LİDERİN TAKIM ÇANTASI-CEM KOZLU–2.özet ..

LİDERİN TAKIM ÇANTASI

indir

Bir alet veya takım çantası çözüme yöneliktir. Teorik değil pratik kullanıma yöneliktir. Takım çantasının kullanımı büyük ölçüde evrenseldir.

CHECKLİST

Takım çantamdaki en önemli araç o ölçüde de basit. Kişisel yönetim checklistim.

Bir işlemin 1000 defa tekrarlanmış olması 1001. Seferde ihmal edilmeyeceği anlamına gelmiyor. Checklist atlama, unutma, eksik uygulamayı engelliyor.

Checklist’teki ilk adım veri toplama. Çantamdaki aracı ise 30 küsür yıldır ceplerimde taşıdığım ufak not kartonları. Bunları takım çantamda taşımamın bir nedeni, kurumsal kaynaklardan nesnel biçimde toplanan veya satın alınan verilere kişisel gözlem ve güdülerin de eklenmesini sağlamak.

Bu aşamaları hep birlikte gözden geçirelim .

Veri Toplama :

Yönetici, tüketici araştırmasını sadece uzmanlara ve/veya araştırma kurumlarına bırakmamalı, kendisi de sürecin içinde olmalı , tüketici ve müşterilerinden kopmamalı. Bu arada tüketici ve müşteri her zaman aynı grup olmayabilir.

Takımınızı cephenin gerisinden değil, siperlerin önünden yönetin.

Çalıştığım her ortamda yanımda not kartları taşımışımdır. Önemsediğim gözlem, tanıştığım kişi, aklıma gelen fikir veya soruları kaydeder, günün veya ziyaretin sonunda değerlendiririm. Bunlardan, teşekkür yazılacak kişilerin, takip edilecek işlerin, soruşturulacak konuların listesi çıkar. Ziyaret raporunun alt yapısını oluşturan bu notlar ileride gerekirse tarih, isim ve konuların hatırlanmasında yardımcı olur.

Analiz ve Öneri :

Önünüzde yeterli miktarda veri toplandı. Şimdi analizi yapılacak. Bu analiz üzerine de bir karar alınacak. Arada çok önemli bir köprü var. O da öneri. Analizi yapan kişi, bulgularını bildikleri ve güdüleriyle birleştirip izlenmesi gereken en uygun yolu kararı verecek kişi veya kişilere önerecek.

Hiç hata yapmamanın nasıl bir zaaf olduğunu P&G deki ilk amirim Heinz Meister’den öğrendim. İlk işimde hiç hata yapmak istemiyordum. Meister: “ Cem, bak kaleminin tepesinde bir silgi var. Niye? Hataları düzeltmek için. Kaleminin silgisi kurşunundan önce bitmedikçe korkma. Kaldırabileceğimiz hataları affederim.” Diyerek beni cesaretlendirdi. Hiç rizikoya girmeden büyük atılım ve yeniliklerin, başarıların olamayacağını kalıcı biçimde hatırlattı.

*Net yazmak demek net düşünmek demek.

Voltaire bir dostuna mektubunda der ki : Çok sıkışığım. Hiç vaktim yok. Onun için mektubumu kısa tutamadım.

Yoğun bir tempoda meramını en özlü şekilde kağıda dökebilmesi için insanın durup, düşüncelerini karmaşıklık ve kamuflajdan arındırması, işin özüne odaklanması, olayın dinamiklerini ilk önce kendi kafasında basite indirgemesi gerekiyor. Sonucu kağıda dökmek de düşünce akışını disipline ediyor, kişiyi sadeliğe ve netliğe zorluyor.

Analizimizi ve önerilerimizi net biçimde yazmalıyız.

Tartışma

Ortaya konulan değişik seçenekler arasından seçim yapabilmek için bunların farklarını, olumlu ve olumsuz yönlerini tartışmak şart. Tartışma enerji ve elektrik ister. Tartışmanın etkinliği ise liderin özellik ve yetkinlikleriyle doğru orantılıdır.

Bir kere gündem iyi seçilmelidir. :ok yoğun gündem bir süre sonra katılanları yorar. Bir maddede çatışan kişiler diğer bir maddede sırf bu çatışma yüzünden ters düşebilirler. Önemli konular mümkünse tek maddeli bir toplantıda görüşülmelidir.

