Nasıl motive oluruz, Nasıl motive ederiz…
Kitapta, Ödül ve ceza sisteminin tamamen geçen yüzyıla ait şeyler olduğunu belirtiyor, ve Drive, 21. yüzyıl şirketi olmak için özerklik, ustalık ve amaç konularında bir üst aşamaya terfi etmemiz gerektiğini söylüyor.
Eskiden, ama çok çok eskiden, şöyle böyle elli bin yıl kadar önce insan davranışlarına dair hakim kanı çok basit ve doğruydu. Hepimizin tek amacı hayatta kalmaktı. Yiyecek bulmak için ormanı arıyor, kılıç dişli aslan saldırınca da çalılara kaçıyorduk. Bu güdüler, davranışlarımızda belirleyici olan ana unsurlardı. Bu erken dönem işletim sistemine gelin Motivasyon 1.0 diyelim.Pek incelikli bir sistem değildi. Maymunlarınkinden, şebeklerinkinden ve diğer hayvanlarınkinden de fazlaca bir farkı yoktu hani. Ama işimizi görüyordu. Tıkır tıkır işliyordu. Ta ki işlememeye başlayana kadar.
Bu yeni ve gelişmiş işletim sisteminin kalbinde revize edilmiş, daha doğru bir düşünce vardı: İnsanlar, biyolojik güdülerinin özetinden daha fazlasıydı. O ilk güdü hala önemliydi. Buna kuşku yoktu. Ama bize tam olarak hitap etmiyordu. İkinci bir güdümüz daha vardı. Ödülün peşinden gitmek, cezadan kaçmak olarak tanımlanabilecek bir güdüydü bu. İşte bu noktada Motivasyon 2.0 olarak adlandırabileceğimiz yeni bir işletim sistemi baş verdi.
Özellikle de Amerikalı bir mühendis olan Frederick Winslow Taylor’ un çalışmaları. 1900’lü yılların başlarında Taylor, şirketlerin verimsiz, gelişigüzel bir şekilde yönetildiğine inanıyordu. Buna bir son vermek için “bilimsel yönetim” adını verdiği şeyi icat etti. İcadı bir tür yazılım idi. Motivasyon 2.0 üzerinde çalışacak şekilde tasarlanmıştı. İcat kısa sürede tanınıp benimsendi.
Bu yeni yaklaşım , işçileri komplike bir makinenin parçaları olarak görüyordu. İşçiler işlerini doğru zamanda doğru şekilde yaparlarsa makine de doğru şekilde işlerdi. Bunu sağlamak için ise almak istediğiniz davranışı ödüllendirip karşılaşmak istemediğinizi cezalandırmanız yeterliydi.
Motivasyon 2.0 işletim sistemi çok uzun bir süre kullanıldı. Hayatımızın içine o denli girmiş ki birçoğumuz varlığından bile haberdar değil. Kurumlarımızı ve hayatlarımızı bu sisteminin değişmez kuralı üzerine oturttuk bunca zaman: Performansı, verimliliği artırmanın, mükemmelliği teşvik etmenin yöntemi iyiyi ödüllendirip kötüyü cezalandırmaktan geçer.
Motivasyon konusunda bilimin bildiği ama iş dünyasının yaptığı arasında büyük bir uçurum var. Halihazırda-harici motivasyon unsurlarına, ödül-ceza anlayışına dayalı- şirketlerin kullandığı işletim sistemi işe yaramadığı gibi çok zaman zarar da veriyor.Bu sistemi terfi ettirmek lazım. Bilim bize bu konuda yol gösteriyor.Bu yeni yaklaşımın üç ana bileşeni var: (1) Özerklik-hayatımızı yönetme arzusu; (2) Ustalık-önemli bir konuda sürekli daha iyiye gitme dürtüsü; (3) Amaç-her şeyi kendimizden daha büyük, daha yüce bir şey için yapma isteği.
Harlow ve Deci çok sayıda bulmaca şeklinde deney yapmış ve motivasyon kousunda şaşırtıcı sonuçlar almışlar.Aşağıda bunlardan bir bölümü var,ama kitapta daha fazla sayıda örneklere yer verilmiş.
Harry Harlow ile Edward Deci’nin Şaşırtıcı Bulmacaları
Geçen asrın ortalarında,iki genç bilim adamı, dünyayı değiştirmesi gereken bir deney yaptı.Ama değişen hiçbir şey olmadı.Harry F.Harlow, Wisconsin Üniversitesi’nde psikoloji profesörü olarak görev yapıyordu.1940’larda primat davranışlarını inceleyen ilk laboratuarlardan birini kurmuştu.1949 yılında bir gün Harlow ve iki meslektaşı, sekiz rhesus cinsi maymunu,öğrenme konulu iki haftalık bir deney için bir araya getirdi.Araştırmacılar, resimdekine benzer basit bir mekanik bulmaca hazırladı.Bulmacayı çözmek için üç şartı yerine getirmek gerekiyordu.Öncelikle dikey olarak gömülü iğneyi dışarı çekmek, kancayı açmak ve son olarak menteşeli kapağı kaldırmak gerekiyordu.Sizin için benim için çok kolay olan bu işlem, altı-yedi kiloluk bir laboratuar maymunu için ise çok zordu.
Araştırmacılar, maymunların nasıl tepkiler vereceklerini gözlemlemek ve onları iki haftanın sonunda girecekleri sorun çözme testlerine hazırlamak için bu mekanızmaları kafeslere koydular.Fakat neredeyse koyar koymaz çok tuhaf bir şey oldu.Harici bir zorlama ve araştırmacılardan herhangi bir komut gelmemiş olmasına rağmen maymunlar büyük bir dikkat, konsantrasyon ve keyifle bulmacalarla oynamaya koyuldular.Çok geçmeden, mekanizmanın nasıl çalıştığını keşfetmeye başladılar.Deneyin on üçüncü ve on dördüncü günlerinde Harlow, maymunları teste tabi tutuncaya kadar geçen sürede maymunlar ciddi bir ilerleme kaydetmişlerdi.
Bilim adamları o sıralarda davranışlarda iki ana güdünün belirleyici olduğunu biliyordu.İnsanlar ve hayvanlar açlıklarını gidermek için yemek yiyor, susuzluklarını gidermek için su içiyor, şehvani güdülerini tatmin etmek için ürüyorlardı.Fakat laboratuvarda yaşanan durum böyle bir şey değildi.Harlow, “çözüm, onlara ne yiyecek,ne içecek ne de cinsel tatmin sağlıyordu” diye yazacaktı.
Ama geri kalan diğer güdü de maymunların bu garip davranışını izah edemiyordu.Biyolojik motivasyonlar içeriden gelirken, diğer güdü dışarıdan geliyordu.Belli şekillerde davranıldığında ortamdan gelen ödül ve cezalardı söz konusu güdü.O tür harici güçlere kayıtsız kalmayan biz insanlar için gayet geçerli bir husustu bu.Maaşımızı artıracağınızı vaat ederseniz daha gayretli çalışırız.Bir sınavdan yüz puan almamız gerekirse dersimize daha çok çalışırız.Geç kalmamız veya bir formu eksik ya da hatalı doldurmamız durumunda ücretimizi kesmekle bizi tehdit ederseniz zamanında gelir ve her kutucuğu işaretleriz.Gelgelelim maymunların durumunda bu önermeler geçerli değildi.Harlow’un da yazdığı ve muhtemelen kafasını düşünceli bir şekilde kaşıyarak yüksek sesle dillendirmiş olabileceği gibi “Herhangi özel veya harici bir dürtü olmadan edinilen bilgi ve gösterilen ehil performans dolayısıyla bu araştırmada gözlemlenen davranış şekli, motivasyon kuramına ilişkin olarak bazı ilginç soruların ortaya çıkmasına neden olmuştur.”
