İŞ HAYATINDA MOTİVASYON -ÜZEYİR GARİH

indir (1)

İş hayatında motivasyon gittikçe güçlenen bir şekilde  bu yüzyılın iş dünyasına damgasını vuruyor.Bu konuda ciddi okumalara her iş adamının ihtiyacı olduğu kesin .üniversite yıllarında okuyup çok beğendiğim Üzeyir Garih in Yönetime dair kitaplarından birinin özetini sizlerle paylaşıyoruz.

özeti hazırlayan

EKREM HASKARAMAN  ‘ a teşekkür edioyruz.

İŞ HAYATINDA MOTİVASYON

ÜZEYİR GARİH

 

Bugün çalışma hayatımızda insan öğesinin en yüksek değer olduğu kanıtlanmıştır. İnsanı verimli çalıştırmak ancak onu en iyi şekilde motive etmekle mümkündür.

Motivasyonun en önemli unsuru olan ‘fikirden yararlanma’ öğesini ihmal etmeme gereğine inanmaktayım. Toplantı bu motivasyonu gerçekleştirecek en önemli hususlardan biridir.

Maalesef ülkemizde kurumlarımızda toplantı  terbiyesi henüz yerleşmemiş durumdadır.

Gündemli periyodik toplantılarla, başkanın toplantıya katılan kişilerin her birine söz verip fikir üretmesini istemesi, bu fikir uygulansın ya da uygulanmasın, fikir üreticisini motive eder.

Hele toplantı zaptında katılımcıların isimlerine yer verilmesi ve fikirlerinin açıklanmasının sağlanması ayrı bir motivasyon kaynağıdır.

Kurumlarda ekip çalışması

  Futbolda olagelen ekip çalışması acaba kurumlar içinde neden oluşamıyor?

Bir benzetme yapmak gerekiyorsa futbolda golcü elemana uygun pas vermeye çalışan orta oyuncuların mevcudiyetine mukabil teknokratik veya bürokratik sistemde bu tür paslar veya sonuca ulşatırıcı bilgiler neden iletilmiyor?

Sosyal psikolog dostum nedenini gayet basit bir şekilde ortaya koyuyor.

Futbol oyununda takıma başarı notunu veren seyirci veya seyircinin hislerine tercüman olan spor yazarlarıdır.

Pasçı oyuncunun, pas vermeyip topu sürmeyip topu sürmesi halinde tribünlerden gelecek protesto ve tepkilerle puan kaybedeceği aşikardır.

İnsanoğlu doğası itibarı ile bencil ve hırslıdır. En iyi puanı toplamak yani golü kendi atmak ister.

En azından yaptığı hizmetin görülmesini ve takdir edilmesini ister.

Takımda temayüz etme, öne çıkma arzusu duyar.

Bürokrasi ve teknokraside ise çalışanlarda takdir edilmeme korkusu mevcuttur. Özellikle kendileri ile eşit düzeyde gördükleri kişilerle yarıştadırlar. Bu yarışta önde görünmeyi kurumlarının zararı pahasına arzu ederler.

İyi bir pas karşılığı kıymetli bir bilgiyi yan ilişkide bulundukları bir mesai arkadaşına iletirken, o arkadaşının kendilerini gölgede bırakacağı kuşkusunu duyarlar. Gerekli pası vermediklerinde tribünlerden izlenme bahis konusu olamayacağını düşünerek bu konuda kritik edileceklerini akıllarına getirmezler. Sonuçta gol olmaz, başka bir deyimle başarıya ulaşılmaz.

Ekip çalışmasında Rol paylaştırma

Kanımca çare, tribün seyircisi veya spor yazarı rolünü oynayacak tepe yöneticinin, bir işi başarıya ulaştırmak için, sık sık yapacağı toplantılardır.

Bu toplantılarda yönetici içim; o işte başarıya ulaşmasında rol alacak bütün eşdüzey arkadaşlarını toplayıp rolleri paylaştırmak, her bir arkadaşının rolünün gereğini getirdiğini alenen incelemek, herkesin başarıdaki payını alenen tanımak ve rolü ne olursa olsun, iyi bir performans göstereni alkışlayabilmek, ekip çalışmasında başarı elde etmenin en önemli yollarından biridir.

