MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ -W.CHAN KİM-RENE MAUBORGNE…1.BÖLÜM

Resim

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ

 

W.CHAN KIM – INSEAD’da Boston Consulting Group D. Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü

RENEE MAUBORGNE – INSEAD’ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü

KİTAP KULUBÜNÜN  NOTU: OKURKEN ÇOK İSTİFADE ETTİĞİMİZ BU TÜM YÖNETİCİ VE PAZARLAMA SÜREÇLERİNDE GÖREVİ OLAN İNSANLAR İÇİN ELİNİN ALTINDA OLMASI GEREKEN KİTABIN İÇERİĞİ OLDUKÇA GENİŞ .BU NEDENLE İKİ BÖLÜMHALİNDE ÖZETİNİ VERMEYE ÇALIŞTIK.İSTİFADELİ OLMASI DİLEĞİYLE..

Çekişmesiz pazar alanı yaratmak ve rekabeti etkisiz kılmak…

Rekabeti önemsiz kılan çekişmesiz pazar alanı yaratarak şirketlerin kanlı rekabet alanı olan kırmızı okyanustan kurtulmasının yollarını ortaya koyan “Mavi Okyanus Stratejisi” isimli kitap; farklılaşmayı ve düşük maliyeti bir arada düşünerek yeni pazarlar yaratmanın ve bu pazarlara hakim olmanın yol haritasını çiziyor.

“Mavi Okyanus Stratejisi”, mevcut – sıklıkla daralan – talebi bölmek ve rakipleri ölçmek yerine, talebi artırmak ve rekabetten uzaklaşmayı hedefliyor. Bu hedefleme ile sınırları belirlenmiş ve şirketlerin mevcut talepten pay almak için kıyasıya savaştıkları kanlı kızıl okyanustan sıyrılarak oyunun kurallarının belirlenmediği ve rekabetin olmadığı mavi okyanusların kapılarını aralıyor.

Kitaptan İnciler…

  • Kızıl okyanusta farklılaştırma maliyetlidir, çünkü şirketler aynı en iyi uygulama kuralı ile rekabet ederler.
  • Mavi okyanuslar rekabetle ilgisizdir, çünkü oyunun kuralları belirlenmeyi beklemektedir.
  • Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir.
  • Değer yenileme, yeniliğin ötesinde bir şeydir. Şirket faaliyetlerinin bütün sistemini kapsayan strateji ile ilgilidir.
  • Şirketler mavi okyanus stratejilerini; alıcı faydası, fiyat, maliyet ve kabul (benimsenme) sırasına göre inşa etmelilerdir.
  • Mavi okyanusları üst seviyeye çıkarmak için şirketler; müşterilere odaklanmak yerine, müşteri olmayanlara bakmalıdır ve müşteri farklarına odaklanmak yerine, tekliflerini alıcıların değer verdiği ortak noktalar üstüne kurmalıdır.
  • Her büyük stratejinin odağı vardır ve bir şirketin stratejik profili ve değer eğrisi açıkça bu odağı göstermelidir.
  • İyi bir stratejinin net ve ikna edici bir sloganı olur.
  • Alıcıları alternatif endüstrilerden alışveriş yapmaya iten temel faktörlere odaklanarak ve başka her şeyi yok ederek veya azaltarak yeni pazar alanının yaratabilirsiniz.

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ  …

Kızıl Okyanuslar günümüzde mevcut olan endüstrilerin tümünü temsil etmektedir. Pazar pastasının sabit olduğu, çok sayıda şirketin aynı pastadan pay almak ve karlı şekilde büyümek için yoğun rekabet gösterdiği endüstriler ve pazarlardır. Firmalar, müşterilerine sundukları mal ve hizmetlerde daha iyisi için daha az ödeme vaadinde bulunurlar, farklılaşırlar veya birbirleriyle çatışırlar ve bu konuda birbirleriyle kıyasıya mücadele içerisindedirler. Kızıl okyanus bir nevi kanlı okyanusa dönüşür. Kızıl okyanuslar her zaman önem taşıyacak ve iş hayatının bir gerçeği olacaktır.