Peki bunun açıklaması neydi?
Harlow, bu soruyu cevaplamak için yeni bir kuram önerdi.Kuram, üçüncü bir güdü ortaya koyuyordu.Harlow,”Görevin icrası içsel bir ödül sağladı” diyordu.Maymunlar, sırf bulmaca çözmekten haz aldıkları için çözmüşlerdi.Sevmişlerdi bulmaca çözmeyi.Görevin verdiği keyif, kendi ödülünü de yaratmış oluyordu böylece.
Bu kavram radikal olarak değerlendirilebilir.Ama daha sonra olanlar, kafa karışıklığını ve tartışmaları daha da derinleştirecekti.Harlow’un koyduğu adla “içsel motivasyon” belki de gerçekti.Ama diğer iki güdünün altında yer alıyordu.Maymunlara ödül, mesela pirinç verilseydi, bulmacaları çözmede daha yüksek bir performans göstereceklerine şüphe yoktu.Ancak Harlow bu yaklaşımı sınadığında maymunların daha fazla hata yaptıklarını, bulmacaları çözme girişimlerinin sayısal anlamda azaldığını saptadı.Harlow, “Mevcut deneye yiyecek unsurunun sokulması, performans düşüklüğüne yol açmıştır ki bu duruma literatürde rastlanmamaktadır” diye yazacaktı.
Çok garip bir durum vardı ortada.Bilimsel bir dille ifade etmek gerekirse bu aynı, çelik bir topu, hızını ölçmek amacıyla eğimli bir düzlemden aşağı yuvarlamaya benziyordu.Ama top, yuvarlanmak yerine havalanıp uçuyordu.Bu da yerçekimsel kuvvetlerin davranışlarımız üzerindeki etkilerine dair anlayışımızın yetersiz kaldığını, değişmez olarak kabul ettiğimiz yasaların birçok açığı olduğunu gösteriyordu.Harlow, maymunların bulmacaları tamamlama konusunda sergiledikleri “güç ve sebat”a özellikle dikkat çektikten sonra şöyle devam etti:
Görünen o ki… bu güdü diğer güdüler kadar temel ve güçlü olabilir.Dahası, öğrenme sürecini pekiştirmekte en az aynı oranda etkili olduğuna da inanmak için sebebimiz bulunmakta.
Ancak o sıralarda bilim çevreleri, hakim olan ilk iki güdü den başkasını görecek durumda değildi.Dolayısıyla Harlow, alarm zilini çalmıştı elde ettiği araştırma sonucuyla.Bilim adamlarına”kuramsal çöplüğümüzün büyük kısmının kapısına zincir vurmak”gerektiğini anlatıyor, insan davranışının daha taze, daha doğru izahlarını bulmanın şart olduğunu savunuyordu.Neyi neden yaptığımıza dair açıklamaların yetersiz ve eksik olduğu konusunda da uyarıda bulunuyordu.İnsan davranışlarını gerçek anlamda kavramak için bu üçüncü güdüyü de hesaba katmak gerektiğine inanıyordu.
Belli bir faaliyet için harici bir ödül olarak para kullanıldığında denekler, o faaliyet için duydukları içsel ilgiyi yitiriyorlar.Ödüller, tıpkı bir fincan kahvenin size birkaç saatlik çalışma enerjisi verişi gibi kısa süreli ilgi artışı sağlayabilir.Ama etkisi kısa sürede geçer ve daha da kötüsü kişinin projeyi devam ettirme konusundaki uzun erimli motivasyonunu da azaltabilir.
Deci şöyle diyordu: “İnsanların yenilik ve mücadele konusu arama, becerilerini uygulama ve geliştirme, keşfetme ve öğrenme yetenekleri doğuştan gelir.” Ama bu üçüncü güdü, diğer ikisinden hayli narindi.Yaşamak için doğru ortama ihtiyaç duyuyordu.Deci, “Çocuklarda, personelde,öğrencilerde,vs. içsel motivasyonu geliştirmek ve güçlendirmek isteyen biri, maddi ödüller gibi harici kontrol sistemlerine odaklanmamalıdır” diye yazıyordu raporunda.İşte Deci için her şey böyle başladı.Ömrü boyunca neyi neden yaptığımızı düşündü.Bunun için hayatını ortaya koyan Deci, bu uğurda bazen meslektaşlarıyla ters düşmekle kalmadı, çalıştığı eğitim kurumundan kovuldu ve bütün kurumsallaşmış kanılarla sürekli mücadele etti.
Soma deneylerinden kırk yıl sonra bir bahar sabahı Deci bana, “Çok tartışmalı bir konuydu,”dedi.”Kimse ödüllerin negatif bir etkisi olacağını düşünmemişti.”Sorun şu ki birçok şirket, bizi neyin motive ettiğini henüz kavramış değil.Sadece şirketler değil, devletler ve dernekler de dahil olmak üzere birçok kurumda hala, kökleri bilimden çok folklorda bulunan eski, mercek altına yatırılmamış yanlış kanılar, insan potansiyelini ve bireysel performans olgusunu anlamak için kullanılıyor.İşe yaramadıkları, yarardan çok zarar getirdikleri günbegün yeni yeni kanıtlarla ortaya çıksa bile hala, kısa erimli teşvik planları ve performansa göre ücret politikaları uyguluyorlar.Yetmezmiş gibi bu uygulamalar, gelecekteki işgücümüz olan çocuklarımızın iPod’larla, nakit para ile ve pizza kuponları ile öğrenmeye teşvik ettiğimiz okullarımıza kadar girmiş durumdalar.Ters giden bir şeyler olduğu açık.
Neyse ki çözümü çok uzaklarda değil, Harlow ve Deci’nin başlattıkları araştırmaları sürdüren ve son yarım asırdır sessizce yürüttükleri çalışmalarla motivasyon olgusuna dair dinamik bir bakış açısı geliştiren davranış bilimcilerinin çalışmalarında bulabiliyoruz.Uzun bir zamandır bilimin bilip söylediği ile iş dünyasının yaptığı birbiriyle çelişiyor.Bu kitabın amacı bu çelişkiyi ortadan kaldırmaktır.
Motivasyon 2.0 daha sofistike bir işletim sistemiydi.Daha büyük başarıları hedefliyordu.Gelgelelim,mükemmel değildi.İnsanların atlardan pek de farklı olmadıklarını savunuyordu.Ona göre bizi doğru yönde ilerletmenin yöntemi, daha taze bir havucu veya daha can yakıcı bir sopayı karşımızda sallamaktı.Ancak bu işletim sisteminin aydınlanma kavramından haberi yoktu.Tamamen verimlilik üzerine kuruluydu.İyi çalışıyordu.Hem de çok iyi.Ta ki işlememeye başlayana dek.1950’lerde Harry Harlow’un Wisconsin Üniversitesi’nden öğrencisi olan Abraham Maslow, insan davranışlarını bütünüyle pozitif uyarıcılarla ve negatif uyarıcıların şekillendirdiği fikrini araştıran hümanistik psikoloji bilim dalını geliştirdi.1960’ta MIT’de yönetim konusunda profesör olarak görev yapan Douglas McGregor, Maslow’un bazı fikirlerini iş dünyasına taşıdı.McGregor, insanların doğuştan atıl, eylemsiz varlıklar olduğunu, harici ödül ve cezaları bir kenara kaldırınca hiçbir şey yapmadıklarını savunan görüşe karşı çıktı.Ona göre insanların başka ve daha yüksek bazı güdüleri vardı.Şirket sahipleri ve yöneticileri bu güdülere saygı duyarsa şirketleri bu durumdan kazançlı çıkabilirdi.McGregor’un yazdıklarının da kısmi katkısı sayesinde şirketler bir miktar ilerleme kaydettiler.Kıyafet kuralları gevşedi.Çalışma süreleri esnedi.Çoğu şirket, çalışanlara daha fazla özerklik vermenin ve böylece kurumsal büyümeye daha büyük katkı sağlamalarının yollarınıaramaya koyuldu.