Katkısının takdir edileceğinden emin olan kişi, ekipteki yerini tereddütsüz doldurmaya bakacaktır. Bu takdirin yalnız yöneticisinin kafasında değil, tüm kurumda yaygınlaştırılması gereklidir.

Yönetici de ekibinden başarılı sonucu oluşturmak için bu duyguyu hissettirme zorunluluğundadır.

Başarıyı paylaşma

Paylaşma çoğu insanın istemediği, hatta çoğu kez kabul etmediği bir nitelik.

Doğuştan haris ve bencil olan insanoğlu için birincil kavga, yaşam ve dolayısıyla beslenme-barınma mücadelesidir. Burada kaba olarak beslenme-barınma denen olay, modern hayatta, çağdaş yaşamın gerektirdiği, dayanıksız ve dayanıklı tüketim mallarına sahip olma şeklinde vurgulanabilir.

Bu gereksinmelerini yerine getirebilmiş insanoğlu için ikinci önemli uğraş, güç kavgasıdır.

Özellikle siyasi hayatta açıkca göze çarpan bu mücadele pratik iş hayatında aynı karakteri belli eder.

İnsanın psikolojik programı saldırganlık, savunma, bencillik ve hırs esasına dayandığı ölçüde, kendisinde paylaşma duygusu genelde bir oranda körleşmiş durumdadır.

Güç mücadelesinde, işinde ve yaptıklarında başarı önde gelen bir öğedir.

Üst-ast ilişkilerinde harmoni

Yöneticinin yönettiği bölümün yaptığı işlerde ne kadar bilgisi olursa olsun, emri altındakilerin yapmaları gerekli işleri ne kadar iyi bilirse bilsin, iyi sonuç almada en önemli rolün, üst-ast ilişkilerinin bir ahengi sonucu olduğunu hep deneyimlerimle gördüm.

Üst ancak astlarından beklediği sonucu alabildiği sürece başarılı olur.

Ast-üst diyalogunda açık yüreklilik

Egemen olma, işini baştan sona kadar tek başına yürütme, insan doğasının gerek ihtiyaç duyduğu güçlü olma duygusunu tatmin eder.

İnsanın belirli bir gelir düzeyine ve hayat standartına eriştikten sonra verdiği kavga, genelde güç kavgasıdır.

Güç kavgası aile içinden başlayarak, her türlü kurumda ve hatta devlet yönetiminde hep görülen olağan bir durumdur. Belirli düzeydeki insanın en önemli motivasyonlarında biri, gücü elde etme ve ettikten sonra en iyi şekilde kullandığını kanıtlayacak başarıya ulaşabilmektedir. İnsanlar genellikle de bu başarıyı pek paylaşmak istemezler, bunun da doğal karşılanması gerekir.

Patronunuzu ve iş arkadaşlarınızı değerlendirme

Biriminizin şefini veya ABD deyimiyle patronunu değerlendirmek, neticeyi kendisine bildirmek, son derece yararlı sonuçlar doğurur.

Bunun için biriminizin değer yargıları, iş arkadaşlarınız ve patronunuz ile birlikte aşağıdaki şekilde oluşturulabilir.:

Kişi değerlendirmesinde, mevkisine göre; bilgi, deneyim, cesaret, risk alma, inisiyatif kullanma ve kullandırma, delege etme, yaratıcılık, içte ve dışta insanlarla ilişkiler, çalışkanlık , hedefe ulaşma, zeka, erdem, uyum sağlama, fikir üretme, takipçilik, iş dağıtma, sentez, denetim, organizasyon, adalet, ikna kabiliyeti, giyim kuşam, zamanını iyi kullanma, dinleme, anlama ve fikirlere kulak verme gibi 20 ila 25 özellik tanımlayarak, birim çalışanları olarak her bir özelliğe 1 ila 10 arasında bir önem katsayısı üzerinden uzlaşmaya varılabilir.

Bir listeye bu özellikler alt alta sıralanarak her birinin önem katsayısı yanına yazılabilir.

Birim mensupları, patronlarına her bir özellik için 1 ila 10 arasında bir not verip bu notu önem katsayısı ile çarparak, patronun her bir özelliğinin ağırlık notunu saptar ve bu ağırlık sonuçlarını toplarsa patronun birim mensubu nezdindeki değeri ortaya çıkar.