Çoğumuz için vücut ve zihin açısından en diri zamanın sabah olduğuna inanıyorum. Ama genelde insanlar ofise gelip masalarının başına geçince ilk iş olarak birikmiş e-posta, mektup, dosyalara göz atıyor, gelmiş telefonlara cevap veriyor, sonra düşünce isteyen konulara giriyor. Yani günün en verimli bölümü rutin, edilgen, verimsiz faaliyetlerle geçiyor; analiz, yaratıcılık, karar gerektiren faaliyetler de günün daha verimsiz son bölümüne kalıyor.

Davete gitmeniz gerekiyorsa en iyi yaklaşım ayaktaki kokteyl kısmından sonra ayrılmak.

Bazı yöneticiler toplantı sonunda herkes kendi istedikleri sonuca ulaşsın isterler. Katılanlar da bunu er geç hisseder. O zaman işin içine politika girer. Bazıları liderin duymak isteyeceğini öngörüp onu savunmak yolunu seçer. Tartışmanın nesnelliği ve kalitesi düşer. Sonuçlar sağlıksız olur. İyi lider ise gerektiğinde geri planda durmasını bilip ekibinin beyin gücünü seferber; katkılarını optimize eder.

Sadece toplantı ve tartışmalarda değil, aslında her zeminde liderin temel görevi güven ortamı oluşturmaktır. İnsanlar açık konuştukları, şeffaf davrandıkları, kurum içi politika yapmadıkları için zararlı çıkmayacaklarına güvenmeli; birbirlerinin profesyonel ahlakına inanmalıdır.

Bazı toplantılar bir konsensüs yani herkesin fikir birliği ile biter. İşte böyle durumlarda lider tetikte olmalı ve varılan mutabakatın dinamiğini sorgulamalıdır.

Karizma insanın içindeki volkandan kaynaklanırsa etkili olur. Kozmetik olarak sürülmüşse ilk fırtına ve yağmurda akar.

Karar

Lideri, sıradan yöneticiden ayıran faktörlerin başında gerektiğinde, zamanında, zor koşullar altında, hızla karar alabilme arzu, cesaret ve yeteneği gelir.

Liderin üstüne vazife olmayan konularda karar alması sistemi deforme eder; ekibinin inisiyatif ve motivasyonunu köreltir.

Lehman Brothers batarken CEO Fuld’un güçlü bir ekibi yoktu. Yıllar boyunca bankada sivrilen parlak yöneticileri, kendisine rakip olurlar düşüncesiyle hep tırpanlamış ve kendisini “ evet efendim” cilerle çevirmişti.

  • Liderin elinde hiçbir nesnel veri olmayabilir, ama birikim, bilgi, mantık ve güdülerini harmanlayıp seçimini yapacaktır.

Planlama

Karar alındıktan sonra yapılacak iş onun uygulama planını oluşturmaktır. Bugüne kadar yaşadıklarımdan toplumsal kültürümüzün planlamaya çok önem vermediği sonucuna vardım.

  • Lufthansa Genel müdürü Dr. Ruhnau kendi kurumuyla aramızdaki farkı şöyle özetledi:

“ Sizin teknisyenleriniz daha pratik, ama bizimkiler daha disiplinli ve planlı. Biz dokuz zaman dilimini planlama; bir zaman dilimini uygulama için kullanıyoruz. Sanıyorum ki siz planlamaya bir dilim ayırdığınız için dokuz zaman ünitesini yap-bozla geçiriyorsunuz.”

  • Scott Fitzgerald der ki : “ üstün bir zekanın kanıtı birbirinden ayrı kutuplarda iki farklı düşünceyi beyninde bulundurup, fonksiyonlarını sürdürebilmektir.

Execution – Uygulama

Uygulama, dahiyane strateji ve mükemmel planların kontrol dışı, kaotik, ele avuca sığmaz gerçeklerle karşılaştığı andır. 19. Yy. Prusyasının ünlü stratejist ve komutanı Clausewitz’e göre muharebe başladığı an en mükemmel planlar savaşın yarattığı kargaşa ve dirence çarpar ve bozulurlar. Çünkü “ savaşta her şey basit ama; basit şeyler çok zordur. “

Lider, uygulamanın bir numaralı takip ve tahrikçisi olmak zorundadır. Her şeye birden yetişmesi mümkün olmadığı için de, kurumunda öncelikle mükemmel uygulamaya odaklanmış bir kültürün yeşermesini hedefleyecektir. Uygulamanın kalbi 3 temel süreçte atıyor. İnsan süreci, strateji süreci ve operasyon süreci.