İşletim sistemi sık sık ve beklenmedik anlarda çöküveriyor.Kusurlarını bypass etmek için insanların yan yollar bulması gerekiyor.En kötüsü ise modern iş dünyasının birçok yönü ile uyumsuz olması.Bu uyumsuzluk sorunlarını mercek altına yatırdığımızda o mütevazı güncellemelerin veya şuraya buraya yapılan yamaların sorunu çözmekten uzak olduklarını görürüz.İhtiyacımız olan, eksiksiz bir yükseltmedir.
Motivasyon 2.0 işletim sistemi bazı konularda hala gayet güzel işliyor.Sorun, son derece güvenilmez olması.Bazen çalışıyor, bazen çalışmıyor.Kusurlarını anlamak, bir yükseltmeye hazırlanırken hangi kısımlarının korunup hangilerinin atılması gerektiğini anlamamıza yardımcı olacak.Bu kusurlar üç ana kategoriye ayrılıyor.Mevcut işletim sistemimiz şu konularda giderek uyumsuzlaşıyor ve hatta kimi zaman adeta düşman kesiliyor:Yaptıklarımızı düzenleme şeklimiz, yaptıklarımız hakkında nasıl düşündüğümüz ve neyi nasıl yaptığımız.
Ödül ve Ceza Sisteminin(Genelde) İşe Yaramamasının Yedi Nedeni
Harici bir kuvvet etki etmediği sürece hareket halindeki bir cisim hareketine, duran bir cisim ise durmaya devam eder.Bu Newton’un birinci hareket yasasıdır.Newton’un diğer yasaları gibi bu da gayet zarif ve basittir.Gücü de buradan gelir.Lisede fizik dersinden zor bela geçen benim gibi kişiler bile bu yasayı anlayabilir ve çevresindeki dünyayı yorumlamakta kullanılabilir.Motivasyon 2.0 da aynıdır.Tam kalbinde iki zarif ve basit fikir yatar:
Bir hareketi ödüllendirirseniz tekrarlanmasını sağlarsınız.Bir hareketi cezalandırsanız, tekrarını önlersiniz.
İşyerindeki motivasyonla ilgili her türlü tartışmanın başlangıç noktası elbette ki hayatın basit gerçeklerinden biridir:İnsanlar hayatı kazanmak zorundadır.Maaşlar, sözleşme ücretleri, bazı ek ödemeler ve ikramiyeler, “ana ödüller” olarak adlandırılabilir.Çalışan birinin ana ödülleri yetersiz veya adaletsiz ise o kişinin odağı içinde bulunduğu durumun ve koşulların kötülüğü üzerine kayacaktır.Ne harici motivasyonun tahmin edilebilirliği ne de içsel motivasyonun garipliği söz konusudur burada.Ortada motivasyon adına pek bir şey yoktur.
Ancak eşiği geçtiğimizde ödül ve ceza sistemi, niyetlenilen tam tersi sonuçlara yol açabilir.Motivasyonu artırmak gayesiyle tasarlanan mekanizmalar motivasyonu öldürebilir.Yaratıcılığı ateşlemesi için düşünülen taktikler yaratıcılığı öldürebilir.İyi davranışları cesaretlendirsin diye hazırlanan programlar onların yok olmasına yol açabilir.Bu arada, ödül ve cezalar, negatif davranışları azaltmak yerine onların önüne açabilir ve aldatma, bağımlılık ve tehlikeli seviyede bir dar görüşlülüğe neden olabilir.
Ödül ve ceza sisteminde Yedi Ölümcül Hata
1.İçsel motivasyonu öldürebilir.
2.Performansı düşürebilir.
3.Yaratıcılığı yok edebilir.
4.İyi davranışları törpüleyebilir.
5.Aldatmayı, kısa yoldan gitmeyi, gayri ahlaki davranışlara yönelmeyi teşvik edebilir.
6.Bağımlılık yaratabilir.
7.Kısa erimli düşünmeye yöneltebilir.
Konuyu özümsemiş Altı iş Dünyası Filozofu ve görüşleri..
DOUGLAS MCGREGOR
Sosyal psikolog ve MIT Sloan School of Management’taki ilk profesörlerden biri. 1960 tarihli, çok ses getiren kitabı The Human Side of Enterprise’ da yönetim uygulamalarına o çok ihtiyaç duyduğu insanı dokunuşu vermesiyle tanınır.
PETER F. DRUCKER
Yirminci yüzyılın en etkili yönetim düşünürüdür. Tam kırk bir kitap yazdı. İki kuşak CEO’yu çalışmalarıyla etkiledi.Beyaz Saray Özgürlük Madalyası aldı. Bugün kendi adını taşıyan Claremont Graduate University Business School’da otuz yıl boyunca hocalık yaptı.
Tip I Ana Fikri: “Bilgi işçilerinden kendi görevini ve bu görevin sonuçlarını tanımlamalarını istemek şarttır; çünkü bilgi işçileri özerk olmak durumundadır… Kendi iş planlarını düşünüp hazırlamaları ve sonra teslim etmeleri istenmelidir. Neye odaklanacağım? Sorumlu tutulacağım konuda benden hangi sonuçlara ulaşmam beklenebilir? Zamanım ne kadar? “
JIM COLLINS
Günümüz iş aleminin en yetkin isimlerinden biri.Jerry Porras ile beraber Built to Last adlı bir kitap yazdı. Ayrıca Good to Great ve yakın bir tarihte yayımlanan How the Mighty Fall adlı çalışmaların da sahibi. Vaktiyle Stanford Graduate School of Business’te hocalık yaparken şimdi Colorado, Boulder’da kendi yönetim laboratuarının başındadır.
En önemli düşüncesi: Öz motivasyon ve büyüklük. Collins, Good to Great adlı kitabında şöyle yazıyor: “İnsanları motive etmek için enerji harcamak tümüyle bir zaman kaybıdır. Otobüste doğru kişilerle beraberseniz onlar zaten öz motivasyon sahibidir.Burada esas önemli olan şudur: İnsanların motivasyonunu kırmaktan nasıl sakınabilirsiniz?”
Tip I Ana Fikri: Collins’in öz motivasyonun serpilip gelişebileceği bir kültür yaratmak için dört temel öneride bulunuyor:
1.”Cevaplarla değil, sorularla ilerleyin.”
2.”Diyalog ve tartışmaya girin ama zorlamadan, baskıdan uzak durun.”
3.”Otopsileri kimseyi suçlamadan yapın.”
4.”Kırmızı bayrak mekanızmaları oluşturun.Başka bir ifadeyle, çalışanlar ve müşterileriniz bir sorun saptadıklarında, onların bunu size söylemelerini kolaylaştırın.”
CALI RESSLER ve JODY THOMPSON
Best Buy’da çalışmış iki eski insan kaynakları uzmanı.CEO’larını, işi organize etmek için son derece radikal bir yaklaşımı uygulamaya ikna etmeyi başarmış iki isim.Deneyimlerini Why Work Sucks and How to Fix It adlı kitapta anlatıyorlar. Ayrıca artık kendi danışmanlık şirketlerinin başındalar.
En Önemli Düşünceleri: Sadece sonuca odaklı çalışma ortamı.Dördüncü bölümde anlattığım ROWE, çalışanlara işlerini ne zaman, nerede ve nasıl yapacaklarına dair özerklik kazandırıyor.Burada tek önemli olan, sonuçtur.
Tip I Ana Fikri: ROWE kavramının bazı temel düsturları:
-“Her seviyeden tüm insanlar, kendilerinin, müşterilerinin veya şirketlerinin zamanını heba eden her türlü faaliyeti sona erdirmelidir.”