Teknolojik gelişmelerin artması, endüstriyel verimliliği oldukça geliştirmiş görülmemiş ürün ve hizmet çeşitliliği ortaya çıkarmıştır. Talepten çok arzın ve çok sıkı rekabetin olduğu pazarlar ortaya çıkmıştır. Küreselleşme eğiliminin artması iletişimin kolaylaşması ülkeler ve bölgeler arasında fiyat farkını anlamsızlaştırmıştır.

*Mavi okyanuslar açılmamış pazar alanı, talep yaratma ve yüksek karlı büyüme fırsatı olarak tanımlanır.

• Endüstriler hiç bir zaman durağan değildir. Pazarlar genişler, işletmeler gelişir, aktörler gelip geçer. Bazıları yok olurken yepyeni sektörler ve pazarlar ortaya çıkar.

Mavi okyanus yaratmak için zorunluluk: Küresel rekabet şiddetlendikçe arz yükseldiği halde dünyada talep artışında aynı seviyede bir yükselme yok. Ayrıca birçok gelişmiş ülkede nüfus azalmaktadır. Ürün ve servislerin metalaşması hızlandı, fiyat savaşları arttı ve kar marjı düştü.

108 şirketin yeni iş lansmanlarına ilişkin bir çalışma sonucu izlenimler:

Resim

BU STRATEJİ;

• 1880 yılından 2000 yılına kadar faaliyet gösteren, 30’un üzerinde endüstri ve 150’in üzerinde şirket üzerinde yapılan akademik bir araştırmanın neticesinde oluşmuştur.

• Yapılan araştırmalarda pazarlarında sıra dışı başarılar kazanan ve büyüyen firmaların temel stratejik davranışları arasında ilişkiler bulunmuş, buradan hareketle “Mavi Okyanus Stratejisi’nin temelleri ortaya atılmıştır.

• Bu kitap çalışmasının dayandığı temel analiz birimi; doğru şirket veya doğru sektör ölçüsü yerine doğru stratejik hamlelere odaklanıldığında ortaya kayda değer bir yönetim metodolojisi ortaya çıkmaktadır.

• Mavi okyanusların yaratılmasında ve sürdürülen yüksek performansın açıklanmasında şirket veya endüstrinin değil de sadece –doğru- stratejik hamlenin ele alınması önemli olduğu görülmektedir.

Stratejik hamle: Pazar yaratan büyük iş sunumunun yapılmasıyla ilgili yönetimsel eylemler ve kararlar dizisidir. Örneğin: Compaq firmasının sunucu sektörünün oluşmasında sergilediği stratejik kararlardır. Bu şirketi,1990’ lı yıllarda pazara güçlü bir şekilde server ile geri dönmüş ve milyar dolarlık yeni bir Pazar oluşturulmasını sağlamıştır.

Risksiz strateji yoktur. Her strateji daima fırsat ve risk içerir.

SÜREKLİ MÜKEMMELLİK GÖSTEREN SEKTÖR VEYA ŞİRKET YOKTUR! Ama kendine özgüymüş gibi görünen başarı hikâyelerinin arkasında mavi okyanuslar yaratmak ve ele geçirmek için yapılan stratejik hamlelerin hepsinde, Tutarlı Ve Ortaklaşa Şekilde Var Olan Bir Düzenin Varlığını Ortaya Çıkmıştır.

“DEĞER YENİLEME”

• Değer yenileme kavramı mavi okyanus stratejisinin köşe taşıdır.

• Rekabeti kendisine ölçüt olarak belirlemez. Rekabette galip gelmeye odaklanma yerine alıcılar ve şirketler için değer sıçraması yaratarak rekabeti anlamsız hale getirmeye odaklanır.

• Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir.

Resim

Cirque de Soleil – farklılaştırma ve maliyetleri düşürme: sirkler birbirini ölçü alıyorlardı. Azalan talepte paylarını yükseltmeye çalışıyorlardı. Bu da palyaçoları ve aslan terbiyecilerini elde tutmaya çalışarak oluyordu. Maliyetler de yükseliyordu. Gelirde ise artış olmuyordu.

Cirque de Soleil öykü çizgisi, teatral faaliyet, entelektüel zenginlik, artistik müzik, dans, çoklu prodüksiyonlar ekledi. Broadway den esinlenmiştir. Fiyatlarını da yükseltmiştir. Sirk sanatlarının ve sokak eğlencesinin ilginç bir karışımı olarak isimlendirilir. 5000’den fazla kişinin görev yaptığı sirkin merkezi, Kanada’nın Montreal kentidir.2010 mali yılında sirkin sahibi olan şirketin geliri yaklaşık 850 milyon ABD dolar olarak açıklamıştır.• “Mavi Okyanus Stratejisi” yazarlarının kendi söylemlerini geliştirmede kullandıkları seçkin örneklerden birisinin Cirque de Soleil olduğunu da söylemek gerekir. Güneş sirkinin, en önemli özelliği ise yepyeni bir sirk tanımı getirmesidir.

Resim

Mavi Okyanus Stratejisi 5 temel noktada özetlenir.

1) Mevcut pazarda rekabetin heyecanına kapılmayın, kendinize rekabet edilemez yeni bir pazar boşluğu yaratın.

2) Rekabet etmeyin, kendinizi öyle konumlayın ki rekabeti anlamsız hale getirin.

3) Mevcut talepten pay almaya çalışmayın, yeni talep yaratın ve onunla yeni mavi okyanuslar oluşturup pazar yakalayın.

4) Değer/maliyet özverisi yapmak yerine değer maliyet özverisini kırın.

5) Şirketinizin işleyiş yapısını stratejik seçiminiz olan farklılaşma veya düşük maliyet. Üzerine kurmak yerine tüm işleyişinizi farklılığı ve düşük maliyeti birlikte yakalamak üzerine kurun.

Yeni değer eğrisi geliştirme için dört eylem çerçevesi

  1. Endüstrinin tartışmasız doğru kabul ettiği faktörlerden hangileri yok edilmelidir?                 Yok, et: Bazen alıcıların değer verdikleri şey önemli değişikliğe uğrar, fakat birbirleriyle kendilerini karşılaştırmaya odaklanan şirketler harekete geçmez, hatta değişikliğin farkına varmazlar.

2. Hangi faktörler endüstrinin standardının iyice altına indirilmelidir?

Azalt: Sizi yarışta denklik sağlamak ve rekabeti kazanmak için ürün ve hizmetlerin tasarımında aşırıya kaçılıp kaçılmadığını sorgulayıp azaltmaya yönlendirir.

3.Hangi faktörler endüstri standardının iyice üzerine çıkarılmalıdır?

Yükselt: Endüstrinizin müşterileri yapmaya zorladığı uzlaşmaları ortaya çıkarıp yok etmeye iter ve standartları yükseltmeyi sağlar

4.Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır?

Yarat: Alıcılar için tamamen yeni değer kaynakları keşfetmek, yeni talep yaratmak, fiyatı yükseltmek

Resim

STRATEJİ TUVALİ

İyi bir okyanus stratejisi çizmek için iyi bir tanı ve eylem çerçevesi şablonudur. Kendi alanında bir yenilik yaklaşımı getirmiştir. İki amaca hizmet eder.

1. Bilinen Pazar alanındaki mevcut oyun durumunun resmini yakalar, böylece rekabetin nereye yatırım yaptığını, endüstride ve ürünlerde uğruna rekabet edilen faktörleri, hizmeti, sunumu, dağıtımı, müşterilerin bu sunumlardan ne aldığını anlamamızı sağlar.

