DRİVE

           Nasıl motive oluruz, Nasıl motive ederiz…

Kitapta, Ödül  ve ceza  sisteminin  tamamen geçen yüzyıla ait şeyler olduğunu  belirtiyor, ve  Drive, 21. yüzyıl şirketi olmak için özerklik, ustalık ve amaç konularında bir üst aşamaya terfi etmemiz gerektiğini söylüyor.

Eskiden, ama çok çok eskiden, şöyle böyle elli  bin yıl kadar önce insan davranışlarına dair hakim kanı çok  basit ve doğruydu. Hepimizin tek amacı hayatta  kalmaktı. Yiyecek bulmak için ormanı arıyor, kılıç dişli aslan saldırınca da çalılara kaçıyorduk. Bu güdüler, davranışlarımızda belirleyici olan ana  unsurlardı. Bu erken dönem işletim sistemine gelin Motivasyon 1.0 diyelim.Pek incelikli bir sistem değildi. Maymunlarınkinden, şebeklerinkinden ve diğer  hayvanlarınkinden de fazlaca bir farkı yoktu hani. Ama işimizi görüyordu. Tıkır tıkır işliyordu. Ta ki işlememeye başlayana kadar.

Bu yeni ve gelişmiş işletim sisteminin kalbinde revize edilmiş, daha doğru bir düşünce vardı: İnsanlar, biyolojik güdülerinin özetinden daha fazlasıydı. O ilk güdü hala önemliydi. Buna kuşku yoktu. Ama bize tam olarak hitap etmiyordu. İkinci bir güdümüz daha vardı. Ödülün peşinden gitmek, cezadan kaçmak olarak tanımlanabilecek bir güdüydü bu. İşte bu noktada Motivasyon 2.0 olarak adlandırabileceğimiz  yeni bir işletim sistemi baş verdi.

Özellikle de Amerikalı bir mühendis olan Frederick  Winslow Taylor’ un çalışmaları. 1900’lü yılların başlarında Taylor, şirketlerin verimsiz, gelişigüzel bir şekilde yönetildiğine inanıyordu. Buna bir son vermek için “bilimsel yönetim” adını verdiği şeyi icat etti. İcadı bir tür yazılım idi. Motivasyon 2.0 üzerinde çalışacak şekilde tasarlanmıştı. İcat kısa sürede tanınıp benimsendi.

Bu yeni  yaklaşım , işçileri komplike bir makinenin parçaları olarak görüyordu. İşçiler işlerini doğru zamanda doğru şekilde yaparlarsa makine de doğru şekilde işlerdi. Bunu sağlamak için ise almak istediğiniz davranışı ödüllendirip karşılaşmak istemediğinizi cezalandırmanız yeterliydi.

Motivasyon 2.0 işletim sistemi çok uzun  bir süre kullanıldı. Hayatımızın içine o denli girmiş ki birçoğumuz varlığından bile haberdar değil. Kurumlarımızı ve hayatlarımızı bu sisteminin değişmez kuralı üzerine oturttuk bunca zaman: Performansı, verimliliği artırmanın, mükemmelliği teşvik etmenin  yöntemi iyiyi  ödüllendirip kötüyü cezalandırmaktan geçer.

Motivasyon konusunda bilimin bildiği ama iş dünyasının yaptığı arasında büyük bir uçurum  var. Halihazırda-harici motivasyon unsurlarına, ödül-ceza anlayışına dayalı- şirketlerin kullandığı işletim sistemi işe yaramadığı gibi çok zaman zarar da veriyor.Bu sistemi  terfi ettirmek lazım. Bilim bize bu konuda yol gösteriyor.Bu yeni yaklaşımın üç ana bileşeni var: (1) Özerklik-hayatımızı yönetme arzusu; (2) Ustalık-önemli bir konuda sürekli daha iyiye gitme dürtüsü; (3) Amaç-her şeyi  kendimizden daha  büyük, daha yüce bir şey için yapma isteği.

 

Harlow ve Deci  çok sayıda bulmaca şeklinde deney yapmış ve motivasyon kousunda şaşırtıcı sonuçlar almışlar.Aşağıda bunlardan bir bölümü var,ama kitapta daha fazla sayıda örneklere yer verilmiş.

 

Harry Harlow ile Edward Deci’nin Şaşırtıcı Bulmacaları

Geçen asrın ortalarında,iki genç bilim adamı, dünyayı değiştirmesi gereken bir deney yaptı.Ama değişen hiçbir şey olmadı.Harry F.Harlow, Wisconsin Üniversitesi’nde psikoloji profesörü olarak görev yapıyordu.1940’larda primat davranışlarını inceleyen ilk laboratuarlardan birini kurmuştu.1949 yılında bir gün Harlow ve iki meslektaşı, sekiz rhesus cinsi maymunu,öğrenme konulu iki haftalık bir deney için bir araya getirdi.Araştırmacılar, resimdekine benzer basit bir mekanik bulmaca hazırladı.Bulmacayı çözmek için üç şartı yerine getirmek gerekiyordu.Öncelikle dikey olarak gömülü iğneyi dışarı çekmek, kancayı açmak ve son olarak menteşeli kapağı kaldırmak gerekiyordu.Sizin için benim için çok kolay olan bu işlem, altı-yedi kiloluk bir laboratuar maymunu için ise çok zordu.

Araştırmacılar, maymunların nasıl tepkiler vereceklerini gözlemlemek ve onları iki haftanın sonunda girecekleri sorun çözme testlerine hazırlamak için bu mekanızmaları kafeslere koydular.Fakat neredeyse koyar koymaz çok tuhaf bir şey oldu.Harici bir zorlama ve araştırmacılardan herhangi bir komut gelmemiş olmasına rağmen maymunlar büyük bir dikkat, konsantrasyon ve keyifle bulmacalarla oynamaya koyuldular.Çok geçmeden, mekanizmanın nasıl çalıştığını keşfetmeye başladılar.Deneyin on üçüncü ve on dördüncü günlerinde Harlow, maymunları teste tabi tutuncaya kadar geçen sürede maymunlar ciddi bir ilerleme kaydetmişlerdi.

Bilim adamları o sıralarda davranışlarda iki ana güdünün belirleyici olduğunu biliyordu.İnsanlar ve hayvanlar açlıklarını gidermek için yemek yiyor, susuzluklarını gidermek için su içiyor, şehvani güdülerini tatmin etmek için ürüyorlardı.Fakat laboratuvarda yaşanan durum böyle bir şey değildi.Harlow, “çözüm, onlara ne yiyecek,ne içecek ne de cinsel tatmin sağlıyordu” diye yazacaktı.

Ama geri kalan diğer güdü de maymunların bu garip davranışını izah edemiyordu.Biyolojik motivasyonlar içeriden gelirken, diğer güdü dışarıdan geliyordu.Belli şekillerde davranıldığında ortamdan gelen ödül ve cezalardı söz konusu güdü.O tür harici güçlere kayıtsız kalmayan biz insanlar için gayet geçerli bir husustu bu.Maaşımızı artıracağınızı vaat ederseniz daha gayretli çalışırız.Bir sınavdan yüz puan almamız gerekirse dersimize daha çok çalışırız.Geç kalmamız veya bir formu eksik ya da hatalı doldurmamız durumunda ücretimizi kesmekle bizi tehdit ederseniz zamanında gelir ve her kutucuğu işaretleriz.Gelgelelim maymunların durumunda bu önermeler geçerli değildi.Harlow’un da yazdığı ve muhtemelen kafasını düşünceli bir şekilde kaşıyarak yüksek sesle dillendirmiş olabileceği gibi “Herhangi özel veya harici bir dürtü olmadan edinilen bilgi ve gösterilen ehil performans dolayısıyla bu araştırmada gözlemlenen davranış şekli, motivasyon kuramına ilişkin olarak bazı ilginç soruların ortaya çıkmasına neden olmuştur.”

Peki bunun açıklaması neydi?