-“Personel, istediği şekilde çalışabilme özgürlüğüne sahip olmalıdır.”
-“Bütün toplantılar opsiyoneldir.”
-“Çalışma programı diye bir şey yoktur.”
GARY HAMEL
Business Week’e göre “Dünyanın kurumsal stratejiler alanındaki en önemli uzmanı”.Çok ses getiren Competing fort he Future adlı kitabın iki yazarından biri.London Business School profesörlerinden ve kurumsal yönetim alanında çığır açacak yöntemlerin araştırıldığı, şirket yönetiminin teori ve pratiğinde reform yapmayı amaçlayan çalışmaların yürütüldüğü California merkezli MLab adlı kuruluşun yöneticisi.
En Önemli Düşüncesi: Yönetim, eski moda bir teknolojidir.Hamel, yönetimi içten yanmalı bir motora, gelişimini tamamlamış bir teknolojiye benzetiyor. Hamel’a göre 1960’ların bir CEO’sunu alıp zaman makinesi ile 2010 yılına taşırsanız, o CEO, “bugünün yönetim ritüellerinin bir-iki kuşak önceki kurumsal yaşama hakim olan ritüellerden çok farklı olmadığını görecektir.”Hamel,bunda şaşılacak bir şey olmadığını söylüyor. “Modern yönetimin birçok temel araç ve tekniği on dokuzuncu yüzyılda, Amerikan İç Savaşı’nın bitiminden hemen sonra doğan kişilerin icadıdır.” Çözüm mü? Bu yaşlı teknolojinin kökten bir revizyona sokulması gerekir.
Tip I Ana Fikri: “ Bir sonraki toplantınızda masadakiler, iş gücünüzün performansını bir parça daha artırmanın yollarını ararken şunu sorabilirsiniz: “Bu kadar yüksek performansı çalışanlarımızdan neden ve kimin için istiyoruz? Onların hayal gücünü, coşkusunu, samimi çabasını harekete geçirmek için biz kendimizi bir amaca adadık mı ki?” Motivasyonunuzu Uyandıracak Dokuz Strateji
Tip I kişileri doğmaz, yapılır. Dünya harici motivasyon unsurlarıyla tıka basa dolu olsa da hayatımıza ve işimize daha fazla özerklik, ustalık ve amaç ekleme şansımız hala çok fazla. Aşağıda sizi doğru rotaya sokacak dokuz egzersiz bulacaksınız.
KENDİNİZE “AKIŞ TESTİ” UYGULAYIN
Ustalığa giden yolda siz de kullanabilir ve kendinize bir “akış testi” uygulayabilirsiniz. Bilgisayarınızda veya cep telefonunuzda bir alarm yaratın. Bir hafta boyunca rastgele kırk defa çalarak sizi uyarsın. Her alarmda yaptığınız işi, kendinizi nasıl hissettiğinizi ve bir”akış” ta olup olmadığınızı not edin. Gözlemlerinizi kaydedin, şablonlara bakın ve şu sorulara cevap arayın:
-“Akış” duygusunu hangi anlar üretti? Neredeydiniz? Ne üstünde çalışıyordunuz? Yanınızda kim vardı?
-Günün bazı zamanlarında daha fazla “akış dostu” oluyor musunuz? Bulgularınızdan yola çıkarsanız gününüzü nasıl yeniden nasıl yeniden yapılandırırdınız?
-Kendinizi dünyadan kopuk, kafanız karışmış hissettiğiniz anları nasıl azaltır, optimal deneyimlerin sayısını nasıl artırabilirsiniz?
-İşinizle veya mesleğinizle ilgili şüpheleriniz varsa, bu egzersiz size gerçek içsel motivasyon kaynaklarınız hakkında ne söyleyebilir?
… ÖNCE, BÜYÜK SORUYU SORUN
Hayatınızı daha yüce bir amaca doğru yöneltmenin yollarından biri, kendi cümleniz hakkında biraz kafa yormaktan geçer. Belki sizin cümleniz şöyle bir şeydir: “Bugün mutlu ve sağlıklı birer yetişkin olan dört çocuk büyüttü.”Veya, “İnsanların hayatını kolaylaştıran bir cihaz icat etti.”Veya, “Karşılık beklemeksizin, ofisine giren herkesle aynı şekilde ilgilendi.” Veya, “İki neslin çocuklarına okuma-yazmayı öğretti.”
Amacınızı düşünürken büyük soruyla başlayın: Sizin cümleniz hangisi?
… SONRA KENDİNİZE KÜÇÜK SORUYU SORUN
Büyük soru gerekli ama tek başına yetersizdir.İşte kendinizi motive etmenizi sağlayacak bir şey. Her günün finalinde kendinize dünkünden daha iyi olup olmadığınızı sorun. Daha fazla mı iş yaptınız? Daha iyi mi yaptınız? Daha net konuşmak gerekirse, on yeni sözcük mü ezberlediniz, sekiz satış görüşmesi mi yaptınız, beş porsiyon sebze-meyve mi yediniz, dört sayfa yazı mı yazdınız? Her gün hatasız olmak zorunda değilsiniz. Onun yerine, kendinizi azar azar geliştirmeye bakın. Her gece yatmadan önce şu küçük soruyu sorun kendinize: Dünden daha iyi miydim bugün?
KENDİNİZE PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ YAPIN
Hedeflerinizi, ağırlıklı olarak da eğitim hedeflerinizi belirleyin. Birkaç performans hedefi belirlemeyi de ihmal etmeyin. Sonra her ay, kendinizi ofise çağırıp kendi kendinizi değerlendirmeye tabi tutun.İşler nasıl gidiyor? Nerelerde yetişemiyorsunuz? Daha iyi çalışmak için hangi araçlara, hangi bilgilere veya ne tür desteklere gereksiniyorsunuz?
USTALIĞA BEŞ ADIM YAKLAŞIN
Şu adımları on yıl boyunca tekrarlamaya devam ederseniz sonunda usta olabilirsiniz:
-İstemli pratiğin tek amacı performansı artırmaktır. “İstemli pratik, performansınızı değiştirmekle, yeni hedefler belirlemekle ve her seferinde biraz daha yükseğe çıkabilmekle ilgili bir şeydir”
-Bir daha, bir daha, bir daha… Tekrar yapmak önemlidir. Basketbol yıldızları her antrenmandan sonra on serbest atış yapmazlar; beş yüz atış yaparlar.
-Daimi ve ciddi geribildirim arayın.
-Acımasızca hangi noktada yardıma ihtiyacınız olduğu konusuna yoğunlaşın.
-Fiziksel ve ruhsal yorgunluğa hazırlıklı olun.
KENDİ MOTİVASYON POSTERİNİZİ KENDİNİZ HAZIRLAYIN
“Nereye gittiğini biliyorsan asla yanlış sapaktan sapmazsın” demenin o çağa has yoluydu. Artık baş kaldırabileceğiniz bir çağdasınız.
Şirketinizi, ofisinizi veya grubunuzu geliştirmenin dokuz yolu
İster CEO olun, ister yeni stajyer, Tip I davranışını besleyecek verimli işyerlerinin yaratılmasına katkıda bulunabilirsiniz. İşte size şirketinizi geçmişten kurtarıp Motivasyon 3.0’ın parlak dünyasına taşımanın dokuz yolu.
