BÜYÜK MARKALAR BÜYÜK HATALAR – JACK TROUT …

indir

BÜYÜK MARKALAR BÜYÜK HATALAR   (JACK TROUT)

18.yüzyıl ve 19.yüzyılın ortalarına kadar  şirketlerin günümüzün global ekonomisinde olduğu gibi yoğun rekabetle uğraşması gerekmiyordu. Başarılarından öğrenebileceğimiz  çok şey olmasına rağmen iş hayatının çok daha kolay olduğu bir dönemde büyüme lüksüne sahip olmuşlardı.

Başarısızlıktan ders almak yalnızca daha kolay değil, neyin işe yaradığı ve neyin yaramadığı konusunda çok daha kapsamlı bir analiz de sunuyor. Bize hep hatalarımızdan ders almamız söylenmiştir. Süper markaların yaşamlarındaki  ‘’yükselişlerin’’ yanı sıra  ‘’düşüşlere’’ de göz atmak size genel olarak neyin yanlış gittiğini gösterebilir. Şaşaalı günlerden zor zamanlara düşen şirketlerin sayısı hiç de az değil.

En Çok Yapılan  Hatalar  ve  Yüksek  Maliyetleri

Ne  Değişti?

Rakiplerin hata yapmasını beklemek bir yarışta diğer koşucuların düşeceğini umarak koşmaya benzer. Pek akıllıca bir strateji değildir.

Daha da beteri  her yarışta sayısı artan katılımcıların miktarıdır. Her kategori ‘’seçenek zorbalığı’’  adını verdiğim bir kavram tarafından işgal edilmiş durumda. Tüketicilerin o kadar fazla seçeneği var ki  yaptığınız bir hata sizi yalnızca bir rakibin değil yanlış adımınızdan yararlanmak isteyen bir rakipler ordusunun ardına  düşürüyor. Özellikle trajik olan şey ise o şirketi asla geri alamamanız. Gitti mi gidiyor. (2. Bölümdeki General  Motors  hikayesi bu sorunu dramatize ediyor.)

‘’Ben de’’  Hatası

Pek  çok insan pazarlamadaki temel meselenin müşteri  adayını sizin daha iyi ürün ya da hizmete sahip olduğunuza ikna etmek olduğuna inanır. Kendi  kendilerine ‘’İlk olmayabiliriz ama daha iyi olacağız’’ derler.

Bu doğru olabilir ama bir pazara geç girdiyseniz ve büyük ve yerleşik rakiplerle savaşmak zorundaysanız  pazarlama stratejiniz hatalı olabilir. ‘’Ben de’’ yaklaşımı işe yaramaz.

Bir  ‘’ben de’’ ci olmanın bir diğer kötü tarafı da pazara ilk çıkan marka isminin jenerik hale  gelmesi. Xerox, Kleenex, Coca Cola, Scotch Tape, Gore-Tex, Krazy Glue ve Q-tips’in rakip ‘’ben de’’ şirketlerine karşı  büyük bir avantajı var.

Başarı sırrı müşterinin zihnine ilk girmek ise şirketlerin büyük kısmı hangi stratejiyi kullanıyor? Daha iyi ürün stratejisini. İşletme yönetimi sahasında  benchmarking  popüler bir kavram. ‘’En üstün rekabet stratejisi’’ olarak çokça övülen bu kavram şirketinizin ürünlerini sektörünüzün en iyisiyle kıyaslamayı ve ona göre değerlendirmeyi  içeriyor. Genel olarak ‘’toplam kalite yönetimi’’ (TKY) olarak adlandırılan sürecin önemli bir unsuru.

Benchmarking işe yaramıyor çünkü ürünün objektif kalitesinden bağımsız olarak insanlar zihinlerine ilk giren markayı üstün bir yerde olarak algılıyorlar. Siz bir ‘’ben de’’ ci olduğunuz  zaman ikinci sınıf vatandaş oluyorsunuz. Pazarlama bir algılar savaşı, ürünler değil.

