İLETİŞİM – HBR’S 10 MUST READS ..OKUNMASI GEREKEN 10 ETKİLİ YÖNETİM FİKİRLERİ

                                                                    

iletisim_HBR_K1 

   İLETİŞİM

İş  dünyasında da  değişmeyen  tek  şey  değişimdir. Ya kendimizi  buna  adapte etmeli  ya da  demode  olmayı, daha kötüsü, yok olmayı  göze almalıyız. İkna  etme  biliminde  ustalaşmak,  parlak  bir  fikrin  nasıl sunulacağını  öğrenmek  ve doğru iletişim  kanallarını yaratabilmek  her  şirket için hayati önem taşıyor. Bu  kitapta hem kendilerini  hem  de şirketlerini  değişime  hazırlamak  isteyen  yöneticilerin  ihtiyaçlarını  karşılayacak fikirleri  bulacaksınız.

İkna  Etme  Tarzınızı  Değiştirin.

Yöneticilerin, genel  olarak, beş karar alma kategorisinden birine girdiklerini tespit ettik: Karizmatikler  yeni bir fikir ya da bir öneri konusunda başlangıçta coşkulu olabilirler, fakat son kararlarını dengeli bir dizi enformasyona dayandırarak  vereceklerdir. Düşünürler tek bir toplantı süresince çelişen bakış açıları sergileyebilir ve bir karara varmadan önce tüm seçenekleri  dikkatlice araştırmak isterler. Kuşkucular  kendi dünya görüşlerine uymayan veriler konusunda şüphelerini sürdürür ve algılarına dayanarak  karar verirler. Takipçiler diğer güvenilir yöneticilerin veya kendilerinin  geçmişte aldıkları benzer kararlara dayanarak  karar verirler. Kontrolcüler kendi korkuları ve tereddütleri  nedeniyle bir kararın salt olgularına ve mantıksal analizlerine odaklanırlar.

Patronunuzu şirketinizin  önemli  bir atılım yapmaya ihtiyacı olduğuna ikna etmeye çalışmak için bir toplantı  çağrısı yaparsınız. Savunmanız coşkulu , mantığınız çürütülemez, verileriniz sağlamdır. Ancak, iki hafta sonra, parlak önerinizin rafa kaldırıldığını öğrenirsiniz. Ters giden neydi?

Yazarlar, yöneticilerin genel olarak, beş karar alma tarzı kategorisinden birine girdiklerini belirtiyor: Ancak iş sunumlarının çoğu  -kendi zararlarına olarak – bu farklı tarzlar dikkate alınarak tasarlanmaz. Bu makalede, yazarlar, bu beş karar alma tarzının çeşitli inceliklerini ve her gruptan yöneticinin en iyi nasıl ikna edileceğini açıklıyorlar. Yazarlar, yöneticilerin karar alma süreçlerinin belirli aşamalarında duymayı ve görmeyi seçtikleri  belirli türde enformasyon tercihlerini bilmenin, sonucu kendi  lehinize çevirme yeteneğinizi büyük ölçüde geliştirebileceği sonucuna varıyorlar.

Karar  almanın  beş  tarzı ve her birini etkilemenin yolları

Ocak  1999’dan Haziran 2001’e kadar biz ve Miller-Williams’ daki meslektaşlarımız, karar alma yöntemlerini anlamak üzere, 1684 yöneticiyi  inceledik. Katılımcılar çeşitli sektörlerdendi(otomotiv, perakende ve ileri teknoloji dahil) ve kendileriyle e-postayla, şahsen veya telefonda görüşüldü. Katılımcılar, karar alma eğilimlerini araştırmacılarımız için tarif ettiler-örneğin, bir kararı almalarının ne kadar sürdüğü; olumsuz sonuçlar doğurabilecek bir seçim yapmaya ne kadar istekli oldukları; konuyla ilgili meselelerde başkalarının onları eğitmesi konusundaki arzuları ve benzerleri .

1-Karizmatikler

Tarif: Anket yaptığımız yöneticilerin yüzde 25’ini karizmatikler oluşturuyor. Bu insanlar yeni fikirlere kolayca merak duyar ve bağlanırlar, ancak deneyim onlara son kararlarını sadece duygulara değil, dengeli  enformasyona dayanarak almalarını öğretmiştir.

Tipik nitelikler: heyecanlı, büyüleyici, konuşkan. Kolay etkilenir ama son kararları enformasyona dayalı ve dengelidir. Sonuçların altını çizer.

Ünlü örnekler: Richard Branson, Lee lacoccca, Herb Kelleher

Kullanılacak  moda sözcükler: sonuçlar, kanıtlanmış, eylemler, göster, izle, kolay, net, odak

Sonuç: Bir karizmatiği ikna etmeye çalışırken onun heyecanına katılma isteğinize karşı koyun.Tartışmayı sonuçlara odaklandırın. Savunmalarınız basit ve anlaşılır olsun, önerinizin özelliklerini ve yararlarını vurgulamak için görsel yardım kullanın.

2-Düşünürler

Tarif:Düşünürler anket yaptığımız yöneticilerin yüzde 11’ini oluşturuyorlar ve ikna edilmesi  en zor yöneticiler olabilirler. Verilerle desteklenen tezlerden etkilenirler. Riskten şiddetle kaçınma eğilimi gösterirler ve karar almakta yavaş davranabilirler.

Tipik nitelikler: akıllı, zeki, mantıklı, akademik

Ünlü örnekler: Michael Dell, Bill Gates, KatharineGraham

Kullanılacak moda sözcükler: kalite, akademik, düşünmek, rakamlar, zeki, plan, uzman, kanıt

Sonuç: Bol miktarda veri bulundurun. Düşünürler, ilgili pazar araştırmaları, müşteri yoklamaları, örnek olay incelemeleri, fayda –maliyet analizleri ve benzerleri dahil olmak üzere, mümkün olduğunca çok enformasyona gereksinim duyarlar. Belirli bir durumun tüm yönlerini anlamak isterler.