YAN DESTEK TEKERLEKLERİ İLE “YÜZDE YİRMİ ZAMAN DİLİMİ” DENEMESİ YAPIN
Şirketlerin, çalışanlarına mesailerinin yüzde yirmisini istedikleri projelere harcamalarına izin verdiklerini, bu uygulamanın yarattığı mucizeleri okudunuz. Eğer Gmail kullanmışsanız veya Google News sayfasına girmişseniz siz de bunun sonuçlarından yararlanmışsınız demektir. Ama Tip I inovasyonunun tüm erdemlerine rağmen böyle bir politikayı işyerinde hayata geçirmek korkutucu olabilir. Yüzde yirmilik zaman dilimini yan destek tekerlekleriyle hayata geçirin. Söz gelimi yüzde on zaman dilimi ile başlayın. Beş günlük bir mesai haftasında bu, tek bir öğle sonrasına karşılık gelir.
ÇALIŞANLARI, BİRBİRLERİNE ÖDÜL VERMEYE TEŞVİK EDİN
“Bu ödüller, beklenmedik, sürpriz ödüller olduklarından, çoğu kurumsal havuzun yedi ölümcül hatasını da kendisinde barındırmıyorlar. Patron değil de bir iş arkadaşı tarafından verildiği için, farklı ve hatta daha derin anlamlar taşıyorlar. Öyle ki, motive edici olduklarını bile söyleyebiliriz.
ÖZERKLİK DEĞERLENDİRMESİ YAPIN
Şirketleri yöneten insanların, çevrelerinde çalışan kişilerin deneyimleri hakkında bazen çok sınırlı bilgi sahibi olması ilginç bir durumdur. Ama daha ilginç olan, gerçek verileri gördüklerinde çoğu yöneticinin değişime sıcak bakmasıdır. Özerklik değerlendirmesi bunu başarabilir. Değerlendirmenize, özerkliği artırmanın yollarını soru olarak eklediğinizde, çalışanlarınızdan kimi güzel fikirler alma şansınız da ayrıca yüksektir.
KONTROLÜ ELİNİZDEN BIRAKMANIN ÜÇ ADIMI
1.Hedef belirleme sürecine çalışanlarınızı dahil edin.
2.Kontrol edici bir lisan kullanmayın.
3.Çalışma saatlerinde esnek olun.
“BU KİMİN AMACI” OYUNUNU OYNAYIN
Ekibinizi, departmanınızı veya yapabiliyorsanız şirketinizdeki tüm çalışanları toplayın. Herkese birer boş kart verin. Sonra şu soruyu yazılı olarak cevaplamalarını isteyin:”Şirketimizin (ya da kurumumuzun) amacı nedir? “Kartları toplayıp yüksek sesle herkese okuyun. Nasıl cevaplar verilmiş? Birbirlerine benzer cevaplar mı? Herkes ortak bir amaç etrafında toplanmış mı? Yoksa dağınık cevaplar mı verilmiş? Biri bir şey derken, diğeri başka bir şey mi diyor? Kiminin de hiç mi fikri yok? Kurum kültürü, sinerji ve misyon konularında yapılan onca konuşmaya rağmen çoğu şirket, işlerinin bu yönünü iyi bir şekilde değerlendirmekte yetersiz kalır. Bu basit anket, şirketinizin ruhuna dair size bir ipucu verecektir. İnsanlar neyi neden yaptıklarını bilmiyorlarsa onları nasıl motive edebilirsiniz ki?
REICH’IN ZAMİR TESTİNİ YAPIN
Çalışanlar, şirketleri için “onlar” zamirini mi kullanıyor yoksa “biz” zamirini mi? “Onlar” , bir miktar kopukluk ve belki bir miktar da yabancılaşmaya işaret ediyor. “Biz” ise tam tersini. Çalışanlar, kendilerini anlamlı ve önemli bir şeyin parçası olarak görüyorlar. Patronsanız, çevrenizdeki insanlara birkaç gün kulak verin. Sadece toplantı gibi resmi ortamlarda değil, koridorlarda ve yemeklerde de onları dinleyin. Siz bir “biz” şirketi misiniz yoksa “ onlar “şirket mi? Aradaki fark çok büyük. Herkes özerklik, ustalık ve amaç ister. Önemli olan onu “ biz “ elde edebiliriz, “ onlar “ elde edemez.
İÇSEL MOTİVASYONA GÖRE TASARLAYIN
-Öyle bir ortam yaratın ki insanlar o ortama dahil olmaktan keyif alsınlar.
-Kullanıcılara özerklik verin.
-Sistemi olabildiğince açık ve şeffaf tutun.
GRUPLAR İÇİN AKIŞ TARZI İŞLERİ TEŞVİK EDİN
-Çok farklı özelliklere sahip kişilerden bir ekip kurarak başlayın.
-Grubunuza rekabet sokmayın.
-Küçük görev değişikliklerinde ferahlık vardır.
-Amaç ile canlandırın, ödülle motive etmeyin.
BİR SONRAKİ ŞİRKET DIŞI ETKİNLİĞİNİZİ BİR FEDEX GÜNÜNE DÖNÜŞTÜRÜN
Çalışanlarınız, o gün , istedikleri konuda diledikleri kişiyle birlikte çalışabilsinler.İhtiyaç duyacakları gereç ve kaynakları bulabilmelerine dikkat edin. Tek bir kural koyun: Ertesi gün mutlaka ortaya bir şey koysunlar. Yeni bir fikir, bir ürünün prototipi, dahili süreçlere yönelik bir iyileştirme.
Ücret Bilimi:
İnsanlara Tip I Tarzında Ücret Ödemek
Herkes iyi ücret almak ister. Bende öyle. Eminim siz de öylesinizdir. Motivasyon konusunda Tip I tarzı yaklaşım, ücretler konusunda sıkı pazarlık yapılmasını veya tamamen gönüllülerden oluşan bir işgücü kurulmasını şart koşmaz. Ücretlere yönelik kendine has, yeni bir yaklaşımı benimser.
Bu yeni yaklaşımın adına ücret bilimi diyelim isterseniz. Motivasyon 3.0’da parayı kullanmanın en iyi yolu onu masadan kaldırmaktır.
Bir insanın hayatında ücret, ikramiye ve yan ödemeler ne kadar öne çıkmışsa, o kişinin yaratıcılığı da o kadar baskı altında kalır, performansı o derece düşer. Üçüncü bölümde Edward Deci’nin de dediği gibi şirketler ve kurumlar, parayı personelin motivasyonu için kullanırlarsa işte o zaman en büyük motivasyon bozgununu yaratmış olurlar. En iyi strateji, doğru düzgün bir ücret verip bu konuyu gündemden düşürmektir. Etkin şirketler, çalışanlarına ücret konusunu unutturacak düzeyde ödeme yapar ve kafalarını işleri üzerinde yormalarını sağlarlar.
Bu konuyla ilgili üç etkili tekniği şöyle sıralayabiliriz.
1.DAHİLİ VE HARİCİ ADALETİ SAĞLAYIN
Bir ücret paketinin en önemli boyutu adalettir. Bunun da iki türü vardır. Biri dahili, biri de harici adalettir. Dahili adalet, insanlara mesai arkadaşlarının aldıklarıyla doğru orantılı bir ücret ödemeyi ifade eder. Harici adalet ise, çalışanlarınıza, başka şirketlerde benzer işleri yapanların aldıklarıyla doğru orantılı bir ücret ödemeniz anlamına gelir.
2.ORTALAMANIN ÜZERİNDE VERİN
Yeterli temel ödülleri veriyor, dahili ve harici ücret adaletini sağlıyorsanız, ilk olarak Nobel ödüllü biri tarafından ortaya atılan bir stratejiye yönelebilirsiniz. İleride Nobel Ekonomi ödülüne layık görülecek olan George Akerlof ile kendisi gibi ekonomist olan eşi Janet Yellen, 1980’lerin ortalarında bazı şirketlerin, çalışanlarına ortalamaların üstünde ücret verdiğini fark etti. Arz- talep dengesine uygun ücretler ödemektense çalışanlarına biraz daha fazlasını veriyorlardı. Şirketler bunu çok özverili veya aptal olduklarından yapmıyorlardı. Akıllı oldukları için yapıyorlardı.