2. Bu pazarda bizim nerede durduğumuzu ve nereye gideceğimizi gösterir.

Yatay eksen endüstrinin rekabet ettiği ve yatırım yaptığı faktörleri; dikey eksen bunun derecesini/segmentasyonunu gösterir.

Resim

 Resim

ABD dünyada şarap tüketen 3. ülkedir. 20 milyar dolarlık pazara sahiptir. California şarapları yerel pazara hakimdir. Yenidünya şarapları(Şili, Arjantin ve Avustralya) ile başa baş rekabet halindedir. 8 büyük şirket (%75 Pazar payı) ve1600 civarında küçük şirket(%25 Pazar payı)yoğun rekabet halindedir. İtalya Fransa ve İspanya da başlıca ithalatçı ülkelerdir.

Büyük oyuncular muazzam reklam ve pazarlama bütçeleri ile ve distribütörlere pay vererek pazara hâkimiyet sağlamaktadır. Bununla beraber distribütör ve perakendeciler arasında eşzamanlı hareket etme ve konsolidasyon durumu vardır. Bu gruplar, üreticiler ve ürünler üzerinde aşağı doğru fiyat uygulama baskısına neden olmaktadır. Pazarda talep eğrisi düz devam etmektedir. Kısaca geleneksel stratejik düşünce açısından hiç çekici olmayan bir endüstridir.

Ayrıca; Şarap Sektöründe, geleneksel bilgi, fiyat ve kalite konularına odaklanmıştır. Şarap yarışmalarında degüstatörlerin desteklediği tat profillerini temel alarak şaraba karmaşıklık katmak esas olmuştur. Yıllanma süresi, üretilen mevsim, toprağın durumu, Üreticinin ustalık düzeyi v.s. Rekabetin ana ekseni haline gelmiştir. Şarap etiketleri son derece gösterişli ve prestij ifade eden ödüller v.s. ve şık tasarımlı ambalajlarıyla göz alıcı/korkutucudur. İyi şaraptan anlamak ciddi maharet ve bilgi gerektirmektedir. Satıcılar ve satış personeli dahi bu konuda ciddi eksiklikler yaşamaktadır.

Kırılma Noktası Ve Yeni Bir Mavi Okyanus…•

Avustralyalı Casella Şarapları bu sektör kurallarını alt üst eden bir stratejiyle sektörün problemine yeni bir tanım getirerek “yellow tail” i piyasaya sürdü. Herkes için içimi kolay, zevkli ve geleneksel olmayan bir şarap nasıl yapılır?  Neden ABD li tüketici şaraba göre 3 kat daha fazla, bira, alkollü içki ve hazır kokteyller tüketiyor? Bunların talep yayı neden daha geniş? Tüketici için şarap göz korkutucu ve gösterişliydi. Tat karmaşası tüketiciyi ürkütüyordu.

Yellow tail şarapları; Casella Şarapları, şarap olarak sunmak yerine herkese ulaşabilen bir toplumsal içecek haline getirdi. ABD ve Avustralya da şarap endüstrisinde tüm zamanların en hızlı büyüyen şirket oldu. Şişe başı fiyatı 6.99 $ dı ve 2003 yılında 4,5 milyon kasa şarap sattı. Yellow tail eğlenceli, maceracı, kolay seçilen, kolay içilen bir içecek oluşturdu ve yeni müşterileri pazara dâhil etti(bira ve diğer kokteyl içenleri)

Not: şirketin değer eğrisi rakiplerinkine yaklaştığı zaman, şirketin kanlı rekabetin kızıl okyanusunda sıkışıp kalma olasılığıyla karşı karşıya olduğunu gösterir. Şirket şans eseri kendiliğinden büyüyen bir alanında ise bu büyüme şirket stratejisine değil şansa bağlıdır.