Birim mensuplarının her bir özellik için verdikleri ağırlık notlarının ortamalarının toplamı, patronun genel notu olur.

Bu toparlama işi birimin bir mensubu tarafından dürüstçe yapılmalı fakat değerlendirmeyi yapanların verdikleri listelerde deşifre olmamaları için gerekli önlem alınmalıdır. Sonuçlar, üç aylık periyotlarla patrona verildikleri takdirde, patronun eksiklerini tamamlamaya çalışacağı beklenmelidir.

Bu oyun periyodik olarak her bir birim çalışanı tarafından birimdeki diğer arkadaşlarını değerleme için de oynanabilir. Her bir çalışan, değerinin değişimlerini görerek kendini mutlaka geliştirecektir.

Bu sistem biraz daha geliştirilerek bir bilgisayar programına aktarılabilir. ‘internet’ in bulunduğu her birimde not verme işlemi her an yapılabilir ve her bir kişi değerini ani olarak aynen borsada olduğu gibi ekranda görebilir.

Burada esas, kimlerin diğerini görebileceklerini ‘ password’ lerle ayarlayabilmektir.

Şirket –kişi çıkar çatışması

Yürütmede mevcut kişilerin başarısızlık sonucu işlerini kaybetme tehlikesi, mutlaka işlerini en iyi şekilde yapmaları için önemli bir etkendir.

Parasal gelirlerin sınırlı olduğu eski Sovyetler Cumhuriyeti’nde stakanovizm olarak tabir edilen, övgü sözleri ve şilt madalya gibi araçlarla ödüllendirilmek de gözden ırak tutulamayacak bir motivasyondur.

Sovyetler birliği’nde çalışma yolu ile kalkınma yıllarında Stakanov adında bir işçinin, tüm arkadaşlarına kıyasla çok yüksek verimle çalışması sonucu kendisi için atılan övgü dolu söylevler, arkadaşlarında gıpta uyandırmış ve müesseselerde başarı karşılığı övgü ve rozet dağıtımı, verim oldukça yükselmiştir.

Ancak en önemli motivasyon, maddi gelir artışıdır.

Motivasyonda maddi gelir artışı

Hedef kar olduğuna göre ana motivasyon önceden saptanan bir formül ile yürütücü ekibin her bir üyesine kardan pay vermektir.

Motivasyon unsurları

Astı ile konuşup bilgi sahibi olduktan sonra özel veya aleni teşvik edici övgü sözleri, cesaret verme, sırt sıvazlama çok önemli motivasyon unsurlarıdır. Bu tür davranışlar astları kamçılar; daha büyük arzu ve iştiyakla çalışmasını sağlar.

Miktarı düşük de olsa verilecek arızi primler, konuyu yozlaştırmamak şartı ile çok faydalı olur, bunun miktar ve veriliş şeklini tayin yöneticinin dirayetine kalmıştır.

Mizaçları itibarı ile personeline soğuk davranan, alaycı ve devamlı tenkitçi, teşvik unsurunu az kullanan yöneticilerin ekipleri tarafından sevilmeleri ve onun göstereceği yönde arzu ve iştiyakla koşmaları beklenmemelidir.

Soğuk karakterli yöneticilere önerim, ekipleri ile biraz daha fazla kaynaşarak onları maddi ve manevi ödüllerle teşvik etmeleridir.

Bu yöntemle daha iyi sonuçlar alacakları kesindir.

Genç yöneticilerin başarısızlığı

Başarısızlığı genelde iki nedene bağlayabildim.

Birincisi ve en önemlisi gençlerin birinci aşamada, yeni atandıkları kurumun kimliği ve kültürü hakkında bir oryantasyo yapılmadan ve ayrıca çok belirgin bir iş tanımını karşılıklı görüşme ile saptamadan belirli bir mevki veya makama getirilmeleridir.

Patron çok kere yetki ve sorumluluk verdiğine inanmakta, çalıştırılan kişi ise bu ikisini özümseyememekte ve çelişkileri patrona anlatamamaktadır.

İkincisi ise yeni alınan kişiye yetki devrinin şeklen verişmiş olmasına rağmen, üst düzeydeki yöneticinin devamlı olarak işlere karışmasıdır.