3.PERFORMANS KRİTERLERİNE BAŞVURACAKSANIZ, BUNLARI GENİŞ ÖLÇEKLİ, KONUYLA İLGİLİ VE RİSKSİZ HALE GETİRİN
Doğru kriterleri bulmak doğrusu zordur ve şirketten şirkete farklılık gösterir. En dikkatli şekilde kurulmuş bir sistem içinde bile üçkağıt yapma yoluna giden insanlar mutlaka çıkacaktır. Ancak, iyi bir işin bütünlüğünü yansıtacak çeşitlilikteki önlemler, verimlilik düşmanı şartlı ödülleri daha kalıcı“madem ki “ödüllerine dönüştürebilir.
Ebeveynler ve Eğitimciler İçin Tip I :
Çocuklarımıza Yardım Etmenin Dokuz Yöntemi
Tüm çocuklar, meraklı başına buyruk Tip I kişileridir Ama sonunda büyük bölümü hayattan kopuk, itaatkar Tip X kişilerine dönüşür. İyi ama neden? Sorun bekli de bizleriz: Okulları ve aileleri yöneten biz yetişkinler. Gençleri yeni çalışma dünyasına uygun şekilde donanımlı hale getirmek istiyorsak ve daha da önemlisi onların mutlu, tatminkar bir hayat sürmeleri arzusundaysak Motivasyon 2.0’ın eğitim ve ebeveynlik kavramları üzerindeki pençesini kırmak durumundayız.
Yazık ki iş dünyasında olduğu gibi okulların ve ebeveynlerin yaptıklarıyla bilimin bildiği arasında da büyük bir uçurum bulunuyor. Bilim diyor ki,(eğer ikinci bölümü okuduysanız siz de biliyorsunuz) okul öncesi çağdaki bir çocuğa bir resim çizdi diye bir sertifika vermeyi vaat ederseniz çocuk sizin için o resmi çizecek ve sonra , uzun erimde resim çizmeye ilgisini kaybedecektir. Böylesi kanıtlara rağmen ve dünya ekonomisinin çarkları, rutinlikten uzak , yaratıcı, kavramsal beceriler gerektirirken hala birçok okul yanlış istikamette ilerlemeye devam ediyor. Rutin olana, doğru cevaplara ve standardizasyona yönelik vurgularını katlayarak sürdürüyorlar. İşleri güçleri, şartlı ödüller- kitap okudu diye ısmarlanan pizzalar, sınıfta hava atmak için iPod’lar, yüksek test sonuçları için nakit para… Öğrencilerin şevkini artırmak yerine onları itaatkar kişiler olmaları için rüşvete boğuyoruz.
Daha iyisini yapabiliriz. Yapmalıyız da. Tip I çocuklar yetiştireceksek evde ve okulda onlara özerkleşmeleri, ustalaşmaları ve amaç sahibi olmaları için desteğimizi vermeliyiz. Bunun için uygulayabileceğimiz dokuz yöntem vardır.
EV ÖDEVİ OLARAK ÜÇ BÖLÜMDEN MEYDANA GELEN TİP I TESTİNİ YAPIN
Çocukların çantalarından yerlere taşan ev ödevleri, onların gerçekten de bir şeyler öğrenmelerine yardımcı oluyor mu? Yoksa sahte bir zorlama hissi yaratmak adına sadece boş zamanlarından mı çalıyor?
-Bu ödevi yaparlarken çocuklara ne zaman ve nasıl yapacakları noktasında özerklik tanıyor muyum?
-Bu ödev, sınıfta daha önce ele alınan bir konunun tekrarından mı ibaret yoksa yeni ve ilgi çekici bir boyuta sahip mi? Bu sayede ustalaşma konusunda çocukların ilerleme kaydetmesine yarıyor mu?
-Öğrencilerim bu ödevin amacını kavradılar mı? Bu ek aktiviteyi evde yaparak sınıfın kitlesel amacına nasıl katkı sağladıklarını anlayabiliyorlar mı?
FEDEX GÜNÜ DÜZENLEYİN
Çocuklardan çözümlenmesi gereken bir sorun veya uğraşmak istedikleri bir proje getirmelerini isteyin. Sonra bunların üzerinde çalışmalarına müsaade edin. Ertesi sabah, sınıfta veya ailenin önünde neler yaptıklarını sunsunlar. Çocuklar, projeleri kendileri getirsin ve gün sonunda ödül, yarattıkları ve öğrendikleri şeyleri paylaşmak olsun.
ÇOCUKLARINIZA HARÇLIK VE BİRAZ DA ANGARYA İŞ VERİN AMA İKİSİNİ SAKIN BİRLEŞTİRMEYİN
Harçlık, çocuklar için iyidir, çünkü çocukların harcayabilecekleri bir miktar paraları olursa ve onu nasıl harcayacaklarına veya saklayacaklarına kendileri karar verirse bu, onlara özerkliği öğretirken para konusunda da sorumluluk sahibi olmalarını sağlar.
Çocuklara ev içinde verilen işler neden yararlıdır? Çünkü bu tür angarya işler, çocuklara aile bireyleri arasında karşılıklı yükümlülükler olduğunu öğretir ve birbirlerine yardım etmeleri gerektiği bilincini aşılar
Angarya işlerle harçlığı bir araya getirirseniz ne olur? Çocuklar için hiç iyi olmaz. Parayla bazı işlerin yapılmasını birleştirdiğinizde harçlığı, şartlı ödüle dönüştürmüş olursunuz. Çocuğa çok net ve aynı netlikte yanlış bir mesaj verirsiniz. Para ödemediğiniz takdirde kendine saygısı olan hiçbir çocuk kendi isteğiyle masayı hazırlamaz, çöpü dışarı çıkarmaz veya yatağını düzeltmez. Ahlaki ve ailesel bir sorumluluğu alıp bir başka ticari işleme çevirir. Ayrıca, aileniz için sevimsiz bir işi yapmanın tek geçerli sebebinin, bunun karşılığında para almak olduğunu beyinlere kazır. İki iyi şeyi bir araya getirdiğinizde daha iyi değil de daha kötü bir şey ortaya çıktığının güzel bir örneğidir bu durum. O nedenle harçlık ve angarya iş konusunu mutlaka birbirinden ayrı tutun. Böylece o çöp kutusunun boşalmasını sağlayabilirsiniz. Dahası, çocuklarınız kural ve ücret arasındaki farkı öğrenmeye başlayacaktır.
ÖVÜN AMA DOĞRU ŞEKİLDE…
Doğru yapıldığında övmek, takdir etmek, çocuklara geribildirimde bulunmanın, onları cesaretlendirmenin önemli yollarından biridir.Ama yanlış yapılırsa işte o zaman övmek bir başka şartlı ödüle dönüşerek yaratıcılığı ve içsel motivasyonu boğabilir.
-Zekayı değil çaba ve stratejiyi övün:
-Övgünüz net olsun.
-Övme işini baş başa iken yapın.
-Övgüyü gerçekten iyi bir gerekçesi varsa yapın.
ÇOCUKLARIN BÜYÜK RESMİ GÖRMELERİNİ SAĞLAYIN
Standart testlere, notlara ve şartlı ödüllere bel bağlamış eğitim sistemlerinde öğrenciler genellikle neyi neden yaptıklarının farkında değildir. Büyük resmi görmelerini sağlayarak bu durumu tersine çevirebilirsiniz. Hangi alanda eğitim görüyor olurlarsa olsunlar şu sorularını yanıtlarını verebilmeliler: Bunu neden öğreniyorum? Yaşadığım dünyada bunun taşıdığı anlam nedir? Sonra sınıftan çıkıp öğrendikleri şeyi uygulatın. İspanyolca mı öğreniyorlar? Onları bir işyerine, mağazaya veya halka açık herhangi bir yere götürüp o dili konuşmalarını sağlayın. Geometri mi okuyorlar? Okulunuza ya da evinize yapılacak ek bir binanın mimari tasarımlarını yaptırın.