Değer yenilemesi sağlamak amacıyla şirket, uzaklaşan değer eğrisi oluşturmak için hangi faktörleri yok edeceğine ve azaltacağına; hangi faktörleri yükseltip yaratacağına karar vermelidir.

Değer eğrisi zikzak çiziyorsa şirkette tutarsız bir strateji olabilir. Stratejik çelişkilerden de sıyrılmak gereklidir.

Resim

Resim

İYİ BİR STRATEJİNİN ÜÇ ÖZELLİĞİ:

1. Odaklanma:  Firma Stratejisini belirlerken hangi konularda uzmanlaşacağını ve önem vereceğini belirlemelidir. Mesela bir havayolu şirketi (Southwest)Sıcakkanlı Hizmet, Hız ve Sık uçak seferi konusunda odaklanmıştır. (yemek, yolcu salonu, yolculuk sınıfına ekstra yatırım yapmayarak)Rakipleri ise tüm sektör değişkenlerine yatırım yapmıştır.

2. Uzaklaşma: Sektörünüzün, strateji tuvalinde paylaşılan ortak faktörlerinden kendinizi ayırarak farklılaşın. Diğerlerinden benzersiz olmaya çalışın. Southwest örneğinde, diğer firmalar merkezi havaalanlarına inip sonradan küçük şehirlere ve yerel havaalanlarını kullanarak aktarmalı ulaşım yöntemini kullanıyordu. Southwest ise bundan uzaklaşmış, kendisi orta büyüklükte şehirlerin yerel havaalanlarına doğrudan seferler düzenlemiş ve öncülük yapmıştır.

3. Dikkat Çeken Slogan:  İyi bir stratejinin net ve ikna edici bir sloganı olur. Bu slogan, Sunulan hizmetin reklamını da doğru yapmalıdır. “Araba fiyatına uçak hızı – her ihtiyacınız olduğunda” Southwest Havayolları “Sirki yeni baştan icat ediyoruz” Cirque de Soleil “Günde bir kahve fiyatına, uygun egzersiz ve sağlıkla ödüllendirilirsiniz” Curves Spor Salonları

 Resim

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİNİN ALTI PRENSİBİ

 Resim

PAZAR SINIRLARINI YENİDEN YAPILANDIRMA

İlk prensip rekabetin dışına çıkarak mavi okyanuslar yaratmak için Pazar sınırlarını yeniden yapılandırmaktır. Bu prensip ile araştırma riski azaltılmaya çalışılmaktadır. Yapılması gereken şey bir yığın olasılık arasından ticari olarak etkileyici mavi okyanus fırsatlarını başarılı şekilde belirlemektir.

Spesifik olarak şirketler aşağıdakileri yapma eğilimindedir.

  • Endüstrileri benzer şekilde tanımlama ve o endüstri içinde iyi olmaya odaklanma
  • Genel kabul görmüş stratejik grupların gözüyle endüstrilerine bakma ( mesela lüks otomobiller, ekonomik arabalar, aile otomobilleri) ve oyuncu olarak yer aldıkları stratejik grupta hayatta kalmaya çabalama.
  • Aynı alıcı grubuna odaklanma
  • Endüstrileri tarafından sunulan ürün ve hizmet alanını benzer şekilde tanımlama
  • Endüstrilerin fonksiyonel ya da duygusal yönelimini kabul etme
  • Strateji belirlerken zaman içinde aynı rekabet tehditlerine odaklanma

Bu sınırların içine bakılacağına, sınırların ötesine bakmak gerekir.

  1. Alternatif endüstrilere bak: Netjets

Havacılık endüstrisinde en karlı müşteri kesimi iş seyahati amacıyla seyahat eden şirket yolcularıdır. İş seyahati yapan üst düzey çalışanların iki seçeneği var. Ya ticari havayollarında Business-class veya first-class kullanır ya da şirket kendi özel jetini satın alabilir. Soru şu: Şirketler oluşturulacak alternatif endüstriyi neden tercih etsin?