Harlow, bu soruyu cevaplamak için yeni bir kuram önerdi.Kuram, üçüncü bir güdü ortaya koyuyordu.Harlow,”Görevin icrası içsel bir ödül sağladı” diyordu.Maymunlar, sırf bulmaca çözmekten haz aldıkları için çözmüşlerdi.Sevmişlerdi bulmaca çözmeyi.Görevin verdiği keyif, kendi ödülünü de yaratmış oluyordu böylece.

 

Bu kavram radikal olarak değerlendirilebilir.Ama daha sonra olanlar, kafa karışıklığını ve tartışmaları daha da derinleştirecekti.Harlow’un koyduğu adla “içsel motivasyon” belki de gerçekti.Ama diğer iki güdünün altında yer alıyordu.Maymunlara ödül, mesela pirinç verilseydi, bulmacaları çözmede daha yüksek bir performans göstereceklerine şüphe yoktu.Ancak Harlow bu yaklaşımı sınadığında maymunların daha fazla hata yaptıklarını, bulmacaları çözme girişimlerinin sayısal anlamda azaldığını saptadı.Harlow, “Mevcut deneye yiyecek unsurunun sokulması, performans düşüklüğüne yol açmıştır ki bu duruma literatürde rastlanmamaktadır” diye yazacaktı.

Çok garip bir durum vardı ortada.Bilimsel bir dille ifade etmek gerekirse bu aynı, çelik bir topu, hızını ölçmek amacıyla eğimli bir düzlemden aşağı yuvarlamaya benziyordu.Ama top, yuvarlanmak yerine havalanıp uçuyordu.Bu da yerçekimsel kuvvetlerin davranışlarımız üzerindeki etkilerine dair anlayışımızın yetersiz kaldığını, değişmez olarak kabul ettiğimiz yasaların birçok açığı olduğunu gösteriyordu.Harlow, maymunların bulmacaları tamamlama konusunda sergiledikleri “güç ve sebat”a özellikle dikkat çektikten sonra şöyle devam etti:

Görünen o ki… bu güdü diğer güdüler kadar temel ve güçlü olabilir.Dahası, öğrenme sürecini pekiştirmekte en az aynı oranda etkili olduğuna da inanmak için sebebimiz bulunmakta.

Ancak o sıralarda bilim çevreleri, hakim olan ilk iki güdü den başkasını görecek durumda değildi.Dolayısıyla Harlow, alarm zilini çalmıştı elde ettiği araştırma sonucuyla.Bilim adamlarına”kuramsal çöplüğümüzün büyük kısmının kapısına zincir vurmak”gerektiğini anlatıyor, insan davranışının daha taze, daha doğru izahlarını bulmanın şart olduğunu savunuyordu.Neyi neden yaptığımıza dair açıklamaların yetersiz ve eksik olduğu konusunda da uyarıda bulunuyordu.İnsan davranışlarını gerçek anlamda kavramak için bu üçüncü güdüyü de hesaba katmak gerektiğine inanıyordu.

Belli bir faaliyet için harici bir ödül olarak para kullanıldığında denekler, o faaliyet için duydukları içsel ilgiyi yitiriyorlar.Ödüller, tıpkı bir fincan kahvenin size birkaç saatlik çalışma enerjisi verişi gibi kısa süreli ilgi artışı sağlayabilir.Ama etkisi kısa sürede geçer ve daha da kötüsü kişinin projeyi devam ettirme konusundaki uzun erimli motivasyonunu da azaltabilir.

Deci şöyle diyordu: “İnsanların yenilik ve mücadele konusu arama, becerilerini uygulama ve geliştirme, keşfetme ve öğrenme yetenekleri doğuştan gelir.” Ama bu üçüncü güdü, diğer ikisinden hayli narindi.Yaşamak için doğru ortama ihtiyaç duyuyordu.Deci, “Çocuklarda, personelde,öğrencilerde,vs. içsel motivasyonu geliştirmek ve güçlendirmek isteyen biri, maddi ödüller gibi harici kontrol sistemlerine odaklanmamalıdır” diye yazıyordu raporunda.İşte Deci için her şey böyle başladı.Ömrü boyunca neyi neden yaptığımızı düşündü.Bunun için hayatını  ortaya koyan Deci, bu uğurda bazen meslektaşlarıyla ters düşmekle kalmadı, çalıştığı eğitim kurumundan kovuldu ve bütün kurumsallaşmış kanılarla sürekli mücadele etti.

Soma deneylerinden kırk yıl sonra bir bahar sabahı Deci bana, “Çok tartışmalı bir konuydu,”dedi.”Kimse ödüllerin negatif bir etkisi olacağını düşünmemişti.”Sorun şu ki birçok şirket, bizi neyin motive ettiğini henüz kavramış değil.Sadece şirketler değil, devletler ve dernekler de dahil olmak üzere birçok kurumda hala, kökleri bilimden çok folklorda bulunan eski, mercek altına yatırılmamış yanlış kanılar, insan potansiyelini ve bireysel performans olgusunu anlamak için kullanılıyor.İşe yaramadıkları, yarardan çok zarar getirdikleri  günbegün yeni yeni kanıtlarla ortaya çıksa bile hala, kısa erimli teşvik planları ve performansa göre ücret politikaları uyguluyorlar.Yetmezmiş gibi bu uygulamalar, gelecekteki işgücümüz olan çocuklarımızın iPod’larla, nakit para ile ve pizza kuponları ile öğrenmeye teşvik ettiğimiz okullarımıza kadar girmiş durumdalar.Ters giden bir şeyler olduğu açık.

Neyse ki çözümü çok uzaklarda değil, Harlow ve Deci’nin başlattıkları araştırmaları sürdüren ve son yarım asırdır sessizce yürüttükleri çalışmalarla motivasyon olgusuna dair dinamik bir bakış açısı geliştiren davranış bilimcilerinin çalışmalarında bulabiliyoruz.Uzun bir zamandır bilimin bilip söylediği ile iş dünyasının yaptığı birbiriyle çelişiyor.Bu kitabın amacı bu çelişkiyi ortadan kaldırmaktır.

Motivasyon 2.0 daha sofistike bir işletim sistemiydi.Daha büyük başarıları hedefliyordu.Gelgelelim,mükemmel değildi.İnsanların atlardan pek de farklı olmadıklarını savunuyordu.Ona  göre bizi doğru yönde ilerletmenin yöntemi, daha taze bir havucu veya daha can yakıcı bir sopayı karşımızda sallamaktı.Ancak bu işletim sisteminin aydınlanma kavramından haberi yoktu.Tamamen verimlilik üzerine kuruluydu.İyi çalışıyordu.Hem de çok iyi.Ta ki işlememeye başlayana dek.1950’lerde Harry Harlow’un Wisconsin Üniversitesi’nden öğrencisi olan Abraham Maslow, insan davranışlarını bütünüyle pozitif uyarıcılarla ve negatif uyarıcıların şekillendirdiği fikrini araştıran hümanistik psikoloji bilim dalını geliştirdi.1960’ta MIT’de yönetim konusunda profesör olarak görev yapan Douglas McGregor, Maslow’un  bazı fikirlerini iş dünyasına taşıdı.McGregor, insanların doğuştan atıl, eylemsiz varlıklar olduğunu, harici ödül ve cezaları bir kenara kaldırınca hiçbir şey yapmadıklarını savunan görüşe karşı çıktı.Ona göre insanların başka ve daha yüksek bazı güdüleri vardı.Şirket  sahipleri ve yöneticileri bu güdülere saygı  duyarsa şirketleri bu durumdan kazançlı çıkabilirdi.McGregor’un  yazdıklarının da kısmi katkısı sayesinde şirketler bir miktar ilerleme kaydettiler.Kıyafet kuralları gevşedi.Çalışma süreleri esnedi.Çoğu şirket, çalışanlara daha fazla özerklik vermenin ve böylece kurumsal büyümeye daha büyük katkı sağlamalarının yollarınıaramaya koyuldu.

