirket korku duyanları eğiterek ve işe dâhil ederek yürümelidir. Yeni düşüncenin neden kabul edilmesi gerektiği konusunda bir açık tartışmaya girmek ve süreç dâhilinde şeffaf olmak gerekir.

STRATEJİNİN UYGULANMASI

  1. Önemli organizasyonel engelleri aş

21

Dönüm noktası liderliği bu engelleri çabuk ve düşük maliyetle aşmanızı sağlar. Dönüm noktası liderliği bir organizasyonda kritik insan kitlesinin inançları ve enerjileri bir düşünceye doğru epidemik bir hareket yarattığında esaslı değişikliklerin çabuk ortaya çıkabileceği görüşüne dayanır. Epidemik bir hareketi ortaya çıkarmanın anahtarı dağılma değil yoğunlaşmadır.

En zor mücadele insanları değişiklik yapılması konusunda bilinçlendirmek ve nedenleri üstünde fikir birliğine varmaktır. En kötü gerçeği amirlerine gösterip tecrübe ettirmek onların kafa yapılarını hızla değiştirebilir. Ayrıca yetkin kişilerin ilk elden hoşnutsuzluk duyan müşterileri dinlemesi sağlanmalıdır. ( NYPD – Bratton dönemi )

Kaynaklar konusunda artırıma gidilemiyorsa mevcut kaynakları re-organize etmelisiniz ve sıcak noktalara dağıtmalısınız. Soğuk noktalardaki kaynaklara yeni baştan yön vermelisiniz.

Motivasyon engelini aşmak için organizasyondaki kilit adamları belirleyerek bu yolda yanınıza almalısınız. Bunları ayrıca balık kavanozu metoduyla izlemeli ve birbirleri arasında rekabete de bulaştırmalısınız. Hareketsizlik riski büyük ölçüde azalacaktır. Bu süreçte şeffaflık, dâhil etmek ve adil süreç temel alınmalıdır. Hiçbir kilit adam diğerlerinin önünde utanç duymak istemez ve hepsi iş arkadaşlarının ve amirlerinin önünde parlamayı arzular.

Atomizasyon stratejik girişimin çerçevesinin çizilmesi ile ilgilenir. İnsanlar çetin stratejik görevin kazanılabilir olduğunda inanmadıkları sürece değişimin başarı şansı yoktur. İşleri atomlarına ayırın ve herkese başarabileceği kadar atom yükleyin. ( herkes kapısının önünü süpürsün)

En iyiler ve en akıllılar bile sürekli politika entrika ve komploya kurban gitmektedir. Değişim olasılığı arttıkça buna direnen çıkar odakları olacaktır. Kendi pozisyonlarını ve rahatlarını korumak için daha sesli ve şiddetli karşı koyulacaktır. Buna karşı Meleklerden faydalanmak, şeytanları susturmak ve üst düzey yönetici takımında danışman bulundurmak gereklidir. Melekler değişimden en çok kazanım elde edecek kişilerdir. Şeytanlar en fazla kaybedecek; ve danışman politik açıdan hünerli, saygı gören, kimin sizinle savaşacağını kimin sizi destekleyeceğini, ileride karşınıza çıkacak mayınları bilen içeriden biridir.

Organizasyonel değişime ilişkin geleneksel teori kitleleri dönüştürmeye dayanmaktadır. Bu derin kaynak ve uzun zaman gerektirir. Dönüm noktası liderliği kitleyi değiştirmek için uç noktaları dönüştürmeye odaklanır: Performans üstünde orantısız etki gösteren insanlar, eylemler ve faaliyetler.

  1. Stratejiyi Uygulamaya dönüştürün

Kararlaştırılan stratejiyi uygulamak için insanları sözde değil ruhen motive edecek güven ve bağlılık kültürü yaratmalısınız. İnsanların akıl ve kalpleri birey düzeyinde kendi istekleriymiş gibi sahiplenmesi hedeflenmeli. Zayıf süreçler stratejinin uygulanmasını mahvedebilir. Çok güzel bir ürün geliştiren bir firma, satış gücünün stratejiye inanmayıp karşı çıkması sonucu başarısızlığa mahkum oldu.

Adil süreç ilk başta insanların katılımını sağlayarak stratejiyi uygulamaya dönüştürür. Adil süreç strateji oluşturma sürecinde uygulandığında insanlar herkesin başarı sansının eşit olduğu bir rekabet ortamının var olduğuna inanırlar. Bu, ortaya çıkan stratejik kararları uygulamaya gönüllü olarak katılmaları için onlara esin kaynağı olur.

Adil süreci tanımlayan üç öğe vardır. Katılım, açıklama, beklentinin netliği ( KAB Prensibi)

Adil süreç neden önemlidir: Duygusal açıdan bireyler sahip oldukları değerin “emek”, “personel” veya “insan kaynağı” olarak değil, hiyerarşik düzeyi ne olursa olsun tam saygı ve itibar gören ve bireysel niteliklerinden dolayı takdir edilen insan değeri olarak tanınmasını isterler. Entelektüel açıdan bireyler, düşüncelerinin başkaları tarafından arandığını ve dikkate alındığını, başkalarının onları kendi düşüncelerini aktaracak zeki insanlar olarak kabul ettiklerini bilmek isterler.