Bir pazara girerken ‘’farklılaşma’’ çok daha iyi bir strateji. Kategorideki diğer oyunculardan neden farklısınız? Eğer bu farklılığı anlamlı bir şekilde tanımlayabilirseniz ‘’ben de’’ tuzağından kurtulabilirsiniz.

‘’Ne  Satıyorsunuz?’’ Hatası

Ürün  kategorisini basit ve anlaşılır bir şekilde tanımlamak çok önemli.

Bir ürünün zihinde konumlandırılması ürünün ne olduğuyla başlamalıdır. Bilgiyi kategorilere göre ayırır ve depolarız. Eğer müşteriye kafa karıştırıcı bir kategori bilgisi sunarsanız zihnine girme şansınız az ile yok arasındadır.

Ne  Sattığınızı  İfade  Etmek

En  büyük  pazarlama başarıları, sunulan ürünün temel ve güçlü açıklamalarıyla gelir.

Yıllar önce Tandem adındaki bir şirket pazara ‘’hataya toleranslı’’ bilgisayarlarla girdi.

Prince ‘’büyük  boy raketler’’ le tenis raketi sektörüne devrim getirdi.

Orville  Redenbacher ‘’gurme mısırı’’yla  patlamış mısır pazarını salladı.

Tüm bu kategoriler hemen ve kolaylıkla anlaşılmıştı. Müşteriler şirketlerin ne sattığını ve ürünlerin gerçekten de nasıl farklılaştığını biliyordu.

Değişim  Aldatıcı  Olabilir

Pazarlama bir algılar savaşıdır, ürünler değil. Pazarlama bu algıları ele alma sürecidir.

Bir  zamanlar alkolsüz içecek  şirketlerinin yöneticileri pazarlamanın bir lezzet savaşı olduğuna inanıyorlardı. Coca-Cola, daha lezzetli bir kola üretti ve yeni kolanın şimdi ‘’Coca-Cola Classic’’ olarak bilinen  kendi orijinal formüllerinden ve  Pepsi’den daha  lezzetli  olduğunu gösteren 200 bin lezzet testi yaptı. Hikayenin gerisini biliyorsunuz. Araştırmaların en kötü tada sahip olduğunu ortaya koyduğu  Coca-Cola Classic bugün  en çok satan kola. İnsanlar  yeni kolaya ilgi göstermedi.

İnanmak istediğiniz şeye inanırsınız. Nasıl bir tat almak istiyorsanız öyle bir tat alırsınız. Alkolsüz içecek  pazarlaması bir algılar savaşıdır, lezzetler değil.

 

‘’Gerçek  Ortaya  Çıkacaktır’’ Hatası

Pazarlamacılar araştırmalar yapmak ve ‘’ gerçeklere ulaşmakla’’ ilgileniyorlar. Gerçeğin onların tarafında olduğundan  emin olmak için durumu analiz ediyorlar. Sonra güven içinde  pazarlama  arenasına yelken açıp en iyi ürüne sahip olduklarından ve sonunda en iyi ürünün kazanacağından  emin oluyorlar.

‘’Başkasının  Fikri’’ Hatası

Bir ‘’ben de’’ ürününü piyasaya sürmek yeterince  kötüdür ama bir ‘’ben de’’ fikri de eşit ölçüde bir sorundur: Müşterinin zihnindeki aynı konsepte iki şirket birden sahip olamaz. Rakiplerden biri müşterinin zihnindeki bir kelimeyi ya da konumu sahiplendiğinde aynı fikre sahip olmaya çalışmak boşa kürek çekmektir.

Volvo  ‘’güvenlik’’ konseptini  sahiplendi. Mercedes-Benz ve General  Motors  gibi pek çok başka otomotiv  şirketi  güvenlik konusunu temel alan pazarlama kampanyaları yapmaya çalıştı. Ancak  Volvo  haricinde hiç kimse müşterinin zihnine bir güvenlik mesajıyla girmeyi başaramadı.

Bir  başkasının kelimesini hedef alan bir başka büyük pazarlama çalışması da tavşanlar ülkesinde oldu. Daha net söylemek gerekirse pembe  Energizer tavşanı ‘’uzun  ömürlü’’ konseptini Duracell’den almaya çalıştı. Eveready savaşa kaç tavşanla katılırsa katılsın Duracell yine de uzun ömürlü sıfatını elinde bulunduracak.