İşi hangi insanlar yapacak, nasıl bir değerlendirme yapılacak ve sorumlu tutulmaları nasıl gerçekleşecek? Stratejiyi uygulamak için hangi insan, teknoloji, üretim ve finans kaynakları gerekli olacak?

Southwest Airlines insan kaynakları politikalarını : “ Biz davranışa göre insan seçer, becerileri kendimiz veririz “ sloganıyla özetler.

Yöneticilerin çekirdekten yetişmesi, eşitlikçi ve açık bir ortamda birbirleriyle içiçe çalışmaları da lider – strateji – insan ve operasyonun kenetlenmesini kolaylaştırır.

Takip

Uygulama ve takip birbiriyle iç içe geçmiş konular. Sistemli ve sık aralıklarla takip etmediğiniz uygulamanın ne zaman nasıl sonuç vereceğini bilemez her an tatsız sürprizlerle karşılaşabilirsiniz. Bir plan bütçe veya programın uygulamasını takip etmek için sonuna kadar beklerseniz hataları düzeltmek veya eksikleri tamamlamakta çok geç kalabilirsiniz.

Takibin tek amacı denetim değildir. Olumlu ve yapıcı bir üslupla atılan takip adımları moral ve motivasyona da olumlu etki yapar.

  • Bürokrasinin genelde statükocu olduğuna inana Özal ancak çok yoğun bir takip baskısıyla sonuç alabileceğine inanmıştı.
  • Demirel her ziyaretimizde sohbete bir yıl önce söylenmiş son cümlenin kaldığı yerden başlardı.
  1. Bölüm

İyi lider

İlk adım iyi bir yönetici olmaktır. Bununsa eğitim çizgisi bellidir. Bilgi, disiplin ve çalışma gerektirir. Bir adım ötesinde iyi bir lider olmak için de güçlü kadroları cezbedebilmek, onlara belli heyecanları aşılayabilmek, olağan güdülerin ötesinde onları motive etmek ve ek bir enerji yaratabilmek; emredilenin veya beklenenin ötesinde sonuçlar elde edebilmek gerekir.

Liderin en az bir kişiyi peşine takabilmesi gerekir. Yöneticinin resmen belirlenmiş astları bulunur; liderin ise ona inanmış takipçileri.

Liderin içindeki tutkunun bir de ikiz kardeşi vardır. İddia. En iyi yapabileceği, rakiplerden üstün olabileceği, yarışı kazanabileceği, mükemmeli yakalayabileceği inanç ve iddiası.

Lider hedeflerine sadece emir ve komuta mekanizmalarıyla ulaşamaz. Takipçilerini kazanmak, kenetlemek, heyecanlandırmak zorundadır.

Herkes kendi liderlik üslubunu oluşturmalı. Başkasına benzemeye çalışmak, bakasını idol olarak almak, popüler literatürün şablonlarını uygulamaya çalışmak insanı doğallıktan ve özünde uzaklaştırır. Zorlama ve taklit ise çabucak sırıtmaya başlar. Karizma insanın içindeki volkandan kaynaklanırsa etkili olur. Kozmetik olarak sürülmüşse ilk yağmurda akar.

Drucker bir makalesinde kendini yönetmenin iyi yönetimin ilk adımı olduğunu söylüyor ve bunun için de insanın kendini iyi tanıması gerektiğini savunuyor. İlk olarak güçlü yönlerinizin ve yeteneklerinizi sonuç vereceği yerlere odaklanın. İkinci olarak bu yeteneklerinizi geliştirmeye çalışın.

*Entelektüel kibirliliğiniz sizi nerede etkisiz kılıyor, bunu keşfedip üstesinden gelin.

Kritik bir karar vermeniz ya da adım atmanız gerektiğinde olmasını beklediğiniz sonucu not alın ve dokuz on ay sonra tahmin ettiğiniz sonuç ile gerçekleşen sonucu karşılaştırın. Sürekli yapıldığında bu basit metot güçlü olduğunuz tarafları kısa sürede size gösterecektir.