Duygusal tanıma, kuvvetli içsel motivasyona esin kaynağı olarak insanların görev gereklerinin ötesine geçip gönüllü işbirliğine girmelerine neden olur.

Adanmışlık, güven ve gönüllü işbirliği somut olmayan sermayelerdir.

22

  1. Mavi okyanus stratejisinin sürdürebilirliği ve yenilenmesi

Bir şirket mavi okyanus yarattıktan ve güçlü performans sonuçları elde ettikten sonra mutlaka ufukta taklitçiler çıkacaktır. Sorun, ne kadar süre içinde gelecekleri, taklit edilmenin ne kadar kolay ya da zor olduğudur. Şirket ve ilk taklitçileri mavi okyanusu genişlettikçe daha çok şirket pazara dalacaktır. Şirket başka bir mavi okyanus yaratmaya ne zaman başlamalıdır?

İyi bir mavi okyanus stratejisi 10-15 yıl süreyle ciddi bir meydan okumayla karşılaşmaz. Peki taklitler önündeki engeller nelerdir?

–          Yeni fikirl dalga geçilmesi hızlı taklit için ilham oluşturmaz. ( CNN vs. )

–          Marka İmajı çatışması ( the body shop)

–          Doğal tekelcilik ( pazarın ikinci büyük firmayı taşıyamayacak olması)

–          Patentler veya yasal izinler

–          Değer yenilmeyle elde edilen büyük hacim, düşük maliyet avantajları taklitçileri uzun süre maliyet açısında dezavantajlı duruma dönüştürür.

–          Ağ dışsallıkları ( eBay)

–          Mevcut uygulamlar değişecekse, yeniliğin göze alınamaması

İlk şirketin sadık müşteriler oluşturması

23

Kitaptan İnciler…

  • Kızıl okyanusta farklılaştırma maliyetlidir, çünkü şirketler aynı en iyi uygulama kuralı ile rekabet ederler.
  • Mavi okyanuslar rekabetle ilgisizdir, çünkü oyunun kuralları belirlenmeyi beklemektedir.
  • Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir.
  • Değer yenileme, yeniliğin ötesinde bir şeydir. Şirket faaliyetlerinin bütün sistemini kapsayan strateji ile ilgilidir.
  • Şirketler mavi okyanus stratejilerini; alıcı faydası, fiyat, maliyet ve kabul (benimsenme) sırasına göre inşa etmelilerdir.
  • Mavi okyanusları üst seviyeye çıkarmak için şirketler; müşterilere odaklanmak yerine, müşteri olmayanlara bakmalıdır ve müşteri farklarına odaklanmak yerine, tekliflerini alıcıların değer verdiği ortak noktalar üstüne kurmalıdır.
  • Her büyük stratejinin odağı vardır ve bir şirketin stratejik profili ve değer eğrisi açıkça bu odağı göstermelidir.
  • İyi bir stratejinin net ve ikna edici bir sloganı olur.
  • Alıcıları alternatif endüstrilerden alışveriş yapmaya iten temel faktörlere odaklanarak ve başka her şeyi yok ederek veya azaltarak yeni pazar alanının yaratabilirsiniz.
  • Mevcut stratejik gruplarda mavi okyanus yaratmanın anahtarı müşterilerin bir gruptan diğerine ticaretini artırma veya azaltma kararını hangi faktörlerin belirlediğini anlayarak bu dar tünel görüşünden çıkmaktır.
  • Alıcı gruplara bakarak, şirketler önceden göz ardı edilmiş alıcı gruplarına odaklanmak için değer eğrilerini yeniden nasıl tasarlayacakları konusunda yeni anlayışlar kazanırlar.
  • Kullanılmaya başlanmamış değer çoğunlukla tamamlayıcı ürün ve hizmette gizlidir. Çözüm yolu, alıcıların ürün ve hizmet seçerken aradıkları tam çözümü tanımlamaktır. Bunun kolay bir yolu ürününüzün kullanılmasından önce, esnasında ve sonra ne olduğu hakkında düşünmektir.
  • Şirketler, endüstrilerinin fonksiyonel – duygusal gelişim yönlerine meydan okumaya istekli olduklarında, genellikle yeni pazar alanı bulurlar.
  • Endüstrilerin çoğu, işletmelerini zaman içinde etkileyen tüm trendlere açıktır. Bu eğilimlere doğru bakış açısıyla bakmak mavi okyanus fırsatlarını nasıl yaratacağınızı gösterebilir.
  • Birçok şirketi düzlüğe çıkaran gelişmelerde, en zor mücadele, insanları stratejik değişimlerin gerekliliği konusunda bilinçlendirmek ve nedenleri konusunda fikir birliğine varmaktır.
  • Sizi yoldan saptırmaya çalışanlara veya düşmanlarınıza karşı galip gelmenin yolu, onların saldıracakları muhtemel açıları bilmekten ve aksi iddia edilemez gerçeklerle ve nedenlerle desteklenen karşı savlar geliştirmekten geçer. 
Reklamlar

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ …2.BÖLÜM ÖZETİ” için bir yorum

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s