Cevap, iş seyahatlerinde uzun yolcu kabul, pasaport ve ulaşım prosedürleri, gecelik konaklamalar, telaşlı uçuş transferleri v.b. değildir. Sorunun cevabı, firmalar ticari havayollarını sadece maliyet için seçerler. Şirketler yıllık peşin ve belirli sayıda bilet satın alarak milyarlık özel jet uçağına sabit yatırım maliyetini önlerler. Ayrıca, özel jetlerin kullanılmama süresi ve var olan maliyetine böylece çözüm bulurlar.

Netjets havayolları: bu soruna şu çözümü sunarak yeni bir Pazar meydana getirdi. Özel jetin 1/16 maliyetine diğer 15 müşteriyle paylaşmak üzere özel jet filosu kurdu. Bu müşterilerin her birinin yıllık 50 saat uçuş hakkı vardı.• 375.000 USD den başlayan fiyatlarla (artı pilot ve aylık masraflar) mülk sahipleri 6 milyon dolarlık uçağın bir hissesini alıyorlardı.• Şirketler ticari havayolu biletinin fiyatına özel jetin rahatlığını yaşıyordu.

  • Ticari havayollarıyla yapılan yolculuklar diğer tüm süre ve masraflar düşünüldüğünde ticari amaçlı first-class yolculuk daha masraflı oluyordu.• Newark- Austin arasında 4 kişilik bir yolculuk, teorik olarak yapılan fayda- maliyet analizinde: 10.100 $ tutan özel jete maliyetine karşılık, ticari amaçlı gezi maliyeti 19.400$ tutuyordu. Öngörülmeyen, otel, yemek ve aktarma maliyetleri göz önüne alındığında ticari havayolları daha masraflı olmaktaydı. Özel jet seçeneği, zaman kaybı ve diğer ekstra masraflardan şirketleri de kurtarıyordu. Ayrıca, sizin uçağınızın dolu olmasına karşın, talep edildiği anda en geç dört saat içinde yedek uçak ve özel ikram avantajını da sunuyordu.  Netjets, yirmi yıldan kısa sürede 500 ü aşan özel jetiyle140 ülkeye 250.000 uçuş yaptı. Yıllık ortalama %30-35 büyüme gösterdi. 200 yılında, Berkshire Hathaway tarafından satın alındı.

Resim

İkinci yol: Endüstri içindeki stratejik gruplara bak

Curves spor salonları-  6000 nokta 2 milyondan fazla üye milyar dolar gelir

Hedef: Fitness ile formda kalmak için çabalayan ve başarısız olan kadınların okyanusu

Zengin sağlık kulüpleri veya egzersiz videoları olan doygun bir Pazar vardı. Aylık 100 $

Nüfusun % 12 sine hitap eder ve şehir merkezlerinde olur.

Formda vücudu olmayan kadın spor yaparken erkeklere rastlamak istemez. Çoğunun zengin kulüplere ayıracak bütçesi de yoktur. Evde tek başına motive de olamaz.

Curves de aletler daire şeklinde ve birbirine dönüktür. Pahalı servisler yoktur. Hidrolik kolay kullanımlı egzersiz aletleri kullanılır. Vücudu çok zorlamadan geliştiren aletler vardır. Sohbet ve yardımlaşma olur. Erkekler yoktur ve aylık 30 $ civarındadır. Her mahallede vardır.

Üçüncü yol: Alıcılar zincirine bak

Danimarkalı Novo Nordisk – Doktorlara değil hastalara odaklandı ve onların talebine göre insülin kalemi geliştirdi

Dördüncü yol: Tamamlayıcı ürün ve hizmet tekliflerine bak

Macar otobüs firması NABI Belediyeler için otobüslerin işletmesinin bakımının ne kadar yüksek bedelli olduğunu gördü. Fiberglas gövde otobüs üretmeye başladı. Kazalarda hasarlı yer kesilip değiştirilebilir oldu. Ağırlık azaldı. Yıpranma azaldı. İç hacim arttı. Motor küçüldü. Amerikan pazarının % 20 sini ele geçirdi.