ÖZGÜR EĞİTİM GÖRENLERDEN DERS ALIN
Son yirmi yılda ABD’de çocuklarına evde eğitim veren ebeveynlerin sayısı hızla arttı. Bu eğilimin en hızlı büyüyen parçasını özgür eğitimciler, yani resmi bir müfredata bağlı kalmadan, çocuklarını, tamamen onların ilgi alanlarına göre yetiştiren aileler oluşturuyor. Eğitimde Tip I yaklaşımını ilk benimseyenler arasında bu grup bulunuyor. Gençlerin neyi nasıl öğrenecekleri konusunda onlara özerklik tanıyor.
ÖĞRENCİLERİ ÖĞRETMEN YAPIN
Bir konuda ustalaşıp ustalaşmadığınızı anlamanın en iyi yollarından biri o konuda ders vermektir. Öğrencilerinize bu şansı tanıyın. Sınıfta her öğrenciye , işlemekte olduğunuz genişçe bir konunun bir kısmını ödev olarak verin ve sonra sırayla öğrendiklerini arkadaşlarına derste anlatmalarını isteyin. Bunu başarıyla geçtiklerinde diğer sınıflardan öğrencileri, öğretmenleri, anne-babaları ve okul yöneticilerini davet ederek onların önünde de anlatmalarını sağlayın.
BÖLÜMLERİ YENİDEN ÖZETLEYECEK OLURSAK…
Harry Harlow ile Edward Deci’nin Şaşırtıcı Bulmacaları
İnsanların açlık, susuzluk, cinsellik gibi bazı biyolojik güdüleri vardır.Bunlara bir de uzunca bir süre önce, çevremizdeki ödül ve cezalara tepki verme güdüsü eklendi. Fakat yirminci yüzyılın ortalarında, birkaç bilim adamı, insanların üçüncü bir güdüleri daha olduğunu belirledi ve bunu “içsel motivasyon” olarak isimlendirdi. Geçen on yıllar süresince davranış bilimciler bu üçüncü güdünün gücünü anlamaya, dinamiklerini çözmeye çabaladı ve çabalamaya da devam ediyor.Yazık ki iş dünyası bu yeni anlayışı henüz benimseyemedi. Şirketlerimizi güçlendirmek, hayatımızı güzelleştirmek, dünyayı daha güzel bir gezegen haline getirmek istiyorsak o takdirde bilimin bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasındaki uçurumu kapatmaya mecburuz.
YENİ BİR İŞLETİM SİSTEMİ
Motivasyon 2.0’ın Yükseliş ve Çöküşü
Bilgisayarlar gibi toplumların da işletim sistemleri var.Bu işletim sistemi, çoğunlukla görmediğimiz talimat ve protokollerden oluşuyor ve her şey bunların üzerinde yürüyor. İnsan toplumlarının ilk işletim sistemi Motivasyon 1.0 idi ve tümüyle hayatta kalmakla ilgiliydi. Onun arkasından gelen Motivasyon 2.0 harici ödül ve cezalar zemininde yükseliyordu. Yirminci yüzyılın rutin işleri söz konusu olduğunda, bu sistem mükemmel şekilde görevini yapıyordu. Ama yirmi birinci yüzyılda işlerimizi farklı yapıyoruz ve bu ortamda Motivasyon 2.0, işlevsiz kalmış durumda. Artık sistemi bir üst sürüme yükseltmek gerekiyor.
Ödül ve Ceza Sisteminin (Genelde) İşe Yaramamasının Nedeni
Ödül ve ceza sistemi ile üçüncü güdümüz kafa kafaya geldiğinde tuhaf işler olmaya başlar. Gelenekselleşmiş olan şartlı ödüller istediğimizden daha azını verir. İçsel motivasyonu ve performansı düşürür, yaratıcılığı baskılar ve iyi davranışları azaltır. Üstelik istemediğimiz şeyleri bize daha çok verme ihtimali de vardır.Gayri ahlaki davranışları teşvik edebilir, bağımlılıklar yaratabilir ve kısa erimli düşünmeye sevk edebilir. Bunlar, mevcut işletim sistemimizin içindeki hatalardır.
İşe Yaradığı Özel Durumlar
Ödül ve ceza sistemi her zaman kötü değildir. Kural tabanlı, rutin işlerde etkili olabilir, çünkü bu tür işlerde öldürebileceğiniz çok az içsel motivasyon unsuru ve yaratıcılık söz konusudur. Ödülü verenler, çalışanlarına, yapılan işin neden yapılması gerektiğine dair bir gerekçe sunuyorsa, işin sıkıcı olduğunu itiraf ediyorsa ve çalışanlara işlerini yapma konusunda özerklik tanıyorsa bu ödül sisteminin etkisi daha da artabilir. Rutin olmayan, kavramsal işlerde ödüller daha tehlikelidir; özellikle de şartlı olanlar.Ama sürpriz ödüller, bir iş tamamlandıktan sonra beklenmedik bir şekilde ve tekrarlanmayacak şekilde verilenler kimi zaman yaratıcı, sağ beyin tarafından yapılan işler söz konusu olduğunda ve bilhassa kişinin performansına dair yararlı bilgiler de sunuyorsa fayda sağlayabilir.
Tip I Ve Tip X
Motivasyon 2.0, Tip X davranışına dayanır. Tip X davranışı, içsel arzulardan ziyade harici arzularla beslenir. Bir eylemi yapmaktan dolayı alınan keyifle işi olmaz. O daha çok eylemin sonucunda elde edilecek harici ödüllerle ilgilenir. Motivasyon 3.0 işletim sistemi, yirmi birinci yüzyıl iş dünyasının gereksindiği koşulları sağlayan bir üst sürümü ifade eder. Onun dayanağı ve gıdası Tip I davranış kalıbıdır. Tip I davranış kalıbı, bir eylem sonucunda elde edilecek harici ödüllerden ziyade o eylemin vereceği keyfe, hazza bakar. Profesyonel başarı ve kişisel anlamda kendimizi gerçekleştirme hedeflerimiz için kendimizi ve meslektaşlarımızı Tip X ‘ten Tip I davranış kalıbına geçirmemiz gerekir. Neyse ki Tip I, doğuştan değil, sonradan öğrenilen bir davranış şeklidir. Ve Tip I davranış kalıbı, performansınızı artırmakla kalmaz, sağlığınızı ve esenliğinizi de güçlendirir.
ÜÇ FAKTÖR
Özerklik.
Özerk olmak, kendi kendimizi yönetmek, bizlerin varsayılan ayarlarıdır. Ancak ne yazık ki aralarında modası geçmiş yönetim kavramlarının da bulunduğu bazı unsurlar nedeniyle bu varsayılan ayarımız değişir ve Tip I kişisiyken Tip X kişisi olur çıkarız. Tip I davranışını ve beraberinde getirdiği yüksek performansı teşvik etmenin ilk yolu özerkliktir. İnsanlar, işlerini nasıl, ne zaman, kiminle ve hangi yöntemlerle yapacakları konularında söz sahibi olmak isterler. Şirketler bu özerkliği kimi zaman radikal dozlarda çalışanlarına tanıyarak rakiplerinin önüne geçebilirler.
Ustalık.