İşletim sistemi sık sık ve beklenmedik anlarda çöküveriyor.Kusurlarını bypass etmek için insanların yan yollar bulması gerekiyor.En kötüsü ise modern iş dünyasının birçok yönü ile uyumsuz olması.Bu uyumsuzluk sorunlarını  mercek altına  yatırdığımızda o mütevazı güncellemelerin veya şuraya buraya yapılan yamaların sorunu çözmekten uzak olduklarını görürüz.İhtiyacımız olan, eksiksiz bir yükseltmedir.

Motivasyon 2.0  işletim sistemi bazı konularda hala gayet güzel işliyor.Sorun, son derece  güvenilmez olması.Bazen  çalışıyor, bazen  çalışmıyor.Kusurlarını anlamak, bir yükseltmeye hazırlanırken hangi kısımlarının korunup  hangilerinin atılması gerektiğini anlamamıza yardımcı olacak.Bu kusurlar üç ana  kategoriye ayrılıyor.Mevcut işletim sistemimiz şu konularda giderek  uyumsuzlaşıyor ve hatta kimi zaman adeta  düşman kesiliyor:Yaptıklarımızı düzenleme şeklimiz, yaptıklarımız hakkında nasıl düşündüğümüz ve neyi  nasıl  yaptığımız.

Ödül  ve Ceza Sisteminin(Genelde)  İşe Yaramamasının Yedi  Nedeni

Harici bir kuvvet etki etmediği sürece hareket halindeki bir cisim hareketine, duran bir cisim ise durmaya devam eder.Bu  Newton’un birinci hareket yasasıdır.Newton’un diğer yasaları gibi bu da gayet zarif ve basittir.Gücü de buradan gelir.Lisede fizik dersinden zor bela geçen benim gibi kişiler bile bu yasayı anlayabilir ve çevresindeki dünyayı  yorumlamakta kullanılabilir.Motivasyon 2.0 da aynıdır.Tam kalbinde iki zarif ve basit fikir yatar:

Bir hareketi ödüllendirirseniz  tekrarlanmasını sağlarsınız.Bir hareketi  cezalandırsanız, tekrarını önlersiniz.

İşyerindeki  motivasyonla ilgili her türlü tartışmanın başlangıç noktası elbette ki hayatın  basit gerçeklerinden biridir:İnsanlar hayatı  kazanmak zorundadır.Maaşlar, sözleşme  ücretleri, bazı ek ödemeler ve ikramiyeler, “ana ödüller” olarak  adlandırılabilir.Çalışan  birinin ana ödülleri yetersiz veya adaletsiz ise o kişinin odağı içinde bulunduğu durumun ve koşulların kötülüğü  üzerine kayacaktır.Ne harici motivasyonun tahmin  edilebilirliği ne de içsel  motivasyonun garipliği söz konusudur burada.Ortada motivasyon adına pek bir şey yoktur.

 

Ancak eşiği geçtiğimizde ödül ve ceza sistemi, niyetlenilen tam tersi sonuçlara yol açabilir.Motivasyonu artırmak gayesiyle tasarlanan mekanizmalar motivasyonu  öldürebilir.Yaratıcılığı  ateşlemesi  için düşünülen taktikler yaratıcılığı öldürebilir.İyi davranışları  cesaretlendirsin diye hazırlanan  programlar onların yok olmasına yol  açabilir.Bu arada, ödül  ve  cezalar, negatif davranışları azaltmak yerine onların önüne açabilir ve aldatma, bağımlılık ve tehlikeli  seviyede bir dar görüşlülüğe neden olabilir.

 

Ödül ve ceza sisteminde    Yedi Ölümcül Hata

1.İçsel  motivasyonu öldürebilir.

2.Performansı düşürebilir.

3.Yaratıcılığı yok edebilir.

4.İyi  davranışları törpüleyebilir.

5.Aldatmayı, kısa yoldan gitmeyi, gayri ahlaki davranışlara yönelmeyi  teşvik edebilir.

6.Bağımlılık  yaratabilir.

7.Kısa  erimli düşünmeye yöneltebilir.

Konuyu  özümsemiş Altı  iş Dünyası Filozofu ve görüşleri..

DOUGLAS  MCGREGOR

Sosyal psikolog ve  MIT Sloan School of Management’taki  ilk profesörlerden biri. 1960 tarihli, çok ses getiren kitabı  The Human Side of Enterprise’ da yönetim  uygulamalarına  o çok ihtiyaç  duyduğu  insanı  dokunuşu vermesiyle tanınır.

PETER  F. DRUCKER

Yirminci  yüzyılın en  etkili yönetim  düşünürüdür. Tam  kırk bir kitap  yazdı. İki  kuşak CEO’yu çalışmalarıyla etkiledi.Beyaz  Saray  Özgürlük  Madalyası aldı. Bugün  kendi  adını taşıyan Claremont  Graduate  University  Business  School’da  otuz  yıl boyunca  hocalık  yaptı.

Tip I Ana Fikri: “Bilgi  işçilerinden kendi  görevini ve bu görevin  sonuçlarını tanımlamalarını  istemek  şarttır; çünkü bilgi işçileri  özerk  olmak  durumundadır… Kendi  iş planlarını düşünüp  hazırlamaları  ve  sonra  teslim  etmeleri  istenmelidir. Neye odaklanacağım? Sorumlu tutulacağım konuda  benden hangi sonuçlara ulaşmam beklenebilir? Zamanım  ne  kadar? “

JIM   COLLINS

Günümüz  iş  aleminin en yetkin isimlerinden  biri.Jerry  Porras ile  beraber Built to Last adlı bir kitap yazdı. Ayrıca Good   to  Great ve yakın bir tarihte  yayımlanan How  the  Mighty  Fall adlı çalışmaların da sahibi. Vaktiyle  Stanford  Graduate  School  of   Business’te  hocalık  yaparken şimdi Colorado, Boulder’da kendi yönetim  laboratuarının  başındadır.

En  önemli  düşüncesi: Öz  motivasyon ve büyüklük. Collins, Good to  Great  adlı kitabında  şöyle yazıyor: “İnsanları motive etmek için enerji  harcamak  tümüyle  bir zaman  kaybıdır. Otobüste  doğru  kişilerle  beraberseniz  onlar zaten öz  motivasyon sahibidir.Burada  esas  önemli  olan şudur: İnsanların  motivasyonunu kırmaktan  nasıl  sakınabilirsiniz?”

Tip I Ana  Fikri: Collins’in  öz  motivasyonun serpilip gelişebileceği bir kültür  yaratmak için dört temel  öneride bulunuyor:

1.”Cevaplarla  değil, sorularla ilerleyin.”

2.”Diyalog ve tartışmaya girin ama zorlamadan, baskıdan uzak durun.”

3.”Otopsileri  kimseyi  suçlamadan  yapın.”

4.”Kırmızı  bayrak mekanızmaları  oluşturun.Başka  bir ifadeyle, çalışanlar ve  müşterileriniz  bir sorun  saptadıklarında, onların  bunu size  söylemelerini  kolaylaştırın.”

CALI  RESSLER ve  JODY  THOMPSON

Best  Buy’da   çalışmış iki eski insan kaynakları  uzmanı.CEO’larını, işi organize  etmek için son  derece  radikal  bir yaklaşımı  uygulamaya ikna etmeyi  başarmış  iki isim.Deneyimlerini  Why  Work  Sucks and  How to  Fix It  adlı kitapta anlatıyorlar. Ayrıca artık kendi  danışmanlık  şirketlerinin  başındalar.

En  Önemli  Düşünceleri: Sadece  sonuca  odaklı  çalışma  ortamı.Dördüncü  bölümde  anlattığım  ROWE, çalışanlara işlerini ne zaman, nerede ve nasıl  yapacaklarına  dair  özerklik  kazandırıyor.Burada tek önemli  olan, sonuçtur.

Tip  I  Ana  Fikri: ROWE  kavramının  bazı temel  düsturları:

-“Her seviyeden tüm insanlar, kendilerinin, müşterilerinin  veya şirketlerinin zamanını heba eden her  türlü  faaliyeti  sona  erdirmelidir.”

-“Personel, istediği  şekilde çalışabilme  özgürlüğüne  sahip olmalıdır.”