Bu durumda kağıt üzerinde yetkili görünen kişi her faaliyetinde işine karışılmakta, buna mukabil sorumluluğu yüklenmiş görünmektedir.

Bu, direksiyona oturtulan bir şoföre gaza ve frene basma olanağının verilmeyişine eşdeğer görünmektedir. Bir kaza vukuunda şoför suçlanmakta, her şeyin doğru gitmesi halinde, şeref, gaz ve freni elinde bulundurana ait olmaktadır.

Gerek genç ve parlak eleman çalıştırmaya yönelen yönetici patronlara, gerekse çalıştırılan genç elemanlara, başarıya ulaşabilmeleri için önerim, iki taraflı olarak üzerinde uzlaşılacak bir iş tanımının özellikle yetki, sorumluluk ve varılacak hedefler bakımından ortak saptanması ve işe başlyayan kişiye makamına oturmadan önce şirket kültürünü ve kimliğini özümseyebileceği bir oryantasyon programının uygulanmasıdır.

Kurumlarda iş basitleştirme

Hür teşebbüs olsun, kamu kuruluşları olsun, vakıf ya da dernekler olsun veya devlet daireleri olsun bütün kurumların işlerinin yürütülmesinde ana öğe insandır. Özellikle yetişmiş, deneyimli ve eğitimli insandır.

Oysaki özellikle ülkemizde yetişmiş, deneyimli ve eğitimli insanı bulmak zor, bulunsa da çok pahalıdır. Ayrıca bu hasletlere sahip insanların uzun süre muhafaza etmek ve bunun temini için motive etmek eğitim düzeyi düşük olan ülkemizde çok zordur.

Eğitilmiş, deneyimli ve yetenekli kişiler hızlı terfi beklerler. Maddi ve manevi gelişme beklerler. Bu insanları uzun süre aynı işte çalıştırmak güçtür.

Verilen işi geliştirip kendileri de o işe tam uyum sağladıkları anda tatminsizlikle karşılaşırlar. İşleri onlara basit gelmeye başlar. Meydan okuyucu nitelikte yeni işler peşinde koşmak isterler. Çoğu kez yeni bir işin yeni meydan okuyucu olması, ilginç olması, hoşlarına gitmesi veya unvanı yönünden daha itibarlı olması maddi gelirin önüne geçer.

Bu bakımdan kurumların ana amaçlarından biri; işleri basitleştirerek bunların çok bilgili, becerikli, deneyimli, eğitimli olmayan standart orta kademe insanlar tarafından yapılabilmesini sağlamaktır.

Davranışlar

Karakterin bir göstergesi olan davranışlar eğitim ile değiştirilemez ise de bir oranda düzenlenebilir.

Çok cimri bir kimseyi kısa sürede eğitimle çok cömert bir insan haline getiremeyeceğimiz gibi, çok hiddetli bir kişiyi sakin bir kimse durumuna getirmek de hiç kolay değildir.

Ancak eğitim insanda mantıksal bir düşünce sistematiği doğurur. Bu sistematik insanları yapay bir şekilde de olsa karakterleri ile bağdaşmayan ve fakat kendi çıkarlarına olabilecek davranışlara sürükler.

Özellikle iş hayatında başarının koşullarından biri, belki de en önemlisi kişinin kurumu içindeki ve dışındaki insanlarla olan ilişkilerini geliştirmesidir.

İlişkiyi geliştirmek dostluk kurmaktan ve dolayısıyla muhatabı ile olabilecek ortak çıkarları ortaya koyup onları benimsetmekten geçer.

Anadolumuzda çok kullanılan bir deyimden hareketle ‘kişinin nabzına göre şerbet vermek’ ilişkilerde, kullanılacak en geçerli yöntemdir.

Açık ödüllendirme

Prim dşındaki parasal ödüllendirme aleni yapılabilir. Ancak prim niteliğindeki parasal ödüllendirmenin genelde kara bağlı bir formülle hesaplanması ve primi verenle alanın dışındaki kimseler için gizli tutulması esastır. Prim miktarlarının açıklanmasının yaratacağı kıskançlıkltan bir demotivasyon unsuru olacağı unutulmamalıdır. Bu bakımdan prim miktarlarının açıklanmasının men edilmesi ve açıklayanların müesseseden uzaklaştırılmalarından çekinilmemelidir.