Araştırmacılar Sizi Yanıltabilir

Birkaç yıl önce Burger  King pek de kurtulmayı beceremediği  kaygan bir yokuşa girdi. Bir pazar çalışması gösteriyordu ki fast  food’un en önemli  özelliği ‘’ hızlı’’ olmasıydı (bunda şaşılacak bir şey yok). Böylece Burger  King en mantıklı pazarlamacıların yaptığı şeyi yaptı. Reklam ajansına döndü ve şöyle dedi: ‘’Eğer dünya hızlı olmasını istiyorsa reklamlarımız da onlara hızlı olduğumuzu söylemeli.’’

Araştırmanın  altını çizmeyi unuttuğu şey McDonald’s ‘ın zaten ülkedeki en hızlı hamburger zinciri olarak algılandığıydı. Hızlı McDonald’s’a  aitti. Bu durumun yıldıramadığı Burger King ‘’Hızlı  Zamanlar için En İyi Yiyecek’’ sloganıyla kampanyasını  başlattı. Program kısa sürede bir felakete dönüştü. Reklam ajansı kovuldu, yönetim kovuldu, şirket satıldı ve aşağı doğru yol alan ivme korundu (8. Bölüm Burger King’e odaklanıyor).

‘’Tam Tersi  Yöne’’ Git, Genç  Pazarlamacı

Sıklıkla şirketler lider şirkete özenirler. ‘’Neyin işe yaradığını biliyor olsa gerek’’ diye düşünürler. ‘’o halde benzer bir şey yapalım.’’ Bu iyi bir düşünce tarzı değildir.

Liderin karşısında oynayabilmenizi sağlayacak bir karşıt özellik aramak çok daha iyidir. Burada ki anahtar kelime ‘’ karşı’’dır –‘’benzer’’ işe yaramayacaktır.

Crest diş çürüklerini  sahiplendiğinden beri diğer diş macunları çürükleri bir yana bırakıp lezzet, beyazlatma, nefesi ferahlatma, karbonat, virüslere karşı koruma gibi özelliklerin üstüne atladılar. Adını siz koyun.

Pazarlama bir fikirler savaşıdır. Yani başarmak istiyorsanız emeklerinizi size ait bir fikre ya da özelliğe harcamalısınız. Buna sahip değilseniz düşük fiyat verseniz iyi edersiniz. Çok ama çok düşük bir fiyat.

 

 

‘’Biz  Çok Başarılıyız’’Hatası

Başarı çok sık kibire, kibir de felakete yol açar. İnsanlar başarılı olduklarında daha az nesnel olmaya başlarlar. Çoğu zaman pazarın istekleri yerine kendi  yargılarını koyarlar.

Şirket ne kadar büyük olursa tepe yönetimin ön cephelerle irtibatı koparması  o kadar kolay oluyor. Bu belki de bir şirketin büyümesini  kısıtlayan en önemli faktör.

General  Motors’ta Roger Smith ve Ross Perot  arasındaki savaş ne demek istediğimizi iyi anlatıyor. GM yönetim kurulundayken Ross Perot hafta sonlarını  bayileri dolaşıp araba satın alarak geçiriyordu. Roger Smith de bunu yapmadığı için onu eleştiriyordu.

‘’GM’in  sistemini  yok etmeliyiz,’’diyordu Perot. Isıtılmış garajlara, şoförlerin kullandığı limuzinlere ve yöneticilere özel yemek odalarına atom bombası atılması gerektiğini savunuyordu. (Ross iş konusunda politikada olduğundan çok daha iyiydi.)

Küçük şirketler, büyük şirketlere göre cepheye çok daha yakındırlar. Geçtiğimiz yıllardaki hızlı büyümelerinin nedenlerinden biri de bu olabilir. Başarı onları zedelememiştir.