-“Bütün  toplantılar  opsiyoneldir.”

-“Çalışma  programı  diye  bir şey  yoktur.”

 

GARY  HAMEL

Business  Week’e  göre “Dünyanın  kurumsal  stratejiler  alanındaki en önemli uzmanı”.Çok  ses getiren  Competing  fort he  Future  adlı kitabın iki yazarından biri.London  Business  School  profesörlerinden ve  kurumsal  yönetim alanında  çığır  açacak  yöntemlerin  araştırıldığı, şirket  yönetiminin  teori ve  pratiğinde  reform  yapmayı  amaçlayan  çalışmaların  yürütüldüğü California merkezli  MLab adlı  kuruluşun yöneticisi.

En  Önemli  Düşüncesi: Yönetim, eski moda  bir teknolojidir.Hamel, yönetimi  içten  yanmalı bir motora, gelişimini tamamlamış  bir teknolojiye  benzetiyor. Hamel’a göre  1960’ların bir CEO’sunu alıp  zaman makinesi ile  2010 yılına taşırsanız, o CEO, “bugünün yönetim  ritüellerinin  bir-iki  kuşak  önceki kurumsal  yaşama hakim olan  ritüellerden  çok farklı olmadığını  görecektir.”Hamel,bunda şaşılacak bir şey olmadığını söylüyor. “Modern  yönetimin  birçok temel araç  ve tekniği on dokuzuncu  yüzyılda, Amerikan İç  Savaşı’nın  bitiminden hemen sonra  doğan kişilerin icadıdır.” Çözüm mü? Bu yaşlı  teknolojinin  kökten bir  revizyona  sokulması   gerekir.

Tip  I  Ana  Fikri: “ Bir  sonraki toplantınızda masadakiler, iş gücünüzün  performansını  bir parça daha artırmanın  yollarını ararken şunu sorabilirsiniz: “Bu kadar yüksek performansı çalışanlarımızdan neden ve kimin için istiyoruz? Onların hayal  gücünü, coşkusunu, samimi  çabasını harekete geçirmek için biz kendimizi bir amaca adadık mı ki?” Motivasyonunuzu  Uyandıracak  Dokuz  Strateji

Tip  I kişileri doğmaz, yapılır. Dünya  harici motivasyon unsurlarıyla tıka basa dolu olsa da hayatımıza ve işimize  daha fazla özerklik, ustalık ve amaç ekleme şansımız hala çok fazla. Aşağıda sizi  doğru rotaya sokacak dokuz egzersiz  bulacaksınız.

KENDİNİZE  “AKIŞ  TESTİ”  UYGULAYIN

Ustalığa  giden yolda siz de kullanabilir ve kendinize bir “akış testi” uygulayabilirsiniz. Bilgisayarınızda veya cep telefonunuzda bir  alarm yaratın. Bir hafta boyunca rastgele kırk defa çalarak sizi uyarsın. Her alarmda yaptığınız işi, kendinizi nasıl hissettiğinizi ve bir”akış” ta olup olmadığınızı not edin. Gözlemlerinizi  kaydedin, şablonlara bakın ve şu sorulara cevap arayın:

-“Akış” duygusunu hangi anlar üretti? Neredeydiniz? Ne üstünde çalışıyordunuz? Yanınızda kim vardı?

-Günün bazı zamanlarında daha fazla “akış dostu” oluyor musunuz? Bulgularınızdan yola çıkarsanız gününüzü nasıl yeniden nasıl yeniden yapılandırırdınız?

-Kendinizi dünyadan kopuk, kafanız karışmış  hissettiğiniz anları nasıl azaltır, optimal deneyimlerin sayısını nasıl artırabilirsiniz?

-İşinizle veya mesleğinizle ilgili şüpheleriniz varsa, bu egzersiz size gerçek içsel motivasyon kaynaklarınız hakkında ne söyleyebilir?

… ÖNCE, BÜYÜK  SORUYU  SORUN

Hayatınızı daha yüce bir amaca doğru yöneltmenin yollarından biri, kendi cümleniz hakkında biraz kafa yormaktan geçer. Belki sizin cümleniz şöyle bir şeydir: “Bugün mutlu ve sağlıklı birer yetişkin olan dört çocuk büyüttü.”Veya, “İnsanların hayatını  kolaylaştıran bir cihaz icat etti.”Veya, “Karşılık beklemeksizin, ofisine giren herkesle aynı şekilde ilgilendi.” Veya, “İki neslin çocuklarına okuma-yazmayı öğretti.”

Amacınızı düşünürken büyük soruyla başlayın: Sizin cümleniz hangisi?

… SONRA  KENDİNİZE  KÜÇÜK  SORUYU  SORUN

Büyük soru gerekli ama tek başına yetersizdir.İşte kendinizi motive etmenizi sağlayacak bir şey. Her günün finalinde kendinize dünkünden daha iyi olup olmadığınızı sorun. Daha fazla mı iş yaptınız? Daha iyi mi yaptınız? Daha net konuşmak gerekirse, on yeni sözcük mü ezberlediniz, sekiz satış  görüşmesi mi yaptınız, beş porsiyon sebze-meyve mi yediniz, dört sayfa yazı mı yazdınız? Her gün hatasız olmak zorunda değilsiniz. Onun yerine, kendinizi azar azar geliştirmeye bakın.                 Her gece yatmadan önce şu küçük soruyu sorun kendinize: Dünden daha iyi miydim bugün?

KENDİNİZE  PERFORMANS  DEĞERLENDİRMESİ  YAPIN

Hedeflerinizi, ağırlıklı olarak da eğitim hedeflerinizi belirleyin. Birkaç performans hedefi belirlemeyi de ihmal etmeyin. Sonra her ay, kendinizi ofise çağırıp kendi  kendinizi değerlendirmeye tabi tutun.İşler nasıl gidiyor? Nerelerde  yetişemiyorsunuz? Daha iyi çalışmak için hangi araçlara, hangi bilgilere veya ne tür desteklere gereksiniyorsunuz?

USTALIĞA  BEŞ  ADIM  YAKLAŞIN

Şu adımları on yıl boyunca tekrarlamaya devam ederseniz sonunda usta olabilirsiniz:

-İstemli pratiğin tek amacı performansı artırmaktır. “İstemli  pratik, performansınızı değiştirmekle, yeni  hedefler belirlemekle ve her seferinde biraz daha yükseğe çıkabilmekle ilgili bir şeydir”

-Bir daha, bir daha, bir daha… Tekrar yapmak önemlidir. Basketbol yıldızları her antrenmandan sonra on serbest atış yapmazlar; beş yüz atış yaparlar.

-Daimi ve ciddi geribildirim arayın.

-Acımasızca hangi noktada yardıma ihtiyacınız olduğu konusuna yoğunlaşın.

-Fiziksel ve ruhsal yorgunluğa hazırlıklı olun.

 

KENDİ MOTİVASYON POSTERİNİZİ KENDİNİZ HAZIRLAYIN

“Nereye gittiğini biliyorsan asla yanlış sapaktan sapmazsın” demenin o çağa has yoluydu. Artık baş kaldırabileceğiniz bir çağdasınız.

Şirketinizi,  ofisinizi  veya  grubunuzu  geliştirmenin dokuz yolu

İster  CEO olun, ister yeni  stajyer, Tip I davranışını besleyecek verimli işyerlerinin yaratılmasına katkıda bulunabilirsiniz. İşte size şirketinizi geçmişten kurtarıp Motivasyon 3.0’ın parlak dünyasına taşımanın dokuz yolu.

 

 

YAN DESTEK  TEKERLEKLERİ İLE “YÜZDE  YİRMİ ZAMAN DİLİMİ” DENEMESİ YAPIN

Şirketlerin, çalışanlarına mesailerinin yüzde yirmisini istedikleri projelere harcamalarına izin verdiklerini, bu uygulamanın yarattığı mucizeleri okudunuz. Eğer Gmail kullanmışsanız veya Google News sayfasına  girmişseniz siz de bunun sonuçlarından yararlanmışsınız demektir. Ama Tip I inovasyonunun tüm erdemlerine rağmen böyle bir politikayı işyerinde hayata geçirmek korkutucu olabilir. Yüzde yirmilik zaman dilimini yan destek tekerlekleriyle hayata geçirin. Söz gelimi yüzde on zaman dilimi ile başlayın. Beş günlük bir mesai haftasında bu, tek bir öğle sonrasına karşılık gelir.