3-Kuşkucular

Tarif: Kuşkucular anket yaptığımız yöneticilerin yüzde 19’unu oluşturuyorlar. Sunulan her veriden, özellikle de kendi dünya görüşlerine meydan okuyan herhangi bir enformasyondan büyük kuşku duyma eğilimindedirler. Sıklıkla saldırgan, neredeyse savaşır bir tarzları vardır ve genellikle sorumluluk alan insanlar olarak tarif edilirler.

Tipik nitelikler: titiz, yıkıcı, huysuz,isyankar

Ünlü örnekler: Steve Case, LarryEllison, TomSiebel

Kullanılacak moda sözcükler: hissetmek, kavramak, güç, eylem, şüphe, güven, talep,bozmak,

Sonuç: Kazanabildiğiniz kadar çok inanılırlığa ihtiyacınız vardır. Bir kuşkucunun nezdinde yeterince prestijiniz yoksa bunu toplantıdan önce veya toplantı esnasında sağlamanın bir yolunu bulmanız gerekir-örneğin, kuşkucunun güvendiği birinin onayını  kazanarak.

 

4-Takipçiler

Tarif: Takipçiler incelediğimiz tüm yöneticilerin yüzde 36’sını oluşturuyorlar. Kararlarını geçmişte benzeri  tercihleri  nasıl yaptıkları veya diğer güvenilir yöneticilerin nasıl yapmış oldukları temelinde alırlar. Riskten şiddetle kaçınma eğilimleri vardır.

Tipik nitelikler: sorumlu, dikkatli, marka güdümlü,pazarlıkçı

Ünlü örnekler: Peter Coors, Douglas Daft, Carly Fiorina

Kullanılacak moda sözcükler: buluşçu, hızlandırmak, uzmanlık, benzer, önceki

Sonuç: Takipçiler kanıtlanmış yöntemlere odaklanmak eğilimindedir; referanslar ve belgeler ikna edici unsurlardır. Kendilerini doğru kararı alıyor olduklarından emin hissetmeye ihtiyaçları vardır-özellikle de diğerlerinin benzer girişimlerde başarılı olmuş olduklarından.

5-Kontrolcüler

Tarif: Kontrolcüler görüştüğümüz yöneticilerin  yüzde 9’unu oluşturuyorlar. Kuşku ve belirsizlikten nefret ederler, fikirlerinizin salt olgularına ve mantıksal analizlerine odaklanacaklardır.

Tipik nitelikler:  mantıklı, heyecanlanmayan, duyarlı, ayrıntıya yönelik, hatasız, çözümsel

Ünlü örnekler: JacquesNasser, RossPerot, Martha Stewart

Kullanılacak moda sözcükler: ayrıntılar, olgular, akıl yürütmek, mantık, güç, ele almak, fiziksel,yakalamak, sadece yapmak

Sonuç: Tezinizin yapılandırılmış ve inanılır olması gerekir. Kontrolcüler ancak bir uzman tarafından sunulması şartıyla ayrıntı isterler. Önerinizde fazla ısrarcı olmayın. Genellikle en iyisi ona ihtiyacı olan bilgiyi vermek ve ikna olmasını dilemektir.

 

İkna  Etme  Biliminde  Ustalaşmak

Eğer liderlik, en temel tanımıyla, işlerin başkaları vasıtasıyla yapılmasını sağlamaksa , o zaman ikna lider için en gerekli araçlardan biridir. Çoğu lider bu aracı kendisinin erişemeyeceği, sadece karizmatik ve hitabet yeteneği olan kişilere özgü bir şey olarak kabul etmiştir.

Ancak, son yıllarda, deneysel psikologlar hangi yöntemlerin insanları güvenilir bir şekilde kabullenmeye, uymaya ya da değişmeye götürdüğünü öğrendiler.Yaptıkları araştırmalar iknanın öğretilebilir ve uygulanabilir birtakım ilkeler tarafından yönetildiğini gösteriyor.

 

 

 

İkna  İlkeleri

Yöneticiler dinleyiciyi yakalamanın anlaşılması zor sanatını, kararsızların aklını çelmeyi ve muhalifleri kendilerine döndürmeyi öğrenebilirler. Bu ilkeleri tam olarak öğrenmek ve bunların adaletli ve etik olarak kullanılmaları gerekiyor.

 

1-BEĞENME: insanların kendilerine benzemeyen değil benzeyen birisini izlemeleri daha olasıdır. Bu nedenle, akıllı yöneticiler davalarını kabul ettirmekte yardımcı olmaları için eş düzeylerinin  katılımını sağlarlar.

Örnek: Tupperware partilerinde, konukların evsahibine düşkünlükleri, satın alma kararlarını ürünlere oranla iki kat daha fazla etkiliyor.

İnsanları etkilemek ve dost kazanmak için: Yeni arkadaşlarınızla, patronlarınızla ve üstlerinizle gayrı resmi ortamlarda ortak ilgi alanlarınızı keşfederek hemen bağ kurun. Böylece iyi niyetinizi ve güvenilirliğinizi pekiştirirsiniz. Övgü: Etkileyin ve güvenlerini kazanın. Başkaları hakkında olumlu yorumlar yapın. Böylece sizinle daha iyi geçineceklerdir.

2-KARŞILIKLILIK: İnsanlar aynen geri öderler. Deneyler insanların size, sizin onlara davrandığınız gibi davrandıkları sezgisel gerçeğini teyit etmektedir. Bir iyilik istemeden önce bir iyilik yapmak doğru bir politikadır.