‘’Her Şey Herkes  İçindir’’Hatası

‘’Herkes için her şey’’ olmaya çalıştığınız zaman eninde sonunda başınız belaya girer. Bir yönetici  şöyle bir tavsiye veriyor: ‘’Her yerde olup da zayıf olmaktansa bir yerde olup güçlü olmayı tercih ederim.’’

Bu ‘’her şey’’ yaklaşımı ‘’ürün gamı genişletme’’ adıyla bilinen şeye yol açar.

Dar anlamda, gam genişletme başarılı bir ürünün marka ismini alarak yeni bir ürüne  vermeye denir.

Farklılığınızı  Bulanıklaştırmak

Ürününüz için net ve iyi ifade edilmiş farklılaştırıcı bir fikriniz varsa daha fazla versiyonlarını üretmek yalnızca mesajınızı  bulanıklaştırır.

Chevrolet bir zamanlar değerli bir aile arabasıydı. Satışlarda bir numaraydı. Sonra bitmek bilmez versiyonlar onu ucuz, pahalı, sedan, spor, kamyon, van  haline getirdi: ’’Herkes için her şey.’’Bugün satışlarda dördüncü sırada.

Çoğu şirket için gam genişletme en kolay çıkış yolu. Yeni bir markayı piyasaya sürmek yalnızca para değil bir fikir ya da konsept de gerektiriyor. Yeni bir markanın başarılı olması için yeni bir kategoride ilk olması yahut yeni markanın lidere bir alternatif olarak konumlandırılması gerekiyor. Yeni bir pazar gelişene kadar bekleyen büyük şirketler  genelde bu iki lider pozisyonunu ele geçirilmiş vaziyette buluyorlar. Bu nedenle eski ve güvenilir gam genişletme yaklaşımına başvuruyorlar. Bunu genelde sorunlar izliyor.

‘’Rakamlarla  Yaşama’’ Hatası

Kazanç  artışıyla ilgili aceleci tahminler genelde hedeflerin kaçırılmasına, stokların artışına ve hatta muhasebede bazı yaratıcı  uygulamalara başvurulmasına yol açıyor.

Panik ortama hakim  oldukça üst yönetim rakamları yukarı çekmek amacıyla ürün gamı genişletme ya da  ‘’herkes için her şey’’ gibi tuzaklara düşüyor. Bir yerde güçlü kalmaya odaklanmak yerine her yerde ama  zayıf olmayı tercih ediyorlar.

Daha İyi Bir Yön

Büyüme  işleri  doğru yapmanın kaçınılmaz bir sonucudur. Ama kendi içinde, önemli bir hedef  değildir. Aslında büyüme, imkansız hedeflerin ardındaki  suçludur.

Bir şirketi güçlü yapan ürün ya da hizmetleri değildir. Zihinlerde elde ettiği konumudur. Hertz’in gücü kiralık araba hizmetlerinin kalitesinde değil liderlik pozisyonundadır. Tepede kalmak oraya ulaşmaktan daha zordur.

Çok,  Azdır

En parlak devirlerinde (1980 civarı) Miller biralarının iki markası vardı: High Life ve Lite. Satışları yaklaşık 35 milyon fıçı civarındaydı. Sonra markalarına Genuine Draft’ı eklediler. 1990’da satışları 32 milyon fıçıya düşmüştü. Bundan cesareti kırılmayan Miller daha da fazla Miller markası çıkarmaya devam etti. Satışları gittikçe azalırken, Budweiser gittikçe güçleniyordu.

Sonunda, neredeyse 20 yıl süren ‘’marka çoğaltma’’ evresinden sonra, ana şirket Philip Morris sahneye çıktı ve Miller’ın üst yönetiminin işine son verdi. (Neden bu kadar uzun süre beklemişlerdi?)

Philip Morris, bir ‘’çok, azdır’’ sorunu görünce onu tanıyabilmeliydi. Aynı şey lokomotif markaları Marlboro’nun da başına gelmişti.

Problemin ne olduğu açıktı: Gerçek kovboylar mentollü ve ultra  light sigara içmezlerdi. Philip Morris aptal değil. Marlboro Ülkesine kırmızı beyaz paketleriyle geri döndüler. Reklamlarında hiç mentollü ya da light sigara görüntüsü kullanmıyorlar.