ÇALIŞANLARI,  BİRBİRLERİNE  ÖDÜL  VERMEYE  TEŞVİK EDİN

“Bu ödüller, beklenmedik, sürpriz ödüller olduklarından, çoğu kurumsal  havuzun yedi ölümcül hatasını da kendisinde barındırmıyorlar. Patron değil de bir iş arkadaşı tarafından verildiği için, farklı ve hatta daha derin anlamlar taşıyorlar. Öyle ki, motive edici olduklarını bile söyleyebiliriz.

ÖZERKLİK  DEĞERLENDİRMESİ  YAPIN

Şirketleri yöneten insanların, çevrelerinde çalışan kişilerin deneyimleri  hakkında  bazen çok sınırlı bilgi sahibi olması ilginç bir durumdur. Ama daha ilginç olan, gerçek verileri gördüklerinde çoğu yöneticinin değişime sıcak bakmasıdır. Özerklik değerlendirmesi  bunu başarabilir. Değerlendirmenize, özerkliği artırmanın yollarını soru olarak eklediğinizde, çalışanlarınızdan kimi güzel fikirler alma şansınız da ayrıca yüksektir.

 

KONTROLÜ  ELİNİZDEN  BIRAKMANIN  ÜÇ  ADIMI

1.Hedef  belirleme sürecine çalışanlarınızı dahil edin.

2.Kontrol edici bir lisan kullanmayın.

3.Çalışma saatlerinde esnek olun.

“BU  KİMİN  AMACI”  OYUNUNU  OYNAYIN

Ekibinizi, departmanınızı veya yapabiliyorsanız şirketinizdeki tüm çalışanları toplayın. Herkese birer boş kart verin. Sonra şu soruyu yazılı olarak cevaplamalarını isteyin:”Şirketimizin (ya da kurumumuzun) amacı  nedir? “Kartları  toplayıp yüksek sesle herkese okuyun. Nasıl cevaplar verilmiş? Birbirlerine benzer cevaplar mı? Herkes ortak bir amaç etrafında toplanmış mı? Yoksa dağınık cevaplar mı verilmiş? Biri bir şey derken, diğeri başka bir şey mi diyor? Kiminin de hiç mi fikri yok? Kurum  kültürü, sinerji ve misyon konularında yapılan onca konuşmaya rağmen çoğu şirket, işlerinin bu yönünü iyi bir şekilde değerlendirmekte yetersiz kalır. Bu basit anket, şirketinizin ruhuna dair size bir ipucu  verecektir. İnsanlar neyi neden yaptıklarını bilmiyorlarsa onları nasıl motive edebilirsiniz ki?

REICH’IN  ZAMİR  TESTİNİ  YAPIN

Çalışanlar, şirketleri için “onlar” zamirini mi kullanıyor yoksa “biz” zamirini mi? “Onlar” , bir miktar kopukluk ve belki bir miktar da yabancılaşmaya işaret ediyor. “Biz” ise tam tersini. Çalışanlar, kendilerini  anlamlı ve önemli bir şeyin parçası olarak görüyorlar. Patronsanız, çevrenizdeki  insanlara birkaç gün kulak verin. Sadece toplantı gibi resmi ortamlarda değil, koridorlarda ve yemeklerde de onları dinleyin. Siz bir “biz” şirketi  misiniz yoksa “ onlar “şirket mi? Aradaki fark çok büyük. Herkes özerklik, ustalık ve amaç ister. Önemli olan onu “ biz “ elde edebiliriz, “ onlar “ elde edemez.

İÇSEL  MOTİVASYONA  GÖRE  TASARLAYIN

-Öyle bir ortam yaratın ki insanlar o ortama dahil olmaktan keyif alsınlar.

-Kullanıcılara özerklik verin.

-Sistemi  olabildiğince açık ve şeffaf  tutun.

GRUPLAR İÇİN  AKIŞ  TARZI İŞLERİ  TEŞVİK  EDİN

-Çok  farklı özelliklere  sahip kişilerden bir ekip kurarak başlayın.

-Grubunuza  rekabet  sokmayın.

-Küçük görev değişikliklerinde  ferahlık vardır.

-Amaç ile canlandırın, ödülle  motive etmeyin.

BİR  SONRAKİ  ŞİRKET  DIŞI  ETKİNLİĞİNİZİ  BİR  FEDEX  GÜNÜNE  DÖNÜŞTÜRÜN

Çalışanlarınız, o gün , istedikleri konuda diledikleri kişiyle birlikte çalışabilsinler.İhtiyaç duyacakları gereç ve kaynakları bulabilmelerine dikkat edin. Tek bir kural koyun: Ertesi gün mutlaka ortaya bir şey koysunlar. Yeni bir fikir, bir ürünün prototipi, dahili süreçlere yönelik bir iyileştirme.

                                                               Ücret   Bilimi:

                İnsanlara  Tip I Tarzında  Ücret   Ödemek

Herkes iyi ücret almak ister. Bende öyle. Eminim siz de öylesinizdir. Motivasyon  konusunda  Tip  I tarzı yaklaşım, ücretler konusunda sıkı pazarlık yapılmasını  veya  tamamen gönüllülerden oluşan bir işgücü kurulmasını şart koşmaz. Ücretlere yönelik kendine has, yeni bir yaklaşımı benimser.

Bu yeni  yaklaşımın adına ücret bilimi diyelim isterseniz. Motivasyon 3.0’da parayı kullanmanın en iyi yolu onu masadan kaldırmaktır.

Bir insanın hayatında ücret, ikramiye ve yan ödemeler ne kadar öne çıkmışsa, o kişinin yaratıcılığı da o kadar baskı altında kalır, performansı  o derece düşer. Üçüncü bölümde  Edward Deci’nin de dediği gibi  şirketler ve kurumlar, parayı personelin motivasyonu için kullanırlarsa işte o zaman en büyük motivasyon bozgununu yaratmış  olurlar. En iyi strateji, doğru düzgün bir ücret verip bu konuyu gündemden düşürmektir. Etkin  şirketler, çalışanlarına ücret konusunu unutturacak düzeyde  ödeme yapar ve kafalarını işleri üzerinde yormalarını sağlarlar.

Bu konuyla ilgili üç etkili tekniği şöyle sıralayabiliriz.

 

1.DAHİLİ  VE  HARİCİ  ADALETİ  SAĞLAYIN

Bir ücret  paketinin en önemli boyutu adalettir. Bunun da iki türü vardır. Biri dahili, biri de harici adalettir. Dahili adalet, insanlara mesai arkadaşlarının aldıklarıyla doğru orantılı bir ücret ödemeyi  ifade eder. Harici  adalet ise, çalışanlarınıza, başka şirketlerde benzer işleri yapanların aldıklarıyla doğru orantılı bir ücret ödemeniz anlamına gelir.

2.ORTALAMANIN  ÜZERİNDE  VERİN

Yeterli temel ödülleri veriyor, dahili ve harici ücret adaletini sağlıyorsanız, ilk olarak Nobel ödüllü biri tarafından ortaya atılan bir stratejiye yönelebilirsiniz. İleride  Nobel  Ekonomi ödülüne layık görülecek olan George  Akerlof ile kendisi gibi ekonomist olan eşi  Janet  Yellen, 1980’lerin ortalarında bazı şirketlerin, çalışanlarına ortalamaların üstünde ücret verdiğini fark etti. Arz- talep dengesine uygun ücretler ödemektense çalışanlarına biraz daha fazlasını veriyorlardı. Şirketler bunu çok özverili veya aptal olduklarından yapmıyorlardı. Akıllı oldukları için yapıyorlardı.