Örnek: Amerika Gazileri Derneği bağış mektuplarına kişiselleştirilmiş adres etiketleri yapıştırdıklarında yanıt alma oranı iki katına çıktı.

Ne almak istiyorsanız onu verin. Meslektaşlarına personel desteği sağla, daha sonra karşılığını görürsün.

3-SOSYAL KANIT: İnsanlar kendilerine benzeyenlerin liderliğini izler.

Örnek: Diğer New Yorkluların da böyle yaptığını öğrenen New Yorklular buldukları cüzdanları iade etmeyi daha çok denediler.

4-TUTARLILIK: İnsanlar yazılı, aleni ve gönüllü taahhütlerini yerine getirir. Yeni bir sosyal tesis için hazırlanan dilekçeye imza atan bir apartman bloğu sakinlerinin yüzde 92’si, daha sonra bağışta da bulundu. Taahhütlerinizi etkin, aleni ve gönüllü hale getirin. Zamanında rapor sunması gereken bir çalışana süpervizörlük yapıyorsanız, bunu yazılı hale getirin(bir memo); taahhüdü aleni hale getirin(meslektaşların memo üzerinde anlaşmasını yazılı hale getirin) ve taahhütle çalışanın değerleri arasında bağ kurun (zamanında hazırlanan raporların ekip ruhu üzerindeki etkisi)

5-OTORİTE: İnsanlar uzmanlık bilgileri gerektiren kararlar için kısa yollar sunan uzmanlara uyar.araştırmalar insanların uzmanlara gerçekten saygı  gösterdiklerini ortaya  koymaktadır. O  nedenle, nüfuz  kullanmaya teşebbüs etmeden önce, yöneticiler,aşikar olduğunu varsaymayıp kendi uzmanlıklarını tesis etme çabasına girmelidirler.

Bir New York Times uzmanının TV’de yaptığı konuşma, Amerikan halkının fikrini yüzde 4 oranında değiştiriyor.

Uzmanlığınızın aşikar olduğunu varsaymayın. Bunun yerine, yeni meslektaşlarınız veya partnerlerinizle iş yapmadan önce uzmanlığınızı kabul ettirin. Örneğin, önemli bir toplantıdan önceki sohbetlerde, gündem maddelerinden biri olan bir sorunu daha önce nasıl çözdüğünüzü anlatın.

6-NADİRLİK: İnsanlar nadir şeylere değer verir.

Örnek: Muhtemel bir et kıtlığı haberini duyan toptan et alıcılarının siparişleri yüzde 600 fırladı.

İkna etmek için özel bilgileri kullanın. Kilit aktörlerin dikkatini çekin. Örneğin şöyle diyebilirsiniz: ‘’…Bu bilgi bugün elime ulaştı. Önümüzdeki haftaya kadar bir tek biz bileceğiz.’’

 

Konuşmanın  Gücü

Sosyolinguistik (dilin yapı ve kullanımının sosyal ortamla ilişkisini ele alan bilim dalı )

Yönetim çalışmasının çoğu konuşma yoluyla olur, karşılıklı konuşmalar, sunumlar, müzakereler. Yöneticilerin başkalarının değerlendirmesi ve onlar hakkında bir yargıya varması da yine konuşma yoluyla olur. Çeşitli işyeri ortamlarında yürütülen araştırmalardan yararlanarak, dilbilimci Deborah Tannen konuşma tarzının kimin işitildiğini, kimin takdirleri topladığını ve neyin halledildiğini etkilediğini  ve bu nedenle de çoğu kez nasıl söylediğimizin ne söylediğimizden daha önemli olduğunu gözler önüne seriyor. Tannen, dilbilimsel tarzı daha iyi anlamanın, yönetim faaliyetinin tüm yönlerinde daha esnek yaklaşım geliştirmelerine olanak tanıyarak yöneticileri daha iyi dinleyiciler ve daha etkin iletişimciler haline getirdiğini iddia ediyor.

Aşağıdaki bölümde (her tarzın altında yatan varsayımlarla birlikte) konuşma tarzlarına ve bir şirketin yanlış anlaşılan tarz farklılıkları nedeniyle nasıl istenmeyen sonuçlara ulaşabileceğine dair örnekler verilmektedir.

Övgüyü  Paylaşmak

Konuşma  Tarzı: Başarılar hakkında konuşurken ‘’ben’’yerine ‘’biz’’ kullanılır. Neden? ‘’Ben’’ kullanmak kendinize fazla pay çıkarıyormuşsunuz gibi görünmenize neden olur.

Tarzın  İstenmeyen  Sonuçları: Konuşmacı başarıdan pay alamaz ve ileride iyi fikirleri kendine saklayabilir.

Alçakgönüllü  Olmak

Konuşma  Tarzı: İleriki performanslar hakkında şüpheleri azaltmak yerine kesin olan şeyleri önemsiz gibi gösterir. Neden? Kendine güvenen tavırlarla kibir karıştırılabilir.

Tarzın  İstenmeyen  Sonuçları: Konuşmacı güven kaybeder ve bu nedenle konuşma yeteneği zarar görür; iyi fikirleri reddedilebilir.

Soru  Sormak

Konuşma  Tarzı: Özgürce soru sorar. Neden? Sorular gereken bilgiye ulaşılmasını sağlar.

Tarzın   İstenmeyen  Sonuçları: Konuşmacı bilgisiz gözükür; işletme konuşmacıların soru sormasını teşvik etmezse değerli bilgiler karanlıkta kalabilir.

 

Özür  Dilemek

Konuşma  Tarzı: Özgürce özür diler. Neden? Özürler başkalarına değer verdiğinizi gösterir.