Beşinci yol: Müşteriler yönünden fonksiyonel veya duygusal çekiciliğe bak

Bazı endüstriler prensip olarak faydanın hesaplanmasında esas olarak fiyat ve fonksiyon için rekabet eder; onların çekiciliği rasyoneldir. Diğer endüstriler daha çok duygular için rekabet eder; onların çekiciliği ise duygusaldır.

QB house – Japon berber endüstrisi – 1 saatten 10 dakikaya düşen saç tıraşı (duygusaldan fonksiyonele- sıcak havlu, omuz masajı çay ve kahve çıktı)

CEMEX çimento Meksika ( fonksiyonelden duygusala ) Türkiye’deki gün mantığı

70 kişiden her hafta 120 peso alınıyor. Her hafta birinin evine ek yapılıyor.

Viagra – fonksiyonel ve duygusal

Altıncı yol: Zamana bak

Zaman içindeki eğilimleri değerlendirmek, trendleri iyi takip etmek ve mavi okyanusları görmek gerekir.

Apple itunes – korsan mp3 piyasası ve CD ye azalan talep ( ilk yıl 70 milyon satış)

Cisco systems – yüksek veri değişim hızına artan talep router-network

Resim

SAYILARA DEĞİL BÜYÜK RESME ODAKLAN

Şirketin strateji tuvalini doğru bir şekilde çizenler, stratejik planlama sürecini strateji tuvalinin çevresinde kurarak sayılar ve jargonlara gömülecekleri ve operasyonel detaylara takılacakları yerde asıl dikkatlerini büyük resme odaklarlar.

Strateji tuvalinin çizilmesi hiçbir zaman kolay olmamıştır. Son liste genellikle ilk listeden çok farklı olmaktadır. Şirketinizin veya rakiplerinizin çeşitli rekabet faktörlerini ne dereceye kadar teklif ettiklerini saptamak zorlayıcıdır. Yönetici kendi sorumluluk alanında rakibini değerlendirebilir ama bütün dinamikleri sezmesi zordur. Stratejiyi görselleştirmenin 4 adımı vardır.

  1. Görsel Uyanma: Şirkette statükoyu yıkmak çok zordur. Mavi okyanus arayışına çıkan şirketlerin genellikle çok kararlı bir lideri yahut ciddi bir kriz yaşamışlığı vardır. Eksiklerinin olduğunu anlama safhasıdır.
  2. Görsel Keşif: Bir şirket bilgi kaynaklarını hiçbir zaman şirket dışı kimselere toplatmamalıdır. Kendi gördüğünüzden başkasına inanmayın. Sahaya çıkın. Müşterilerin ve müşteri olmayanların beklentilerini öğrenmeye çalışın. Onları izleyin.

EFS nin gurur duyduğu müşteri ilişkileri uzmanlarının aslında zayıf nokta olduğunu fark etmesi

3.Görsel Strateji Fuarı: gelecekte görmek istediğiniz değer eğrisini ve strateji tuvalini çizin.

4.Görsel İletişim: Gelecek stratejisinin tüm çalışanlar tarafından kolaylıkla anlaşılacak şekilde iletilmesidir.

Resim

MEVCUT TALEBİN ÖTESİNE ULAŞ

Yaratmakta olduğunuz mavi okyanusu nasıl en geniş hale getirebilirsiniz? Mevcut talebin ötesine geçerek. Mevcut müşterilere bakmak yerine müşteri olmayanlara odaklanmak gerekir. Müşteri farklarına odaklanmak yerine tekliflerin alıcıların değer verdiği ortak noktalar üstüne kurmalıdır.