 

Cezaların gizliliği

Cezalandırma ise mutlaka gizli yapılmalıdır.

Cezalandırılacak kişiye direkt amiri tarafından kapalı bir odada söylenecek her haklı acı söz, motivasyonu bileyici nitelikte olur.

Ceza, bir yokuşu tırmanan bir arabaya koşulu atlara şaklatılan bir kırbaç gibi cesaret verici, ivme artırıcı olur.

Paraya çevrilebilecek motivasyonlar

Bu prim eşinin belki de çocuklarının ve yakın çevresinin baskısı ile, araba değiştirme, mobilya yenileme, çocuklarla güneyde bir tatil, kızının çeyizine hazırlık, yaşamı boyunca ek gelir getirecek küçük bir menkul yatırım ve benzeri daha öncelikli telakki edilecebilecek sarflar için kullanılacaktır.

Bu parasal prim mutlaka kendisini çok memnun edecektir. Ancak bu paranın yerine kendisine eşi ile uzak Doğu’da tatille kombine bir seminere katılma zorunluluğu verilirse, düşlerinin gerçekleşebilmesi nedeniyle motivasyonu mutlaka çok daha yüksek olacaktır.

Güç sahibi olma motivasyonu

İnsanların paraya çevrilebilecek motivasyonlarını yanı sıra, paraya çevrilmesi pek zor olan ‘güç sahibi olma’ motivasyonu muayyen bir gelir seviyesinin üzerinde çok ağırlık kazanır.

Cinayet nedenlerini incelyen kriminolojistler ‘delilik’in dışındaki genelde cinayetlerin aşk, cisellik, para ve çoğu zaman güç sahibi olmak için işlendiklerini ortaya koymuşlardır.

Muayyen bir gelir seviyesine erişmiş kişilerde motivasyon ‘para’dan fazla ‘güç’ sahibi olmada yatar.

Merkez, yönetimlerde ‘güç’ merkezdeki çok küçük bir zümrenin elindedir. Unvanlar, makamlar, karar ve onay yetkileri , finansal güç, kurum ne kadar büyük olursa olsun bir avuç insanın elinde toplanmıştır.

Her teşebbüs veya devlet kurumlarının katı merkeziyetçilikten arınarak ihtisasları ve hedefleri belirgin özerk, otonom yönetimli birimlere ayrılmaları bu kurumlarda çalışanların ve dolayısı ile bu kurumların üretim verimliliğini artıracak, geliştirecek, çalışanlarının mutlu kılacaktır.

İnsan kaynakları araştırması

Tercihen bir akademisyen grubuna, teorik organizasyonla pratik işleyişi arasındaki farklar ortaya çıkarttırılmalıdır. Bu farklar genelde muayyen yetki ve sorumluluklarla yüklenen kişilerin eğitim veya yaratılıştan gelen eğilimlerinin o yetki ve sorumluluklarının gerektirdiği karakterlere uygun olmayışlarından doğar.

Organigramda öngörülen mevkilere oturtulacak kişilerin yapılmış iş tarifleri ile o kişilerin fiilen yapmakta oldukları işler aynı akademisyen ekip tarafından tetkik ve mukayese edilmelidir.

Bunun dışındaki tüm çalışanlar aynı ekip tarafından motivasyonları yönünde teste tabi tutulmalıdır. Başka bir deyimle işlerindeki motivasyonun beklentilerine uyup uymadığı saptanmalıdır.

Yetenek ve eğitimleri takamül ettirilerek mevkilerine layık olabilecekleri bu eğitim ve yetenek geliştirme imkanları mutlaka verilmelidir.

Bu tür eğitimleri özümseyemeyecek olnalarla, yaradılış ve karakterleri yaptıkları işe uygun olmayanlar mevcut görevlerinden uzaklaştırılmalıdır. Eğer varsa müessese içinde eğitim, yetenek, yaradılış, karakter ve en önemlisi motivasyonlarına uygun mevkilere kaydırılmalıdır. Burada sözü edilen ‘işten ayırma’ veya ‘kaydırma’ eylemini gerçekleştiremeyecek yöneticilerin talihsiz olacakları kesindir.