Tarzın  İstenmeyen  Sonuçları: Konuşmacı otorite kaybına uğrayabilir.

Geribildirim Vermek: Önce güçlü yanları belirttikten sonra zayıflıklara geçer. Neden? Eleştirel olmak geribildirimi tetikler.

Tarzın   İstenmeyen  Sonuçları: Geribildirim alan kişi iyileştirme isteyen alanların önemsiz olduğunu düşünebilir.

Ağız  Dalaşından  Kaçınmak

Konuşma  Tarzı: Başkalarının fikirlerine karşı çıkmaktan kaçınır ve kendi fikirlerini ifade ederken dikkatli olur. Neden? Ağız dalaşı yıpratıcı kavgalara neden olabilir.

Tarzın  İstenmeyen  Sonuçları: Konuşmacının fikirlerinin güçlü olmadığı düşünülebilir.

Yönetmek

Konuşma  Tarzı: Başarıları üst düzeylerle konuşmaktan kaçınır. Neden? Üst düzeylere sürekli başarılardan bahsetmek kibirle karıştırılabilir.

Tarzın  İstenmeyen  Sonuçları: Yöneticiler konuşmacının fazla bir şey başarmadığını ve terfiyi hak etmediğini düşünebilir.

Dolaylı  Olmak

Konuşma  Tarzı: Astlarına ne yapacaklarını söylerken açık konuşmak yerine dolaylı konuşur. Neden? Doğrudan emir vermek hoş karşılanmayabilir.

Tarzın  İstenmeyen  Sonuçları: Astlar yöneticinin kendine fazla güvenmediğini ve iyi düşünemediğini farz edip talimatlarını önemsiz görebilirler.

Övgü Almak.

Zamir seçimi gibi çok küçük bir dilbilimsel strateji bile kimin övgü alacağını etkileyebilir. İşyerindeki araştırmamda , kadınların ‘’biz’’dedikleri  durumlarda erkeklerin ‘’ben ‘’dediklerini duydum.

İngilizcede hem ‘’Üzgünüm’’ hem de ‘’özür dilerim’’ anlamına gelen basit ‘’I’m sorry’’ deyişini ele alalım. Kadınlar genellikle erkeklere kıyasla daha sık  ‘’I’m sorry’’ derler ve bunu çoğu kez üzüldükleri anlamında ,ilgilerini göstermenin  gelenekselleşmiş bir yolu olarak söylerler. Gelenekselleşmiş özürler, karşılıklı konuşmayla ilgili diğer adetler gibi, kullanımlarıyla ilgili olarak her iki taraf da aynı varsayımları paylaştığında işe yarar. Ancak, sıklıkla gelenekselleşmiş özürler dile getiren kişiler sonunda böyle yapmayanlara kıyasla daha zayıf, kendine daha az güvenli ve kelimenin tam anlamıyla daha kabahatli gibi görünebilir.

Özür dileyerek otoritelerini sarsmamaları hususunda yöneticileri ikaz edenler, etkileşime güç dinamiği perspektifinden bakarlar. Birçok durumda, bu strateji etkindir. Diğer taraftan, insanlara işyerlerinde neyin canlarını sıktığını sorduğumda, sıkça dile getirilen şikayetlerden biri özür dilemeyi  veya hatasını kabul etmeyi  reddeden birisiyle birlikte veya böyle birisinin altında çalışmaktı. Diğer bir deyişle, hatalardan dolayı sorumluluk almak ve yapılan yanlışları  kabul etmek bazı durumlarda eşit derecede etkin, hatta daha üstün bir strateji  olabilir.

İkna  Etme  Sanatı

Günümüzde şirketler çoğunlukla ekipler tarafından yönetiliyor ve bunların çoğu otoriteden hoşlanmayan savaş sonrası kuşakların mensuplarıyla dolu. Bu da, iknayı bir yönetim aracı olarak her zaman olduğundan daha önemli hale getiriyor.

Ancak yaygın inanışın tersine yazar, iknanın bir fikri satmakla ya da karşıtlarınızı meseleleri  sizin açınızdan görmeye ikna etmekle aynı şey olmadığını ileri sürüyor. İkna, aksine, başkalarından öğrenme ve paylaşılan bir çözümü müzakere etme sürecidir. Bu bağlamda, ikna dört temel unsurdan oluşur: inandırıcılık tesis etmek,  ortak zemin bulmak için çerçeveyi çizmek, güçlü kanıt bulmak ve duygusal bağ kurmak. ,

Yazar, inandırıcılığın iki kaynaktan geliştiğini söylüyor: uzmanlık ve ilişkiler. Bunlardan ilki ürün ya da süreç bilgisinin bir fonksiyonudur, ikincisiyse başkalarını dinleme ve onların yararına çalışma deneyimidir.

Ama iknacının inandırıcılığı yüksek olduğunda bile, aldığı konum da dinleyicilerine mantıklı-hatta cazip-gelmelidir. O nedenle, iknacı konumunu, yararlarını etkisini hissedecek olan herkese gösterecek şekilde dile getirmelidir. İkna, daha sonra, bir kanıt sunma meselesi haline gelir-ama sadece sıradan çizelgeler ve hesap tabloları şeklinde değil.

Yazar, en etkin iknacıların kişisel görüşlerini hayata geçirmek için güçlü-hatta çok fazla-öyküler, mecazlar ve örnekler kullandıklarını söylüyor. Son olarak da, iyi iknacılar dinleyicilerinin duygusal durumunu doğru olarak hissetme ve bu duruma doğru tepkiyi gösterme yeteneğine sahiptir. Bu da bazen kendi duygularını bastırmaları, bazen de daha çok yoğunlaştırmaları anlamına gelir. İkna, bir kuruluşta muazzam yararlar yaratmak için bir güç olabilir, ama insanlar iknayı, neye yaradığı bağlamında anlamalıdır: bu da genellikle kavrayış, planlama ve uzlaşma gerektiren zahmetli bir iştir.