Temel Sorun

Ne kadar fazlasını eklerseniz, markanızın özünü oluşturan temel farklılaştırıcı fikrinizin o kadar altını oyarsınız. Marlboro örneğinde olduğu gibi, ürün en iyi içimi temsil ediyorsa, şirket farklı içimli sigaralar ya da daha zayıf tatlar sunmaya başladığında bu özelliğini nasıl devam ettirebilir?

Michelob bir zamanlar çok başarılı ve pahalı bir biraydı. Sonra Michelob Light ve Michelob Dry piyasaya sürüldü. Marka yokuş aşağı inişe geçti. Bir başka pahalı bira markası olan Heineken bu hatadan ders çıkardı. Light biralarının adını Amstel Light koydular.

Bir zamanlar Eveready adındaki şirketin hangi tür pil isterseniz onu sunmak gibi bir stratejisi vardı. Sonra Duracell ortaya çıktı. Duracell pek çok iş alanından feragat edip yalnızca alkalin pil üretmeye başladı.

Duracell  uzun ömürlü alkalin pillerde uzmanlaştı ve farklılaşarak başarı kazandı. Ama lider değillerdi ve kaybedecek bir şeyleri yoktu. Büyüme ihtiyacı pazar liderlerini savunmasız hale getiriyor. Bir şeyden vazgeçmektense daha da fazlasını ekliyorlar. Çoğu başarısız markanın bir zamanlar pek çok farklı versiyon eklenerek altı oyulan iyi bir fikri vardı.

‘’Kendine  Saldırmama’’Hatası

DEC, Xerox, AT&T  ve Kodak benzeri şirketlerle ilgili, düşük büyüme oranlı şirketler olmaktan yüksek büyüme oranlı  şirketler olmaya çalışma yolundaki  çabaları hakkında çok şey yazıldı. Bu konuya biz de bakacak olursak, bu şirketler yıkıcı teknolojiler olarak adlandırılan bir şeyle karşı karşıya kalmışlardı: DEC masaüstü bilgisayar devrimi ile; Xerox lazerli yazıcılar dalgası ile Kodak ise dijital kameralar ile karşı karşıya kalmıştı.

Özünde yatan teknoloji  değiştiği zaman bir şirketi dönüştürmek hiç de kolay bir iş değildir. Her şeyden önce Wall  Street altüst olur çünkü hissedarların parasının çoğu çok az kazandıran çabalar sonunda kaybedilmeye başlanır.

Mesele ‘’Nasıl’’ Olduğu

Gillette kendi markalarına yeni ve iyileştirilmiş bıçaklarla saldırıyor. Aslında bu şekilde sektörün yüzde 60’ını ellerinde tutabiliyorlar. Daha iyi bir bıçakları olduğunda bunu kendilerine karşı kullanmaktan çekinmiyorlar.

Soru şu ki piyasada olan bitenden lehimize faydalanabilmek için yeni bir marka ya da yeni bir şirket kurmak gerekli mi değil mi? Cadillac, üst segmentteki  Alman ve Japon otomobilleriyle karşılaşmak üzere hemen yeni bir marka piyasaya sürebilirdi. Ama onlar Cadillac markalarını kullanmayı tercih ettiler ve başarılı olamayarak piyasadaki önemli bir segmenti kaybettiler.

McDonald’s pizzanın yükselen başarısına McPizza ile karşılık vermeye çalıştı ama bu talihsiz bir fiyaskoydu. Artık Donato’s adındaki bir pizza zincirini satın almış bulunuyorlar. Farklı bir marka daha iyi bir strateji demektir.

Dışarıdaki dünya hızla değişiyor. Değişimle baş edememek başınıza diğer tüm hatalardan daha fazla dert açabiliyor.

‘’İşi Ele Almama’’ Hatası

Ceo ya da üst yönetim stratejiyle ilgilenmeyince işler pek nadiren iyi gidiyor. Genel müdürlere ya da CEO’lara şu ‘’işi ele alın’’ konuşmamı yaptığım zaman çoğu zaman bana çalışanlarının yetkisini ellerinden almak  istemediklerini  söylüyorlar. Onlara söz verdikleri  sorumluluğu vermek istiyorlar.