3.PERFORMANS  KRİTERLERİNE BAŞVURACAKSANIZ, BUNLARI GENİŞ ÖLÇEKLİ, KONUYLA İLGİLİ VE  RİSKSİZ  HALE  GETİRİN

Doğru kriterleri bulmak doğrusu zordur ve şirketten şirkete farklılık gösterir. En dikkatli şekilde kurulmuş bir sistem içinde bile üçkağıt yapma yoluna giden insanlar mutlaka çıkacaktır. Ancak, iyi bir işin bütünlüğünü yansıtacak çeşitlilikteki önlemler, verimlilik düşmanı şartlı ödülleri daha kalıcı“madem ki “ödüllerine dönüştürebilir.

                               Ebeveynler ve Eğitimciler  İçin  Tip  I :

                Çocuklarımıza  Yardım  Etmenin  Dokuz   Yöntemi

Tüm  çocuklar, meraklı başına buyruk Tip I kişileridir Ama sonunda büyük bölümü hayattan  kopuk, itaatkar Tip X kişilerine dönüşür.  İyi ama neden? Sorun bekli de bizleriz: Okulları ve aileleri yöneten biz yetişkinler. Gençleri  yeni  çalışma dünyasına uygun şekilde donanımlı hale getirmek istiyorsak ve daha da önemlisi onların mutlu, tatminkar bir hayat sürmeleri  arzusundaysak Motivasyon 2.0’ın eğitim ve ebeveynlik kavramları  üzerindeki  pençesini kırmak durumundayız.

Yazık ki iş dünyasında olduğu gibi okulların ve ebeveynlerin yaptıklarıyla bilimin bildiği arasında da büyük bir uçurum bulunuyor. Bilim diyor ki,(eğer ikinci bölümü okuduysanız siz de biliyorsunuz) okul öncesi  çağdaki bir çocuğa bir resim çizdi diye bir sertifika  vermeyi vaat ederseniz çocuk sizin için o resmi çizecek ve sonra , uzun erimde resim çizmeye ilgisini kaybedecektir. Böylesi kanıtlara rağmen ve dünya ekonomisinin çarkları, rutinlikten uzak , yaratıcı, kavramsal beceriler gerektirirken hala birçok okul yanlış istikamette ilerlemeye devam ediyor. Rutin olana, doğru cevaplara ve standardizasyona yönelik vurgularını katlayarak sürdürüyorlar. İşleri güçleri, şartlı ödüller- kitap okudu diye ısmarlanan pizzalar, sınıfta hava atmak için iPod’lar, yüksek test sonuçları için nakit para… Öğrencilerin şevkini artırmak yerine onları itaatkar kişiler olmaları için rüşvete boğuyoruz.

Daha iyisini yapabiliriz. Yapmalıyız da. Tip I çocuklar yetiştireceksek evde ve okulda onlara özerkleşmeleri, ustalaşmaları ve amaç sahibi olmaları için desteğimizi vermeliyiz. Bunun için uygulayabileceğimiz dokuz yöntem vardır.

 

 

EV  ÖDEVİ OLARAK  ÜÇ  BÖLÜMDEN  MEYDANA GELEN  TİP I TESTİNİ  YAPIN

Çocukların çantalarından yerlere taşan ev ödevleri, onların gerçekten de bir şeyler öğrenmelerine yardımcı oluyor mu? Yoksa sahte bir zorlama hissi yaratmak adına sadece boş zamanlarından mı çalıyor?

-Bu ödevi  yaparlarken çocuklara ne zaman ve nasıl yapacakları noktasında özerklik tanıyor muyum?

-Bu ödev, sınıfta daha önce ele alınan bir konunun tekrarından mı ibaret yoksa yeni ve ilgi çekici bir boyuta sahip mi? Bu sayede ustalaşma konusunda çocukların ilerleme kaydetmesine yarıyor mu?

-Öğrencilerim bu ödevin amacını kavradılar mı? Bu ek aktiviteyi evde yaparak sınıfın kitlesel amacına nasıl katkı sağladıklarını anlayabiliyorlar mı?

FEDEX  GÜNÜ   DÜZENLEYİN

Çocuklardan çözümlenmesi gereken bir sorun veya uğraşmak istedikleri bir proje getirmelerini isteyin. Sonra bunların üzerinde çalışmalarına müsaade edin. Ertesi sabah, sınıfta veya ailenin önünde neler yaptıklarını sunsunlar. Çocuklar, projeleri kendileri getirsin ve gün sonunda ödül, yarattıkları ve öğrendikleri  şeyleri paylaşmak olsun.

ÇOCUKLARINIZA  HARÇLIK VE  BİRAZ DA  ANGARYA  İŞ  VERİN AMA  İKİSİNİ  SAKIN BİRLEŞTİRMEYİN

Harçlık, çocuklar için iyidir, çünkü çocukların harcayabilecekleri bir miktar paraları olursa ve onu nasıl harcayacaklarına veya saklayacaklarına kendileri  karar verirse bu, onlara özerkliği öğretirken para konusunda da sorumluluk sahibi olmalarını sağlar.

Çocuklara ev içinde verilen işler neden yararlıdır? Çünkü bu tür angarya işler, çocuklara aile bireyleri arasında karşılıklı yükümlülükler olduğunu öğretir ve birbirlerine yardım etmeleri  gerektiği bilincini aşılar

Angarya işlerle harçlığı bir araya getirirseniz ne olur? Çocuklar için hiç iyi olmaz. Parayla bazı işlerin yapılmasını birleştirdiğinizde harçlığı, şartlı ödüle dönüştürmüş olursunuz. Çocuğa çok net ve aynı netlikte yanlış bir mesaj verirsiniz. Para ödemediğiniz takdirde kendine saygısı olan hiçbir çocuk kendi isteğiyle masayı hazırlamaz, çöpü dışarı çıkarmaz veya yatağını düzeltmez. Ahlaki ve ailesel bir sorumluluğu alıp bir başka ticari işleme çevirir. Ayrıca, aileniz için sevimsiz bir işi yapmanın tek geçerli sebebinin, bunun karşılığında para almak olduğunu beyinlere kazır. İki iyi şeyi bir araya getirdiğinizde daha iyi değil de daha kötü bir şey ortaya çıktığının güzel bir örneğidir bu durum. O nedenle harçlık ve angarya iş konusunu mutlaka birbirinden ayrı tutun. Böylece o çöp kutusunun boşalmasını sağlayabilirsiniz. Dahası, çocuklarınız kural ve ücret arasındaki farkı öğrenmeye başlayacaktır.

 

 

ÖVÜN  AMA  DOĞRU  ŞEKİLDE…

Doğru yapıldığında övmek, takdir etmek, çocuklara geribildirimde bulunmanın, onları cesaretlendirmenin önemli yollarından biridir.Ama yanlış yapılırsa işte o zaman övmek bir başka şartlı ödüle dönüşerek yaratıcılığı ve içsel motivasyonu boğabilir.

-Zekayı değil çaba ve stratejiyi övün:

-Övgünüz net olsun.

-Övme işini baş başa iken yapın.

-Övgüyü gerçekten iyi bir gerekçesi varsa yapın.

ÇOCUKLARIN  BÜYÜK  RESMİ  GÖRMELERİNİ  SAĞLAYIN

Standart testlere, notlara ve şartlı ödüllere bel bağlamış eğitim sistemlerinde öğrenciler genellikle neyi neden yaptıklarının farkında değildir. Büyük resmi görmelerini sağlayarak bu durumu tersine çevirebilirsiniz. Hangi alanda eğitim görüyor olurlarsa olsunlar şu sorularını yanıtlarını verebilmeliler: Bunu neden öğreniyorum? Yaşadığım dünyada bunun taşıdığı anlam nedir? Sonra sınıftan çıkıp öğrendikleri şeyi uygulatın. İspanyolca mı öğreniyorlar? Onları bir işyerine, mağazaya veya halka açık herhangi bir yere götürüp o dili konuşmalarını sağlayın. Geometri mi okuyorlar? Okulunuza ya da evinize yapılacak ek bir binanın mimari tasarımlarını yaptırın.