İknanın  dört  adımı  vardır:

1.İnanılırlık tesis edin.İnanılırlığınız iki kaynaktan beslenir: uzmanlık ve ilişkiler. Birikiminiz ve verdiğiniz kararlara dayanan bir geçmişiniz varsa, meslektaşlarınız uzmanlığınıza güvenecektir. Başkalarının da çıkarlarını gözeterek  çalıştığınızı gösterdiğinizde meslektaşlarınız sizinle kurdukları ilişkilere güvenir. Uzmanlık yanınız zayıfsa, konumunuzu şöyle güçlendirebilirsiniz:

  • Resmi ve gayri resmi eğitim aracılığıyla daha fazla öğrenin –örneğin şirket bünyesindeki uzmanlarla konuşun
  • Dışarıdan tanınmış uzmanlar kiralayın
  • Pilot projeler başlatın

İlişki açığını kapatmak içinse şunları deneyin:

  • Kilit isimlerle bire bir toplantılar düzenleyin
  • Benzer düşünce yapısına sahip çalışanlarınızla daha yakın olup sizi desteklemelerini sağlayın

Örnek: Microsoft’taki iki uzman tartışmalı bir yazılım planladılar ama ikisi de teknoloji konusunda acemiydi. Teknik uzmanlarla yakın çalışma halinde prototipi pazarda test ederek, yönetimi yeni ürünün ortalama bilgisayar kullanıcısı için çok faydalı olduğuna ikna ettiler. Bu ürün yarım milyon adet sattı.

                2.Hedefleri ortak bir zemine oturtun. Konumunuzun faydalarını somut bir şekilde belirleyin. Bir çocuğu markete sokmanın en hızlı yolu, kasanın yanındaki şekerleri göstermektir. Bu yanıltma değildir, iknadır. Ortak avantajlar belirgin değilse, konumunuzu ayarlayın.

Örnek: Bir reklam ajansının yöneticisi kuşkucu fast-food zincirinin şubelerini, merkezin istediği yeni indirimler konusunda ikna etti. Fiyatlandırma şemalarının şubelerin karını nasıl artırdığını gösteren güvenilir araştırmalar sundu. Oybirliğiyle bu kararı desteklediler.

3.Konumunuzu sürekli güçlendirin. Sıradan kanıtlar işe yaramayacaktır. Sayısal verileri duygusal etki yaratacak örneklerle, hikayelerle ve metaforlarla birleştirin.

Örnek: Mary Kay Kozmetik’in kurucusu satışçıların haftalık toplantılarını, Roma’ya direnen Hristiyanların toplantılarına benzeten bir konuşma yaptı. Böylece hem satış güçlerinin birbirlerini desteklemelerini sağladı hem de işe bir kahramanlık havası kattı.

4.Duygusal bağ kurun. Kendi duygusal tonunuzu dinleyicilerinizin mesajınızı alabileceği şekilde ayarlayın. Meslektaşlarınızın işletmedeki geçmiş olayları nasıl yorumladığını öğrenin ve sizin teklifinize nasıl tepki vereceklerini sezmeye çalışın. Kilit isimlerin olası tepkilerini test edin.

Örnek: Chrysler’de ekip liderlerinden biri, dışarıdan gelen rekabetle morali bozulan çalışanların morallerini yükseltti ve yönetimi yeni bir araba tasarımı için ikna etti. Dinleyicilere yabancı madencilik şirketleriyle rekabet sonucu harabeye dönüşmüş memleketinin fotoğraflarını gösterdi. Vatanseverlik yaklaşımı ekibini ateşledi ve başkan planı onayladı.

İknanın  Gücü

İkna kavramı, güç kavramı gibi, çoğu zaman iş insanlarının kafasını karıştırır, hatta hayrete düşürür. Bu kavram o kadar karmaşıktır ki-ve kötü yönetildiğinde o kadar tehlikelidir ki- bazıları ondan bütünüyle uzak durmayı yeğlerler. Ancak güç gibi, ikna da bir kuruluşta çok büyük yararlar sağlayan bir araç olabilir. İnsanları bir araya toplayabilir, fikirleri ileriye götürebilir, değişimi teşvik edebilir ve yapıcı çözümleri hızlandırabilir. Ancak, tüm bunları yapabilmek için, insanlar iknayı neye yaradığı bağlamında-inandırmak ve satmak değil, öğrenmek ve müzakere etmek-anlamalıdır. Dahası, özellikle de günümüz iş dünyasının beklenmedik durumları onu her zamankinden daha gerekli hale getirdiğinden, ikna adanmışlık ve pratik gerektiren bir sanat biçimi olarak görülmelidir.

Sessizlik   Şirketinizi  Öldürüyor mu?