İş tanımlarına uygun kişilerin bulunması

Bunun dışında yöneticiler arada bir, personelleri ile ayrı ayrı rahat bir ortamda özel olarak görerek motivasyon dereceleri hakkında bir fikir edinmeli ve bunları imkan nispetinde geliştirmeye çalışmalılar. Olamadığı takdirde kişinin bir süre içinde yerini değiştirirken ona başka bir bölümde motivasyonlarına uygun bir iş aramaya gayret göstermeliler.

Bu görüşmelerin mutlaka teke tek yapılmaları icab eder. Toplu görüşmelerde kişisel motivasyonların ortaya çıkması imkansız olup yönetim bu konuda yanıltılmış olacaktır.

Demotive kişileri müesseseden uzaklaştırmak iyi bir yol değildir ve ancak huzur bozucu hallerde kullanılmalıdır.

Çalışan kişi genelde iş güvencesi arar. Yarına güven, en önemli motivasyonlardan biridir. Rotasyon ne kadar motive edici bir öğe ise, eleman sirkülasyonu veya başka bir deyimle devamlı işe girme ve ayrılma o kadar demotive edicidir.

Yönetici, personeline gelişen iş koşullarında paralel olarak değişecek motivasyonları göz önünde bulundurarak beşeri kaynağından her bir bireyine bir master plan hazırlamakla yükümlüdür.

Çalışma hayatında ‘master plan’ motivasyonu

Bütün müesseselerde işi zaman içinde götüren, lokomotif vazifesi gören ‘belkemiği elemanlar’ tabir ettiğimiz ve genelde personel sayısının yüzde onunu geçmeyen kadroların seçim ve ihdası gereklidir.

Söz konusu belkemiği kadrolar iş yoğunluğuna göre artıp eksilen personelin içinde devamlı sabit kadro niteliğinde olanlardır.

İş yoğunluğu ne olursa olsun yönetim bu kadroları kaçırmama ve muhafaza etme mecburiyetindedir.

Yönetici bu kadrolara dahil olacak kişileri büyük bir dikkatle seçmeli ve sınamalıdır. Bunun yanı sıra bu kadroları devamlı eğitmek sureti ile bunlara yatırım yapmalıdır.

Özel şekilde müessese ekolüne veya başka bir deyimle kuruluşun gelenek ve göreneklerine göre büyük bir ihtimamla yetiştirilecek bu kadroların muhafazası, bunların iyi bir şekilde motive edilmelerine bağlıdır.

Bu kadrolar zaman içinde iyi bir gelirin yanı sıra üst kademelere yükselebileceklerine ve zamanla müessese içinde güçlenebileceklerine inandırılmalıdırlar.

 

Ayrıca elemanın istidat ve kabiliyetlerine göre müessese içinde varabileceği üst nokta ve bu noktaya erişme zamanı saptanmalıdır. Bu noktaya erişebilmek için merhaleler tesbit edilmeli ve bu merhalelere ulaşmak için kişinin entelektüel profilinde zaman içinde gerekecek değişiklikler ve değişiklikleri gerçekleştirmek için yapılması lüzumlu eğitimin çeşit ve zamanlaması yapılmalıdır.

Bunların ifası salt yönetim tarafından değil, yönetici-ilgili eleman müşterek diyalogu ile olmalıdır. Eleman kendi master planının yöneticisi tarafından yapılacağını bilerek bu planın yapılım ve uygulanmasında aktif bir rol oynamalıdır.

Özetle yöneticilere önerim, belkemiği kadrolarını tesbit edip, bunlarla yakın ilgi ve diyaloga girerek müessese içinde gelişme programlarını ilgili elemanlarıyla müştereken yapmaları ve bunları yılda bir kez revize etmeleridir.

Çalışanlarda verimkar ve başarıyı paylaşabilme

Yetki, sorumluluk, inisiyatif kullanabilme ve en önemlisi kar ile başarıyı paylaşabilme, insanları motive eden, heyecanlandıran, çalıştıran ve en önemlsii verimini artıran en önemli öğelerdir.

Bu bakımdan birçok yazımda dile getirdiğim ve modern yönetimin en etkin teknikleri meyanında olan ‘rightsizing’ ve ‘outsourcing’ yani kurum nüvesini  daraltırken, kendilerine çalışan ve fakat yalnız kuruma hizmet eden kişilerle işbirliğine girişmek verimi artıracak en etkili yöntemdir.