ÖZGÜR  EĞİTİM  GÖRENLERDEN  DERS  ALIN

Son yirmi yılda ABD’de çocuklarına evde eğitim veren ebeveynlerin sayısı hızla arttı. Bu eğilimin en hızlı büyüyen parçasını  özgür eğitimciler, yani resmi bir müfredata bağlı kalmadan, çocuklarını, tamamen onların ilgi alanlarına göre yetiştiren aileler oluşturuyor. Eğitimde Tip I yaklaşımını ilk benimseyenler arasında bu grup bulunuyor. Gençlerin neyi nasıl öğrenecekleri konusunda onlara özerklik tanıyor.

ÖĞRENCİLERİ  ÖĞRETMEN  YAPIN

Bir konuda ustalaşıp ustalaşmadığınızı anlamanın en iyi yollarından biri o konuda ders vermektir. Öğrencilerinize bu şansı tanıyın. Sınıfta her öğrenciye , işlemekte olduğunuz genişçe bir konunun bir kısmını ödev olarak verin ve sonra sırayla öğrendiklerini arkadaşlarına derste anlatmalarını isteyin. Bunu başarıyla geçtiklerinde diğer sınıflardan öğrencileri, öğretmenleri, anne-babaları ve okul yöneticilerini davet ederek onların önünde de anlatmalarını sağlayın.

 

BÖLÜMLERİ YENİDEN ÖZETLEYECEK OLURSAK…

Harry  Harlow ile Edward  Deci’nin  Şaşırtıcı  Bulmacaları

İnsanların açlık, susuzluk, cinsellik gibi bazı biyolojik güdüleri vardır.Bunlara bir de uzunca bir süre önce, çevremizdeki ödül ve cezalara tepki verme güdüsü eklendi. Fakat yirminci yüzyılın ortalarında, birkaç bilim adamı, insanların üçüncü bir güdüleri daha olduğunu belirledi  ve bunu “içsel motivasyon” olarak isimlendirdi. Geçen on yıllar süresince davranış bilimciler bu üçüncü güdünün gücünü anlamaya, dinamiklerini çözmeye çabaladı ve çabalamaya da devam ediyor.Yazık ki iş dünyası bu yeni anlayışı henüz benimseyemedi. Şirketlerimizi   güçlendirmek, hayatımızı güzelleştirmek, dünyayı daha güzel bir gezegen haline getirmek istiyorsak o takdirde bilimin bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasındaki uçurumu kapatmaya mecburuz.

 

 

YENİ  BİR  İŞLETİM  SİSTEMİ

Motivasyon  2.0’ın  Yükseliş ve Çöküşü

Bilgisayarlar gibi toplumların da işletim  sistemleri var.Bu işletim sistemi, çoğunlukla görmediğimiz talimat ve protokollerden oluşuyor ve her şey bunların üzerinde yürüyor. İnsan toplumlarının ilk işletim sistemi Motivasyon 1.0 idi ve tümüyle hayatta  kalmakla ilgiliydi. Onun arkasından gelen Motivasyon 2.0 harici ödül ve cezalar zemininde  yükseliyordu. Yirminci yüzyılın rutin işleri söz konusu olduğunda, bu sistem mükemmel  şekilde görevini yapıyordu. Ama yirmi birinci yüzyılda  işlerimizi farklı yapıyoruz ve bu ortamda  Motivasyon 2.0, işlevsiz kalmış durumda. Artık sistemi bir üst sürüme yükseltmek gerekiyor.

Ödül ve Ceza  Sisteminin (Genelde) İşe  Yaramamasının  Nedeni

Ödül ve ceza sistemi ile üçüncü güdümüz kafa kafaya geldiğinde tuhaf işler olmaya başlar. Gelenekselleşmiş olan şartlı  ödüller istediğimizden daha azını verir. İçsel  motivasyonu ve performansı  düşürür, yaratıcılığı baskılar ve iyi davranışları azaltır. Üstelik  istemediğimiz  şeyleri bize daha çok verme ihtimali de vardır.Gayri  ahlaki davranışları teşvik edebilir, bağımlılıklar yaratabilir ve kısa erimli düşünmeye sevk edebilir. Bunlar, mevcut işletim  sistemimizin  içindeki hatalardır.

İşe  Yaradığı  Özel  Durumlar

Ödül ve ceza sistemi her zaman  kötü  değildir. Kural  tabanlı, rutin işlerde etkili olabilir, çünkü bu tür işlerde öldürebileceğiniz  çok az içsel motivasyon unsuru ve yaratıcılık söz konusudur. Ödülü verenler, çalışanlarına, yapılan işin neden yapılması  gerektiğine dair bir gerekçe sunuyorsa, işin sıkıcı olduğunu itiraf ediyorsa  ve çalışanlara işlerini yapma konusunda özerklik tanıyorsa  bu ödül  sisteminin etkisi daha da artabilir. Rutin olmayan, kavramsal işlerde ödüller daha  tehlikelidir; özellikle de şartlı olanlar.Ama sürpriz  ödüller, bir iş tamamlandıktan  sonra  beklenmedik bir şekilde ve  tekrarlanmayacak   şekilde verilenler kimi zaman  yaratıcı, sağ beyin tarafından yapılan işler söz konusu olduğunda ve bilhassa kişinin performansına dair yararlı bilgiler de sunuyorsa  fayda sağlayabilir.

Tip I  Ve  Tip X

Motivasyon 2.0, Tip X davranışına dayanır. Tip X davranışı, içsel  arzulardan ziyade harici arzularla beslenir. Bir eylemi yapmaktan dolayı alınan keyifle işi olmaz. O  daha çok eylemin sonucunda elde  edilecek harici ödüllerle  ilgilenir. Motivasyon  3.0 işletim sistemi, yirmi birinci yüzyıl iş dünyasının gereksindiği koşulları  sağlayan bir üst  sürümü  ifade eder. Onun dayanağı ve gıdası Tip I davranış kalıbıdır. Tip I  davranış  kalıbı, bir eylem sonucunda elde edilecek harici  ödüllerden ziyade o eylemin vereceği  keyfe, hazza bakar. Profesyonel  başarı ve kişisel anlamda kendimizi  gerçekleştirme hedeflerimiz  için kendimizi ve meslektaşlarımızı  Tip X ‘ten  Tip I davranış kalıbına geçirmemiz  gerekir. Neyse ki  Tip I, doğuştan değil, sonradan öğrenilen bir davranış  şeklidir. Ve Tip I davranış kalıbı, performansınızı artırmakla kalmaz, sağlığınızı ve esenliğinizi de güçlendirir.

 

      ÜÇ  FAKTÖR

      Özerklik.

Özerk  olmak, kendi kendimizi yönetmek, bizlerin varsayılan ayarlarıdır. Ancak ne yazık ki aralarında modası geçmiş  yönetim kavramlarının da bulunduğu  bazı unsurlar nedeniyle bu  varsayılan ayarımız değişir ve Tip I kişisiyken  Tip  X  kişisi olur çıkarız. Tip I davranışını ve beraberinde  getirdiği yüksek  performansı teşvik etmenin ilk yolu özerkliktir. İnsanlar, işlerini nasıl, ne zaman, kiminle ve hangi yöntemlerle yapacakları konularında  söz sahibi olmak isterler. Şirketler bu özerkliği kimi zaman radikal dozlarda  çalışanlarına tanıyarak rakiplerinin önüne geçebilirler.

 

     Ustalık.