Çoğu zaman, genellikle en iyi niyetlerle, işyerindeki insanlar farklılıklarını dile getirmek yerine sessiz kalmanın daha üretken  olduğuna karar verirler. Ama yazarların yeni araştırmasının da gösterdiği gibi, sessizlik durumu yumuşatmaz veya insanları daha üretken yapmaz. Sadece farklılıkları yüzeyin altına iter ve son derecede tahripkar kuvvetleri harekete geçirir. İnsanlar önemli anlaşmazlıklar hakkında sessiz kaldıklarında kaygı, öfke ve kızgınlıkla dolmaya başlayabilirler. Anlaşmazlık çözülmediği sürece  bastırılmış duyguları güçlü kalır ve bu da giderek etrafına  güvenmeyen, kendini korumaya  alan ve düşündüklerini dile getirdikleri takdirde mahcup edileceklerinden veya  reddedileceklerinden daha çok korkan kişiler  haline gelirler. Güvensizlik hisleri artar, bu da ilave sessiz duruşlara, daha fazla savunmacılığa ve daha fazla itimatsızlığa yol açar ve bu suretle de yıkıcı bir ‘’ sessizlik sarmalını’’ harekete geçirir. Bu insanlar, eninde sonunda, zihinsel  olarak vazgeçerler. Bu kısır sessizlik sarmallarının yerine erdemli iletişim sarmalları konulabilir, ama bu da bireylerin farklı hareket etme cesaretini  bulmalarını ve yöneticilerin insanların farklılıkların ifade edilmesine değer verecekleri koşulları  oluşturmasını  gerektirir.

 

Sahici  Bir  Konuşmacı  Nasıl  Olunur?

Konuşmanızı en ince  ayrıntısına kadar prova ettiniz –ve o çok önemli  olan vücut dilinde ustalaştınız. Ama konuşmanızı  bitirdiğinizde, dinleyici kitlenizde  çok az çoşku hissettiniz.

Neler  oluyor? Muhtemelen onlara yapay olduğunuz izlenimini  veriyorsunuzdur.

Nedeni: Belirli vücut dili  öğelerini prova ettiğimizde, gerçek konuşmada  onları yanlış bir biçimde  -ilişkili oldukları sözcükleri söyledikten biraz sonra  kullanırız. Dinleyiciler bir şeyin yanlış olduğunu hissederler, çünkü  doğal konuşmada, vücut dili ilişkili sözcüklerden  önce ortaya çıkar.

Otantikliğinizi  kanıtlamak için, vücut dilinizi prova etmeyin. Onun yerine aşağıdaki dört amacınızı yerine getirdiğinizi hayal edin:

Bu şekilde prova yaptığınız takdirde, konuşmanızı yaparken bu duyguları samimi olarak yaşarsınız. Vücut diliniz doğru anda ortaya çıkar. Böylece dinleyicileriniz de sizin sahici olduğunuzu anlar.

Dinleyicilerinize  karşı  açık  olmak

Açık olmayı prova etmek için, konuşmanızın provasını sunumunuzu kendisiyle çok rahat olduğunuz birine yapsaydınız nasıl olurdu diye hayal ederek yapın. Bu kişi eşiniz, yakın bir arkadaşınız veya çocuğunuz olabilir. Özellikle bunun nasıl bir his olduğunun farkına varın: Bu, konuşmayı yaparken içinde olmayı istediğiniz duygusal durumdur.

Bu durum gülümsemeler ve rahatlamış omuzlar gibi daha doğal vücut diline neden olur. Bunun sonucunda da davranışlar düşüncelerinizin ve duygularınızın daha samimi ifade edilmesine yol açar.

Dinleyicilerinizle  aranızda  bağ  kurmak

Konuşmanızı prova ederken, dinleyicilerinizle ilişkiye geçmek istediğinizi düşünün. İyi tanıdığınız genç bir çocuğun size kulak vermediğini hayal edin. Ne şekilde yapabilirseniz yapın, onun dikkatini yakalamak –ve tutmak –istiyorsunuz.

Bu tür durumlarda, strateji oluşturmazsınız; sadece size doğal ve uygun gelen şeyi yaparsınız. Örneğin, sesinizin yoğunluğunu veya yüksekliğini artırır ya da dinleyicinize biraz daha yaklaşırsınız. Gerçek konuşmanız sırasında, bu davranışlar doğal bir şekilde ve doğru zamanlamayla olacaktır.

 

Konunuz  hakkında  tutkulu  olmak

Prova yaparken, kendinize konunuzun içinde en derin hisleri beslediğiniz şeyin ne olduğunu sorun: Kazanılacak veya kaybedilecek şey nedir? Sunumunuzun hangi sonuçlara yol açmasını istiyorsunuz? Ne söylemek istediğinize değil, konuşmayı neden yaptığınıza ve konuşmanız için hissettiklerinize odaklanın. Temelde yatan duygunun prova esnasında sarf ettiğiniz her sözcükte ortaya çıkmasına izin verin. Bu tutkunun bir kısmını gerçek konuşmaya da aşılayacak ve daha insancıl ve daha çekici bir izlenim vereceksiniz.

Dinleyicilerinize  ‘’kulak  vermek’’

Bu amacı gerçekleştirmenin provasını yaparken, sunumunuzu yapmak üzere sahneye doğru yürüdüğünüzde dinleyicilerinizin muhtemelen neler hissedeceklerini düşünün. Gelecek hakkında coşkular mı? Kötü haberler yüzünden endişeliler mi? Prova yaparken, size verdikleri tepkinin işaretlerini arayarak onları yakından izlediğinizi hayal edin.

Bu suretle sunumunuz sırasında, dinleyicilerinizin sözel olmayan araçlar vasıtasıyla size gönderdiği duyguları saptamaya daha hazırlıklı olursunuz. Böylece siz de onlara uygun şekilde yanıt verebilirsiniz; örneğin, temponuzu hızlandırarak, dilinizi değiştirerek, doğaçlama bir soru sorarak, hatta konuşmanızın bazı bölümlerini iptal ederek veya değiştirerek.