Motivasyon 2.0, çalışanların itaatkar olmalarını isterken Motivasyon 3.0, çalışanların yaptıkları işe canla başla sarılmalarını ister. Ustalık, yani önemli bir konuda daha da başarılı hale getirmek, ancak bu şekilde mümkündür. Ustalaşmak, üçüncü güdümüzün önemli ama çok zaman geri planda olan bir bileşenidir. Bugünün ekonomisinde ustalaşmak, bireyin yükselmesinin ana koşullarından biridir. Ustalık, “akış” ile başlar. Akış, karşılaştığımız meydan okumalar, yeteneklerimizle birebir örtüştüğünde yaşadığımız optimal deneyimin karşılığıdır. Akıllı şirketler, günlük faaliyetlerini “akış görevleri” ile destekler. Bu görevler ne çok zor,ne çok kolaydır. Ancak ustalığın üç özel kuralı daha vardır. Ustalık bir zihniyettir. Ustalaşacaksanız, yeteneklerinizin sınırsız olduğuna değil, onları sınırsız şekilde geliştirebileceğinize inanacaksınız. Ustalık, acı çekmektir: Ustalaşacaksınız, çaba gösterecek, ter dökecek, sürekli ve içtenlikle isteyerek pratik yapacaksınız. Ve ustalım bir asimptottur: Tam anlamıyla asla usta olamazsınız ki bu da hem düş kırıklığı yaratan hem de onu cazip kılan bir özelliktir.
Amaç.
İnsanoğlu, doğası gereği, kendi varlığından daha büyük ve daha kalıcı bir ülkünün, bir amacın peşinden gitmek ister. Ne var ki geleneksel yapıdaki şirketler için amaç, bir tür süstür. Önemli işler yaparken yolunuza çıkmadığı sürece hoş bir aksesuardır. Ama bu algı değişiyor. Bu da kendi faniliklerinin bilincine varmaya başlayan bebek patlaması çağının çocukları sayesinde oluyor. Motivasyon 3.0’da amaç maksimizasyonu, kar maksimizasyonunun yanında bir ülkü ve yol gösteren bir düstur olarak yerini alıyor artık. Şirket ve kurumlar içinde bu yeni “amaç” olgusu kendisini üç şekilde ifade ediyor: (1) Amaca ulaşmak için karı kullanan hedefler,(2) kişisel çıkarların daha ötesini vurgulayan sözcükler, (3) insanların bir amacın peşinde kendi bildikleri şekilde gitmesine izin veren politikalar.Kar maksimizasyonu ile amaç maksimizasyonunu birleştirdiğinizde şirketlerimizi canlandırmak ve dünyamızı baştan yaratmak konusunda bir potansiyel doğmuş oluyor.
Drive : Sözlük
Motivasyon olgusuna yeni bir yaklaşımla bakarken yeni bir sözlüğe de ihtiyacımız olacak.İşte Drive sözlüğümüz.
Temel ödüller: Maaş, sözleşmeyle belirlenen ödemeler, yan ödenekler ve bazı primler. Kişinin temel ödülleri yetersiz veya adaletsiz ise o kişi durumunun ne kadar adaletsiz olduğuna veya içinde bulunduğu koşulların yarattığı strese odaklanacak ve her türlü motivasyon onun için imkansızlaşacaktır.
FedEx Günleri: Avustralyalı yazılım şirketi Atlassian tarafından icat edilen FedEx günlerinde, çalışanlara bir günlük özerklik tanınıyor ve diledikleri sorunla ilgilenmelerine izin veriliyor.Çalışanlar, yirmi dört saat sonuçları iş arkadaşlarıyla paylaşıyor.Bu isim nereden mi geliyor?Çünkü elinizdekini ertesi güne kadar teslim etmeniz gerekiyor.
Akış görevleri: Yapılması gereken görevlerin ne çok kolay ne de çok zor olduğu tatlı noktalar. “Akış” durumuna ulaşmak ve ustalaşmakta çok önemli işlevleri vardır.
Şartlı ödüller: “Şunu yaparsan bunu alırsın” şeklinde verilen ödüller. Rutin işler için şartlı ödüller yararlı bile olabilir.Yaratıcı, kavramsal işler için ise her zaman yarardan çok zarar getirmişlerdir.
Ustalık asimptotu: Ustalığın tam anlamıyla asla başarılamayacağı, bunun da hem düş kırıklığı hem de albeni yaratıcı olduğu gerçeğine verilen ad.
Motivasyon 1.0, 2.0 ve 3.0: Motivasyonel işletim sistemi veya bir başka deyişle dünyanın işleyiş ve insanların davranış şekillerini belirleyen, yasaları, ekonomik düzenlemeleri ve kurumsal uygulamaları şekillendiren protokol ve kurumlar bütünü. Motivasyon 1.0, insanların biyolojik canlılar olduğunu ve yaşamak için mücadele ettiğini varsayar. Motivasyon 2.0, insanoğlunun, çevresindeki ödül ve cezalara kayıtsız kalmayıp tepki verdiğini savunur. Motivasyon 3.0, yani ihtiyaç duyduğumuz üst sürüm ise insanların üçüncü bir güdüleri olduğunu, o güdünün öğrenmek, yaratmak ve dünyayı daha güzel bir yer haline getirmek olduğunu kabul eder.
Rutin olmayan iş: Bir dizi kuralla tanımlanması mümkün olmayan, yaratıcı, kavramsal, beynin sağ yarısı ile yapılan işler.Bu gün, bu tanıma giren bir iş yapmıyorsanız işinizi uzun bir süre yapabileceğinizin garantisi de yoktur.
Sürpriz ödüller: “Harika bir iş çıkardın. Başarını takdir ediyorum” şeklinde, bir iş tamamlandıktan sonra verilen ödüller. Bu tür ödüller, daha incelikli olmakla beraber rutin olmayan işler söz konusu olduğunda şartlı ödüllere kıyasla daha az tehlikelidir.
Sadece sonuçlara odaklı iş ortamı (ROWE) :İki Amerikalı danışmanın fikri olan ROWE, çalışanların belli bir mesai kavramına bağlı kalmaksızın çalışabildiği bir işyeri ortamını ifade eder. Belli bir gün, belli bir saatte işyerinde olmaları gerekmez. Onlardan tek beklenen, işlerini yapmalarıdır.
Rutin iş: Bir formül, talimat vs. ile tanımlanan ve bunlara bağlı kalınarak icra edilebilen iş. Harici ödüller, bu tür işleri motive etmekte faydalı olabilir. Algoritmik, kural bazlı, beynin sol yarısı kullanılarak yapılan işler otomasyon ile veya başka ülkelerdeki ucuz işgücü ile yapılabildiği için, bu tür işler artık gelişmiş ülkelerde daha değersiz ve önemsiz konumdadır.
Sawyer Etkisi: Tow Sawyer’ın Maceraları adlı kitapta, Tom ve arkadaşlarının Polly Teyze’nin çitini boyadıkları sahneden esinlenen, garip bir davranış türü. Bu etkinin iki boyutu vardır.Olumsuz boyutunda ödüller oyunu işe dönüştürürken olmlu boyutunda, ustalaşmaya odaklanmak suretiyle iş, oyuna dönüştürülebilir.
Yüzde yirmilik zaman dilimi :Birkaç şirket tarafından uygulanan ve çalışanların, mesailerinin yüzde yirmisini istedikleri herhangi bir projeye ayırmalarına olanak tanıyan girişim.
Tip I davranış kalıbı: Harici motivasyon unsurlarından ziyade içsel unsurlara dayanan, hayata yeni bir gözle bakmayı benimsemiş yaklaşım. Gücünü içimizdeki hayatı yönetme ihtiyacından, yeni şeyler öğrenme ve yaratma, kendimizi ve dünyamızı daha ileri noktalara taşıma arzumuzdan alır.
Tip X davranış kalıbı: İçsel arzulardan ziyade harici arzulardan beslenen, bir faaliyetin kendisiyle değil de o faaliyetin getireceği harici ödüllerle ilgilenen davranış kalıbı.