Motivasyon 2.0, çalışanların itaatkar olmalarını isterken Motivasyon 3.0, çalışanların yaptıkları işe canla başla sarılmalarını ister. Ustalık, yani önemli bir konuda daha da başarılı hale getirmek, ancak bu şekilde mümkündür. Ustalaşmak, üçüncü güdümüzün önemli  ama çok zaman  geri planda olan bir bileşenidir. Bugünün  ekonomisinde ustalaşmak, bireyin yükselmesinin  ana koşullarından biridir. Ustalık, “akış” ile başlar. Akış, karşılaştığımız meydan okumalar, yeteneklerimizle birebir  örtüştüğünde yaşadığımız optimal  deneyimin  karşılığıdır. Akıllı şirketler, günlük  faaliyetlerini “akış görevleri” ile destekler. Bu  görevler ne çok  zor,ne çok kolaydır. Ancak  ustalığın üç özel kuralı daha vardır. Ustalık  bir zihniyettir. Ustalaşacaksanız, yeteneklerinizin  sınırsız olduğuna değil, onları sınırsız şekilde  geliştirebileceğinize  inanacaksınız. Ustalık, acı çekmektir: Ustalaşacaksınız, çaba gösterecek, ter dökecek, sürekli ve içtenlikle isteyerek  pratik  yapacaksınız. Ve ustalım bir asimptottur: Tam anlamıyla asla usta olamazsınız ki bu da hem düş kırıklığı yaratan hem de onu cazip kılan  bir özelliktir.

    Amaç.

İnsanoğlu, doğası  gereği, kendi  varlığından daha büyük ve daha kalıcı bir ülkünün, bir amacın peşinden gitmek ister. Ne var ki geleneksel  yapıdaki  şirketler için amaç, bir tür  süstür. Önemli işler yaparken yolunuza  çıkmadığı sürece hoş bir  aksesuardır. Ama  bu algı değişiyor. Bu da kendi  faniliklerinin bilincine  varmaya başlayan bebek patlaması  çağının çocukları  sayesinde oluyor. Motivasyon 3.0’da  amaç maksimizasyonu, kar maksimizasyonunun   yanında bir ülkü ve yol gösteren bir  düstur olarak yerini alıyor artık. Şirket ve kurumlar  içinde bu yeni “amaç” olgusu  kendisini üç şekilde ifade ediyor: (1) Amaca  ulaşmak için karı  kullanan hedefler,(2) kişisel çıkarların daha ötesini vurgulayan sözcükler, (3) insanların bir amacın peşinde kendi bildikleri  şekilde gitmesine izin veren  politikalar.Kar  maksimizasyonu ile amaç maksimizasyonunu  birleştirdiğinizde  şirketlerimizi  canlandırmak ve  dünyamızı  baştan yaratmak  konusunda bir  potansiyel  doğmuş oluyor.

 

Drive : Sözlük

Motivasyon olgusuna yeni bir  yaklaşımla bakarken yeni bir sözlüğe de ihtiyacımız olacak.İşte Drive  sözlüğümüz.

Temel  ödüller: Maaş, sözleşmeyle belirlenen ödemeler, yan ödenekler ve bazı primler. Kişinin temel  ödülleri   yetersiz  veya  adaletsiz ise o kişi durumunun ne kadar adaletsiz  olduğuna  veya  içinde bulunduğu  koşulların yarattığı strese odaklanacak ve her türlü motivasyon onun için imkansızlaşacaktır.

FedEx   Günleri: Avustralyalı  yazılım şirketi Atlassian tarafından icat  edilen  FedEx günlerinde, çalışanlara bir  günlük özerklik  tanınıyor ve  diledikleri sorunla  ilgilenmelerine  izin  veriliyor.Çalışanlar, yirmi dört saat sonuçları iş arkadaşlarıyla  paylaşıyor.Bu isim nereden mi geliyor?Çünkü  elinizdekini   ertesi güne kadar  teslim etmeniz  gerekiyor.

Akış   görevleri: Yapılması gereken görevlerin ne çok kolay ne de çok zor olduğu tatlı  noktalar. “Akış” durumuna ulaşmak ve ustalaşmakta  çok  önemli işlevleri vardır.

Şartlı  ödüller: “Şunu yaparsan bunu alırsın” şeklinde verilen ödüller. Rutin işler için şartlı ödüller yararlı bile olabilir.Yaratıcı, kavramsal  işler için ise her zaman yarardan çok zarar getirmişlerdir.

Ustalık  asimptotu: Ustalığın tam anlamıyla asla  başarılamayacağı, bunun da hem düş kırıklığı hem de albeni yaratıcı olduğu  gerçeğine verilen ad.

Motivasyon 1.0, 2.0 ve  3.0: Motivasyonel  işletim sistemi  veya bir başka  deyişle  dünyanın  işleyiş  ve insanların davranış şekillerini  belirleyen, yasaları, ekonomik  düzenlemeleri ve kurumsal  uygulamaları  şekillendiren  protokol ve kurumlar bütünü. Motivasyon 1.0,  insanların biyolojik canlılar olduğunu  ve  yaşamak  için mücadele ettiğini  varsayar. Motivasyon  2.0, insanoğlunun, çevresindeki  ödül ve cezalara  kayıtsız  kalmayıp tepki  verdiğini savunur. Motivasyon 3.0, yani ihtiyaç  duyduğumuz üst sürüm ise insanların üçüncü bir güdüleri olduğunu, o güdünün öğrenmek, yaratmak ve dünyayı  daha  güzel bir yer haline getirmek olduğunu  kabul eder.

Rutin  olmayan  iş: Bir dizi kuralla tanımlanması mümkün  olmayan, yaratıcı, kavramsal, beynin  sağ yarısı ile yapılan işler.Bu gün, bu tanıma  giren bir iş yapmıyorsanız işinizi uzun  bir süre  yapabileceğinizin  garantisi de yoktur.

Sürpriz  ödüller: “Harika bir iş çıkardın. Başarını  takdir ediyorum” şeklinde, bir iş  tamamlandıktan sonra verilen ödüller. Bu tür ödüller, daha incelikli olmakla beraber rutin  olmayan işler söz konusu olduğunda  şartlı ödüllere kıyasla daha az tehlikelidir.

Sadece  sonuçlara  odaklı  iş  ortamı (ROWE) :İki  Amerikalı danışmanın fikri olan  ROWE, çalışanların belli bir mesai  kavramına bağlı  kalmaksızın  çalışabildiği bir işyeri  ortamını ifade eder. Belli bir gün, belli bir saatte  işyerinde olmaları gerekmez. Onlardan tek  beklenen, işlerini  yapmalarıdır.

Rutin  iş: Bir formül, talimat vs. ile  tanımlanan ve bunlara  bağlı kalınarak icra edilebilen  iş. Harici ödüller, bu  tür işleri motive etmekte faydalı olabilir. Algoritmik, kural bazlı, beynin sol  yarısı kullanılarak yapılan işler otomasyon ile  veya başka  ülkelerdeki ucuz  işgücü ile yapılabildiği için, bu tür işler artık gelişmiş  ülkelerde daha değersiz ve önemsiz  konumdadır.

Sawyer  Etkisi:  Tow  Sawyer’ın  Maceraları adlı kitapta, Tom  ve arkadaşlarının  Polly Teyze’nin  çitini boyadıkları  sahneden esinlenen, garip bir davranış türü. Bu etkinin iki boyutu  vardır.Olumsuz boyutunda  ödüller oyunu işe dönüştürürken  olmlu  boyutunda, ustalaşmaya  odaklanmak suretiyle iş, oyuna  dönüştürülebilir.

Yüzde  yirmilik  zaman  dilimi :Birkaç  şirket tarafından  uygulanan  ve çalışanların, mesailerinin yüzde yirmisini  istedikleri herhangi  bir projeye  ayırmalarına  olanak tanıyan girişim.

Tip  I  davranış  kalıbı: Harici motivasyon  unsurlarından ziyade içsel  unsurlara dayanan, hayata  yeni bir gözle  bakmayı  benimsemiş  yaklaşım. Gücünü  içimizdeki hayatı yönetme ihtiyacından, yeni  şeyler öğrenme  ve yaratma, kendimizi  ve dünyamızı  daha  ileri  noktalara  taşıma  arzumuzdan alır.

Tip  X  davranış  kalıbı: İçsel arzulardan  ziyade harici arzulardan beslenen, bir  faaliyetin  kendisiyle  değil  de o faaliyetin  getireceği  harici  ödüllerle ilgilenen  davranış  kalıbı.