Kişinin güçleri gibi çalışma yöntemi de özgündür ve bir kişilik özelliğidir. İnsan iyi olduğu alanda başarılı olduğu gibi işi en iyi şekilde yapılmasını sağlayan yollarla da başarıyı elde eder. Bilinmesi gereken ilk şey bir “ dinleyici” mi “okuyucu” mu olduğunuzdur. En etkin hangi yöntemle öğrendiğinin farkında olmayan birey kendisi için verimli bir gelişme planı oluşturamaz. Kişinin nasıl iş çıkardığını anlayabilmesi için sorulması gereken ikinci soru kişinin nasıl öğrendiğidir. Okullar tek çeşit öğrenme yolu olduğu ve bunun herkes için aynı olduğu düşünülerek düzenlenmiştir.

Nasıl öğrendiğini bilerek hareket etmek, iyi performansı anahtarıdır.

Kendinizi yönetmek için son olarak değerlerim neler sorusunu sormalısınız. Çünkü organizasyonların da kişiler gibi değerleri vardır. Değerler uyumlu olmazsa kişi hayal kırıklığı yaşayacaktır.

Kişi bunların dışında nereye ait olup olmadığına karar vermelidir.

Kötü Lider

Kötü liderin en büyük desteği kötü takipçiler.

İş’te başarısızlık için 10 emir

  1. Risk almayı bırakın
  2. Esnek olmayın
  3. Kendinizi Tecrit edin
  4. Hatasızlığınızı varsayın
  5. Düşünmeye zaman ayırmayın
  6. Uzman ve danışmanlara tam olarak güvenin
  7. Bürokrasinizi sevin
  8. Yalın, kolay anlaşılır, koordineli mesajlar vermeyin
  9. İnsanlara gelecekten korkmalarını söyleyin
  10. İş hayatın için tutkunu kaybet

Karşılıklı güven olmayınca şeffaf bilgiler, samimi eleştiriler cesur tartışmalar, farklı öneriler ortaya çıkmıyor. İnsanlar sütre gerisinde kalmaya, mesleki risk almamaya, patrona ters düşmemeye öncelik veriyor. Kurumun çıkarları ikinci plana itiliyor.

Takım oluşturma

Bir değil iki dost birden kazanmak istiyorsanız, bir düşmanınızı dosta dönüştürün.

Mark Twain der ki : Tarih tekerrür etmeyebilir ama kafiye oluşturur.

Güven

Güven liderle sadece takımı arasında değil, müşterileri, tüketicileri, tedarikçileri, hissedarları, özetle çevresi ve toplumu arasında da oluşmalı.

Lidere beslenen güvenin altında açıklık veya şeffaflık, yetkinlik ve tutku yatıyor. Takipçileri onun ipiyle kuyuya inilebileceğini düşünüyorlar. Cesaret, tevazu ve doğallık da liderin tamamlayıcı özelliklerinden. Çevresinin güvenine sahip bir liderin önemli bir özelliği de öngörülebilirliği.

Liderin kendisini etrafına açmasının bir yolu da hayatından paylaşacağı örnek, anekdot, metafor ve hikayelerdir.

Liderin İletişim Araçları

Hikaye – Metaforlar ve onlarla bezenmiş hikayeler bir liderin temel iletişim araçları arasındadır. Zaman , yalın istatistikleri, süslü grafikleri kuru nutukları, sonbahar rüzgarının önüne kattığı solmuş yapraklar gibi sürüp götürür. Geride renkli simgeler, çarpıcı benzetmeler, canlı hikayeler kalır. Hele anlatanın hayatından kaynaklanan bir hikayenin etkisi çok daha fazla olacak, onunla dinleyiciler arasında bir güven köprüsünün kurulmasına yardım edecektir.

Anlam ve Değerler

Neyin yapılması neyin yapılmaması gerektiğini yani doğruyla yanlışı ayırt etmek ilk bakışta kolay gelebilir. Ama çoğu kez bunlar çok ince bir çizgiyle ayrılır. Bunun için önceden bu çizgilere kafa yormak gerekir. Kendin işin içinden çıkamazsan bana annene başkalarına danış. Hayatta bu konulara kafa yor. Yanlış yapmaktan, başkalarının hakkını yemekten kork.

Reklamlar

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s