Bu moral açısından çok iyi bir şey ama ben onlara Donanma tarzında düşünmelerini  öneriyorum.

Bir donanma gemisinde bir sorun olduğunda nihai sorumluluk kaza anında idareyi elinde bulunduran genç subayın değildir. Sorgu kuruluna yanıt vermesi gereken geminin kaptanıdır. Büyük olasılıkla onun kariyeri tehlikededir.

Yani tepede siz varsanız işleri elinize alsanız iyi edersiniz.

General Motors

Onu  Başarıya  Götüren  Şeyi  Unuttu

Başarının sizi bozmasına izin vermeyin.

Liderler yolu kapamalıdır.

İrtibatı koparmayın:  Şirket büyüdükçe CEO’nun cephenin ön saflarıyla irtibatı koparması da o kadar kolay oluyor. Eğer meşgul  bir CEO’ysanız neler olup bittiğine dair objektif bilgiyi nereden elde edeceksiniz? Orta yönetimin size duymak istediğinizi söyleyen taraflılığın  üstesinden nasıl geleceksiniz? İyi haberlerin yanı sıra kötü haberlere nasıl ulaşacaksınız? Bu yüzden iyi haberlerin yanında kötülerini de alabileceğiniz güvenilir bir ya da iki kişiyi yanınızda bulundurmanız gerekir.

Sorunun bir diğer yanı ise CEO’nun zaman ayırma sorunu. O kadar çok hayırseverlik toplantısı, o kadar çok sektör faaliyeti,  dışarıda yapılan o kadar çok yönetim kurulu toplantısı ve o kadar çok formalite icabı yenen akşam yemeği var ki. Strateji bir asistanı bırakılamayacak kadar önemli. Eğer bir şeyin yetkisini  verecekseniz bir sonraki yardım kampanyasının yöneticiliğinin yetkisini başkasına vermelisiniz. (Devlet  kademesindeki cenazelere ABD başkanı değil onun yardımcıları katılır.) Şirket toplantıları azaltma yapılacak bir diğer şey olabilir. Konuşmak yerine dışarı çıkıp olan bitene kendi gözlerinizle bakın.

                                                         

                                                      XEROX

Asla  Gelmeyen  Bir  Gelecek  Öngördü

Kötü  Bir  Tahmin

Başarısız  Olursanız Tekrar  Tekrar  Deneyin: George Santayana’nın şu sözlerini unuttular: ‘’Geçmişi hatırlamayanlar onu tekrarlamaya mahkumdurlar.’’

Eğer bir ürünle tanınıyorsanız, Pazar size başka bir şey  vermez.

  • Xerox fotokopi makinesinden ötesine bilgisayarla geçemez.
  • Xerox fotokopi makinesinden ötesine Ethernet ile geçemez.
  • Xerox fotokopi makinesinden ötesine Xerox Ekibi ile geçemez.

İnsanlar size, size ne ün kazandırdıysa onu verir, daha fazlasını değil. Xerox müşterilerinin zihinlerinin içine bakmış olsaydı kartları arasında ofis bilişim sistemlerine geçmenin asla olmadığını görecekti.

Xerox  Ne  Yapmalıydı?

Aslında bu soruyu Xerox yönetimi  bana 1985’te sordu. Xerox’a verdiğim  temel mesaj fotokopi makinesine karşı  savaşmamalarıydı. Ben onlara fotokopi  makinelerini  kullanmalarını önerdim. Bu onların IBM ve  AT&T ile stratejik savaşlarında en önemli varlıklarıydı.

Bu ‘’üçüncü ayak stratejisi’’ olarak özetleniyordu. Xerox’un mirasını lehine kullanmasının bir yoluydu. Çoğu stratejide olduğu gibi, bir adım geri atıp piyasada neler olup bittiğine bakmak yararlı olur. Ben buna ‘’kategorinin bağlamını  incelemek ‘’diyorum.