 

Öykü  Anlatmak

StephenDenning

Özenle seçilmiş bir öykü bir kuruluşun liderine soyut bir kavramı çalışanlar için anlamlı bir yönergeye dönüştürmede yardımcı olabilir. Kilit nokta hangi anlatı stratejilerinin hangi durumlar için uygun olduğunu bilmektir. Bilgi yönetimi uzmanı StephenDenning, en iyi etki için, şeklin işlevi takip etmesi gerektiğini açıklıyor. Profesyonel bir öykücünün ‘’ daha çok daha iyidir’’ görüşüne meydan okuyan Denning, karmaşık karakterler, zekice yerleştirilmiş entrika noktaları, girift bir yükselen aksiyon ve tereyağından kıl çeker gibi çözüme kavuşan bir sonla tıka basa dolu bir destana başlamanın her zaman arzu edilir(veya pratik) olmadığına işaret ediyor. Eğer amaç harekete geçme eğiliminde olmayabilecekleri bir sırada insanları harekete geçmeye motive etmekse, ayrıntıda hafif bir yaklaşım en iyisidir, zira ayrıntılar dinleyicileri çıkmaza sokar ve mesaja odaklanmalarını engeller. Dünya Bankası’ndaki deneyimlerine ve diğer yerlerde yaptığı gözlemlere dayanarak, yazar örgütsel öykü anlatıcıları için bazı ‘’yap’’ ve ‘’yapma’’ ipuçlarının yanı sıra, sonuç alan anlatılardan örnekler de veriyor. Denning ayrıca, hangi durumlarda anlatılmaları gerektiğini söyleyerek ve nasıl anlatacaklarına dair ipuçları vererek yedi farklı öykü türü sunuyor. Öykü anlatmanın getirisiyle ilgili başlangıçtaki kuşkuculuğun üstesinden gelme gücüne sahip liderler  sonuçta bu yaratıcı çabanın faydalı olduğunu göreceklerdir.

3

ilteişim 2

Liderlerin  Yönetmesi  Gereken  Beş  Mesaj

Neden bu kadar çok kuruluşun kargaşaya düştüğünü bilmek istiyorsanız, o kuruluşların liderlerinin ağızlarından daha öteye bakmayın. Tekrar tekrar şirketin gittiğini düşündükleri yerle ilgili muhteşem, kapsayıcı, ama belirsiz nosyonlar sunarlar. Herkesin onların ‘’vizyon’’, ‘’sorumluluk’’, ‘’sonuçlar’’ tanımlarını paylaştığını varsayarlar. Sonuç çoğu kez bir şirkete pahalıya mal olabilecek özensiz davranış ve uyumsuzluktur. Etkin iletişim, bir liderin önemli liderlik işini yapması için en önemli araçtır.

Bir şirkette beş konu olağanüstü etkiye sahiptir. Organizasyon yapısı ve hiyerarşi, mali sonuçlar, liderin göreviyle ilgili duygusu, zaman yönetimi ve şirket kültürü.

Doğru şekilde tanımlandıklarında, yaygınlaştırıldıklarında ve kontrol edildiklerinde, bu konular bir lidere artırılmış daha iyi performans olanakları sağlar.

Örneğin, bir CEO hiyerarşiyle ilgili iletişimi daima övgüye değecek biçimde kısa, öz ve yerinde kullanıyordu. Bu CEO iç kaynakları yeniden düzenlemesi gerektiğini fark ettiğinde personeline ‘’Daha etkin bir şekilde yönetebilmemiz için kaynakların yapısını değiştiriyorum’’ dedi. Yeni bir organizasyon şemasını açıkladıktan sonra şunları söyledi: ‘’Şu anda saat 10.45. Eğer tepkiniz varsa, sinirlenmek için öğlene kadar vaktiniz var. Öğlen pizza servis edilecek. Saat birde, yeni konumlarımızda çalışmaya gideceğiz. ‘’Etkin liderler kendilerine şu soruları sorar: ‘’Gitmek istediğimiz yere ulaşmak için bugün ne olması gerekir? Hangi müphem inancı veya nosyonu netleştirebilir veya çürütebilirim?’’ Kendisine doğrudan bağlı olan on kişiyle kesin bir şekilde iletişimde bulunan bir CEO ve her biri diğer 40 çalışanla eşit derecede kesin bir şekilde iletişimde bulunan bu on kişi kuruluşun taahhüt ve enerjisini şirketin gerçek hedef ve olanaklarının  iyi anlaşılmış bir vizyonuyla uyumlu hale getirir.

Çalışanlarınıza ilham vermek için, Hamm şu beş başlıkta çok açık iletişimden yana:

1-Organizasyon  Hiyerarşisi

Şirketiniz yeniden organize olduğunda, değişimi çalışanları işten çıkarmaya ya da konumlarını düşürmeye değil, hızla şirketinizin kaynaklarını optimize etmeye yönlendirin.

Örnek:Küçük bir yazılım şirketinin CEO’su, yakın bir rakip avantaj kazanmaya başlayınca iç kaynakları düzenlemek zorunda kaldı. Herkesin katıldığı bir toplantı düzenledi: ‘’Pazar payı için savaş halindeyiz. Bu mücadeleyi kazanacak şekilde organize olduğumuzu düşünmüyorum. Bu nedenle, daha verimli çalışabilmek adına kaynakları yeniden yapılandırıyorum. Çoğunuz aynı işi yapmaya devam edeceksiniz ama şefleriniz değişebilir.’’ Onlara yeni organizasyon şemasını gösterdi ve yemekten sonra yeni pozisyonlarında çalışmalarını istedi.

2-Finansal  Sonuçlar

Hayal kırıklığı yaratan sonuçları, cezalandırılması gereken hatalar olarak değil, sürekli gelişmeyi sağlayacak faydalı teşhisler ve eğitim araçları olarak görün.