Şunu unutmamalı ki:

Başkasının parasını kendine sarfeden, en iyiyi en pahalıya alır.

Kendi parasını kendine sarfeden, en iyiyi en ucuza almaya gayret eder.

Başkasının parasını daha başkasına sarfeden ise hiçbirşeye bakmaz, adamsendeci olur.

Kurumlarda birlik ve güven

Bu konuda kurumun insan kaynakları koordinatörünün her bir yönetici ile görüşerek, emrindekilere, gösterilmesi gerekli ilgi türleri ve gösteriliş şekli hakkında mutlaka bir işbaşı eğitimini gerçekleştirmelidir.

Hiyerarşi ve önemi  

Mevkisinin yetki ve sorumluluklarına sahip olamayan unvanlı kişilerin prestijleri ortamlarında kısa sürede söner. Belki unvanlı ancak ‘güç’süz birer kukladan farksız olurlar.

Eşitler arasında birinci olma

Görünümde hiyerarşide aynı düzeyde olan kişiler, eşitler arasında birinci olmak veya o görünümünü sağlamak için doğal olarak rekabet içine girerler.

Bu rekabetin şirkete zarar verici bir mücadeleye dönüşmedikçe yararlı olacağı söylenebilir.

Zarar verici mücadele çoğu kez, aralarında büyük güç farklarının bulunduğu ve fakat aynı seviyede gösterilen kişilerin arasında olur.

Üst yönetimler, bu demotivasyonu önlemek için hiyerarşide aynı düzeyde görünen kişilere aynı unvanları vermenin yanı sıra şekilcilikte de eşitlik sağlama durumundadırlar.

Oda ebatları ve binalardaki yeri, mefruşat, sekreter, varsa araba tip ve markası veya şoför,kartvizit ve en önemlisi bordroda gözüken maaşta eşitlik bu kişilerin motivasyonunu ve lüzumsuz sürtüşmelerini önler.

Gizli olarak eş düzeydeki herkese dağıtılacak farklı primler, gizli oldukça genelde kimseyi rahatsız etmez.

Müesseseye çok önemli bir yarar getirebilecek bir işe birbirine yakın güçte ve eş seviyede iki rakip kişiyi birlikte koşturmak başarı şansını artırır., menfi mücadeleyi önler.

Müessese çok önemli bir yarar getirebilecek bir işe birbirine yakın güçte ve eş seviyede iki rakip kişiyi birlikte koşturmak başarı şansını artırır, menfi mücadeleyi önler.

Müessese içinde her bir kişinin rolü ve gücü mutlaka fısıltı gazetesi vasıtası ile bilinir.

Bunun kamufle edildiğini zannedenler kesin yanılgı içindedirler.

Köklü bir müessesede eninde sonunda herkes yerine oturur.

Hak edilmeyen makamlara klikleşme sureti ile oturmaya ve orada kalmaya çalışmak uzun vadede daima hüsranla sonuçlanmıştır. Bu bakımdan üst yönetimin en çok dikkat etmesi gerekli nokta unvan ve mevki dağıtırken eş düzeydeki kişilerin kendi ihtisas dallarında eşit güç ve kabiliyette olmalarıdır.

Motivasyonda denge

Yıllar içinde özellikle tepe yönetiminin karakteri kurum kimliğine yansır. Kurumun gelenekleri, görenekleri oluşur. Kısacası kurum, davranışlarına yön veren bir kimliğe kavuşur. Bu kimliği ani bir ihtilalle geliştirmek kesinlikle mümkün değildir. Ancak zamanla geliştirmek ve bir uzunca geçiş sürecinde daha uygar ve gelişmiş bir kimliğe kavuşturma olanığı daima mevcuttur.

Kurumun içinde farklı görüş, mizaç, karakter ve davranışta bulunan kimseler, kurum geleneklerine büyük oranda uyum sağlama sorumluluğundadırlar.

“Ben o okulda kopyayı yok edeceğim” diyen genç öğretmenlerin tüm zecri önlemlere rağmen sonuç alamadıkları ortadadır. Deneyim ve gözlemle bu olgu kanıtlanmıştır.

Bununla birlikte iyi niyet, telkin ve gayretle zaman içinde okulda kopya arzusunu mat ettikleri de görülen olaylardandır.