Resim

Callaway Golf Olayı – Big Bertha golf sopası

Pret a Magner Sandviç olayı – Hızlı, taze ve sağlıklı, uygun fiyatlı yiyecek ( 90 sn servis)

130 mağaza günde 25 milyon sandviç // McDonalds % 33 ünü satın almış

Jcdeaux sokak mobilyası ürettiriyor belediyeye bedava veriyor reklamları kendi yönetiyor.

JSF’ nin F 35 projesi 3. Katman örnek (sf. 112 )

STRATEJİK SIRAYI DOĞRU ANLA

Kitaptan İnciler…

  • Kızıl okyanusta farklılaştırma maliyetlidir, çünkü şirketler aynı en iyi uygulama kuralı ile rekabet ederler.
  • Mavi okyanuslar rekabetle ilgisizdir, çünkü oyunun kuralları belirlenmeyi beklemektedir.
  • Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir.
  • Değer yenileme, yeniliğin ötesinde bir şeydir. Şirket faaliyetlerinin bütün sistemini kapsayan strateji ile ilgilidir.
  • Şirketler mavi okyanus stratejilerini; alıcı faydası, fiyat, maliyet ve kabul (benimsenme) sırasına göre inşa etmelilerdir.
  • Mavi okyanusları üst seviyeye çıkarmak için şirketler; müşterilere odaklanmak yerine, müşteri olmayanlara bakmalıdır ve müşteri farklarına odaklanmak yerine, tekliflerini alıcıların değer verdiği ortak noktalar üstüne kurmalıdır.
  • Her büyük stratejinin odağı vardır ve bir şirketin stratejik profili ve değer eğrisi açıkça bu odağı göstermelidir.
  • İyi bir stratejinin net ve ikna edici bir sloganı olur.
  • Alıcıları alternatif endüstrilerden alışveriş yapmaya iten temel faktörlere odaklanarak ve başka her şeyi yok ederek veya azaltarak yeni pazar alanının yaratabilirsiniz.
  • Mevcut stratejik gruplarda mavi okyanus yaratmanın anahtarı müşterilerin bir gruptan diğerine ticaretini artırma veya azaltma kararını hangi faktörlerin belirlediğini anlayarak bu dar tünel görüşünden çıkmaktır.
  • Alıcı gruplara bakarak, şirketler önceden göz ardı edilmiş alıcı gruplarına odaklanmak için değer eğrilerini yeniden nasıl tasarlayacakları konusunda yeni anlayışlar kazanırlar.
  • Kullanılmaya başlanmamış değer çoğunlukla tamamlayıcı ürün ve hizmette gizlidir. Çözüm yolu, alıcıların ürün ve hizmet seçerken aradıkları tam çözümü tanımlamaktır. Bunun kolay bir yolu ürününüzün kullanılmasından önce, esnasında ve sonra ne olduğu hakkında düşünmektir.
  • Şirketler, endüstrilerinin fonksiyonel – duygusal gelişim yönlerine meydan okumaya istekli olduklarında, genellikle yeni pazar alanı bulurlar.
  • Endüstrilerin çoğu, işletmelerini zaman içinde etkileyen tüm trendlere açıktır. Bu eğilimlere doğru bakış açısıyla bakmak mavi okyanus fırsatlarını nasıl yaratacağınızı gösterebilir.
  • Birçok şirketi düzlüğe çıkaran gelişmelerde, en zor mücadele, insanları stratejik değişimlerin gerekliliği konusunda bilinçlendirmek ve nedenleri konusunda fikir birliğine varmaktır.
  • Sizi yoldan saptırmaya çalışanlara veya düşmanlarınıza karşı galip gelmenin yolu, onların saldıracakları muhtemel açıları bilmekten ve aksi iddia edilemez gerçeklerle ve nedenlerle desteklenen karşı savlar geliştirmekten geçer.

 

Reklamlar

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ -W.CHAN KİM-RENE MAUBORGNE…1.BÖLÜM” için bir yorum

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s