Örnek: Bir teknoloji şirketi mali çeyrek hedeflerini yakalayamadığında, CEO günah keçisi bulmak yerine ekibini toplayıp başarısızlığın nedeni hakkında sert sorular yöneltti. Ekip üyeleri suçu kimin üstleneceğini düşünmek yerine sorunun kökenine inip bir daha tekrarlanmaması için yollar buldular. O andan sonra şirketin kalite sicili sektörün en üst seviyesine çıktı.

3-Sizin  İşiniz

Birlikte çalıştığınız personelin,‘’sizin işinizin, tüm cevapları bulmak değil,onların fikirlerini istemek ‘’olduğunu bilmelerini sağlayın.

Örnek: Bir CEO şirketin pazar payını artırmadaki başarısızlığını ele almak için yöneticilerle buluştuğunda, kendi teorisini anlatmak yerine onların görüşlerini dinledi, sorular sordu ve fikir tartışmalarına girdi. Daha sonra sorunu çözmek için bir ekip oluşturdu. Bu ekip sayısız düzeltme planı yaptı, bu planların en öne çıkanı uygulandı. Plan sonraki üç mali çeyrekte istenen Pazar payı kazanımlarını getirdi.

4-Zaman  Yönetimi

Daha fazla işin daha hızlı yapılmasını denemek yerine, zamanı stratejik olarak kullanmanın önemi üzerine konuşun. Ekibinizin enerjisini en iyi nereye odaklayacağınızı sorun. Ne kadar sınırlı zamanın kullanılacağını seçebildiğinizi anlayarak, en önemli hedeflerinize ulaşmak için gereken kaynakları serbest bırakabilirsiniz.

5-Şirket  Kültürü

Doğru hedefleri dile getirerek ve başarı kıstaslarını belirleyerek sağlıklı bir kültür yaratın.

Örnek: Bir telefon yazılımı şirketinin CEO’su şirketi bir spor kulübü gibi yönetiyor. Ölçütleri satış, giderler, gelirler,herkesin görmesi için bir tahtaya yazıyor. Başarının ne olduğunu da açıkça belirtiyor: ‘’Fiyat /Kazanç  15 oranında, yüzde 20 pazar payı, yıllık yüzde 30 gelir büyümesi.’’ Büyük hedefler‘’üçüncü mali çeyrekte 20 milyon dolar’’ stratejik parçalara ayrılmış ve tahtaya yazılmış.

ilteişim 1

Stres  Dolu  Karşılıklı  Konuşmaların  Stresini  Almak

Yaşamın içinde stres dolu karşılıklı konuşmalar kaçınılmazdır. İş hayatında ise bu tür konuşmaların bir astı işten atmaktan, gariptir ki, övgü almaya kadar uzanan her çeşidi vardır. Ancak, içeriği ne olursa olsun, stres dolu karşılıklı konuşmalar ağır bir duygusal yük taşır. Gerçekten de, stres dolu karşılıklı konuşmalar öylesine kaygı yaratır ki, çoğu insan bu tür konuşmalardan tamamen uzak durur. Gene de bazen bir yana çekilip meselelerden kurtulmak, zor insanları yatıştırmak, düşmanlıkları tatlıya bağlamak son derecede maliyetli olabilir; kaçınmak genellikle bir sorunu veya ilişkiyi sadece daha da kötü hale getirir. Yazar insanların işyerinde en sık karşılaştığı üç temel stres dolu karşılıklı konuşmadan etkili örnekler kullanarak,  yöneticilerin o etkileşimleri nasıl tek taraflı olarak iyileştirebileceklerini açıklıyor. Yöneticiler, öncelikle, durumlara daha fazla farkındalıkla yaklaşmalıdır. Farkındalık oluşturmak insanın biteviye kendi kendini analiz etmesiyle ilgili değildir; büyük bir kısmı sadece kişinin kendisiyle ilgili açıkça söylenmemiş bilgileri daha açık hale getirmekle ilgilidir. Stres dolu bir durumda nasıl tepki göstereceğinizi bilmek sorun oluşturan sıkıntılı alanlarınız hakkında size çok şey öğretecektir; ayrıca stresli durumlara hakim olmanıza da yardımcı olabilir. Yazar ayrıca cümle kurulumlarınıza ve ses tonunuza ince ayar yapabilmeniz için zor karşılıklı konuşmaları önceden prova etmenizi de öneriyor. Hepimiz geçmiş deneyimlerimizden hangi tür karşılıklı konuşmaları ve insanları kötü idare ettiğimizi biliriz. Püf noktası o durumlara hitap edecek hazırlanmış konuşma taktiklerine sahip olmaktır.

Stresli  Konuşmalara  Hazırlık

1.Belli insanlara ve durumlara karşı zayıflıklarınızı belirleyin. Duygularınıza yenik düşmekten ve stresli bir konuşma süresince ihtiyaçlarınızı görmezden gelmekten kaçının.

2.Savunmasızlık hissine nasıl tepki vereceğinizi bilin. Baskıcı bir rakip karşısında  dişlerinizi gösteriyor musunuz? Dışlanmış hissettiğinizde içinize mi kapanıyorsunuz?  Tehlikeli bölgelerinizi bildiğinizde savunmasız yanlarınızı öngörebilir ve tepkilerinizi geliştirebilirsiniz.

3.Dürüst,sizi yargılamayan bir arkadaşınızla açık, doğal ve ölçülü yanıtlarınızı prova edin. Düşündüğünüz her şeyi söyleyin (duygularınızı ve her şeyi) ve ifadenizi mesajınızı en iyi anlatacak hale getirene kadar düzeltin. Bunu dürüst ama tehditkar olmayan bir yolla yapın. Duygularınızın yönlendirdiği davranışları ayıklayın. Daha sonra hatırlayabilmek için ifadenizi bir kenara yazın.

Reklamlar

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s