Sonuç olarak, bir kurumda yeni fikirler üretecek yeni elemanlara gereksinme olmasına karşın mevcut elemanları muhafaza etmek ve onları eğitimle geliştirmek bir kurumun ihtiyaç duyacağı en önemli olgudur.

Öngörülemeyen problemler

Yukarıda mecazi anlamda dile getirilen gıcırtılar, yöneticiyi her an çoğu kez öngörülemeyen problemlerle karşı karşıya bırakır. Genelde bu tür nahoş sürprizler yöneticide strese sebep olur.

İnsan denen mükemmel yaratık her şeye rağmen fizyolojik yaşamının reaksiyonlarını sosyal hayatına uyarlayamamış, adepte edememiştir.

Öndörülemeyen sorunlar, beklenmeyen nahoş sürprizlerin insan üzerindeki psikolojik etkisi bünyede biyokimyasal reaksiyonlar meydana getirmektedir. Göz bebekleri görünmeyen düşmanı görebilmek için büyümekte, daha güçlü olup savaşabilmek veya kaçabilmek için enerji üretecek şeker ve adrenalin kana boşalmakta, kan tansiyonu yükselmekte ve kalp atışları hızlanmakta, bedeni mücadele sonucu kan kaybının önlenmesi için kan vücut yüzeyinden içeri çekilmekte, nefes alışları oksidasyon sonucu enerji üretimi için sıklaşmakta, midedeki artıkların hızla hazmı için mideye asit bğyğk hız ve yoğunlukla boşaltmakta, vücut statik elektrik üretmektedir. Oysaki karşıda fiziki bir düşman olmadığından yaratılan enerji yitirilmekte, sözü edilen biyokimyasal reaksiyonlar, kalp ve mide rahatsızlıklarının yanı sıra bünye metabolizmasında tamiri zor zararlar doğurmaktadır.

Bunun sonucu yöneticinin sağlığı bozulmakta, bozulan sağlık çalışma tempo ve verimini menfi yönde etkilemektedir.

Fevkalade durumlarda yönetici öngörmediği nahoş bir sürprizle karşılaştığında kıvrak zekası ile hızla bir çözüm bulabilirse stres daha menşeinde söndürülmüş olur.

Bazı insanların zekası doğuştan fikir üretimi ve çözüm bulmaya yöneliktir. Bazıları farkında olmadan önceden alternatif çözüm oluştururlar.

Doğuştan gelen soğukkanlılığın yanı sıra, “planlama ve çözüm arama-bulma” eğitimi ile soğukkanlılık” sonradan dahi bir yetenek şeklinde oluşabilmektedir.

Çalışma- Dinlenme dengesi

Tatil aynı zamanda işadamının ailesine ve çocuklarına vakit ayırıp, onlarla daha iyi kaynaşması, çocuklarına yararlı telkinlerde bulunması, onları daha yakından tanıması ve karakterlerinin sağlam bir şekilde formasyonu için iyi bir fırsattır. İşadamının bu fırsatı iyi değerlendirmesi gerekmektedir.

Deneyimlerden deyimler

Kurumsallaşmanın, asgari bir bürokrasiye ve iş yapım prosedürlerinin yazılı şekle dökülmesine gereksinmesi vardır. Ancak kurallar yazılarak değil yapılarak uygulunaır. Uygulanmayan kuralları geçersiz kılmak gerekir.

Kurum, mensuplarının birbirleri hakkında değil birbirleri ile konuşmaları ile güçlenir.

Kurumun büyümesi, büyüyebilen yöneticiler sayesinde mümkündür.

Yöneticinin ana görevi yönetici yetiştirmektir. Yerine adam yetiştiremeyen yükselemez.

Evrende yok olan tek şey zamandır. Zaman organizasyonu yönetici için önemli bir görevdir. İnsanları bekletmek zaman hırsızlığıdır. Kimsenin de buna hakkı yoktur.

Yüzyılımızda üretimin başlıca öğesi insandır. İnsan seçiminde işe almanın modern metotlarını azami titizlikle uygulamak şarttır.

Her düzeyde devamlı eğitim, kurumun gelişmesinin ön şartlarındandır

Reklamlar

İŞ HAYATINDA MOTİVASYON -ÜZEYİR GARİH” için bir yorum

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s