Eğer okuduğunuz her şeye inanırsanız geleceğin ofisinde yalnızca ofis otomasyon  sisteminden oluşan tek bir ayak olacaktır. Bu yalnızca tek bir satıcı tarafından sağlanacaktır. 1985’te herkes bunu  IBM’in yapacağını iddia ediyordu. Ama geleceğin ofisi kavramı hala gelecekte çünkü tek satıcılı bir sistem her zaman işe yaramaz; bu, bu kadar basit.

Böyle tekli sistemler neden çalışmaz? İşte size birkaç neden: Bu çok büyük bir karar olur; şirketler her seferinde tek bir parça satın almayı tercih eder. Çok büyük bir alım olur; şirketler fabrika satın aldıkları şekilde ofis malzemesi satın almaya alışık değillerdir. Bu çok büyük bir bağlılık olur; kimse tek bir tedarikçi ile uzun vadeli bir ilişkide kilitlenip kalmak istemez.

1985’te Xerox’a verilen üç temel tavsiye şunlardı:

1.Xerox’un müşterinin zihninde sahip olduğu şey ile yola çıkın.

2.Bugün ofis alanındaki en yeni teknolojileri satın.

3.Xerox’un bir zamanlar yaptığı gibi yeni teknolojiyi sahiplenin.

İyon  Birikintisi?

Geleceği  göremezsiniz.

Geleceğin ofisinin nasıl olacağını tahmin etmek ve sonra bu bahiste Xerox’a oynamak, attığınız zarların hep yek geldiği riskli bir kumara benziyor.

Geleceği tahmin etmenin bir başka zor yanı da geleceği araştırmaya çalışmak. Faks aleti; icadı, teknolojisi, tasarımı ve gelişimiyle Amerikalı imalatçıların piyasaya sürebilecekleri  faks  makineleri  de vardı. Ama bugün Amerika Birleşik Devletleri’nde satılan hiçbir faks makinesi Amerikan malı değil.

Amerikalılar faks aletlerini piyasaya ısrarlı bir şekilde sürmediler çünkü yapılan piyasa araştırmaları onlara böyle bir alete gerek olmadığını söylüyordu. Piyasada bulunmayan bir şeyin üzerine araştırma yapılamayacağı gibi aşikar bir gerçeğe rağmen araştırmacılar çıkıp insanlara şöyle sordular: ‘’Posta neden 25 sente gönderebileceğiniz bir mektubu 1 dolar karşılığında gönderebilmenizi sağlayan ve 1.500 dolardan fazlaya mal olan bir telefon aksesuarı alır mıydınız?’’ Cevap tabii ki  ‘’hayır’’oldu.

Size ün kazandıran şeyi asla unutmayın.

Xerox’un sorununun merkezinde işlerinin özünden ayrılmak geliyordu. Daha basitçe söylersek, bu öz ‘’kağıt üzerine bir şeyler çizmek’’ti. Bu onlara ün kazandıran şeydi ve teknolojilerinin merkezinde bu vardı. Ayrıca hiç de öyle kağıtsız bir dünyaya doğru ilerlemiyorduk. Bugün, gittikçe daha az kağıt kullandığımıza dair süregiden bütün o dijital konuşmalara rağmen ortalama bir beyaz yakalı ofis çalışanı yılda 110 kilogram fotokopi kağıdı kullanıyor.

1970’te alınan ilk feci kararında Xerox kendini IBM ile ‘’bilişim sektöründe ‘’olarak tanımlamıştı. Yanlış.

Yanlış çünkü dünya Xerox’un bilgi ürettiğini ya da ilettiğini değil bilgilerin fotokopisini çektiğini düşünüyordu. Bir şirketin çabaları, dünya onu nasıl görüyorsa ona uygun olmalıdır.

Pek  Çok  Şirketin  Odağını Kaybettiği Nokta

Üst  yönetim Xerox’u başarılı bir teknoloji şirketi olarak algılıyordu. Dünya ise onları bir fotokopi şirketi olarak görüyordu.

Çoğunun gözden kaçırdığı şey uzmanlık alanınızda kalmanız gerektiği.

Uzmanın  Avantajları

İnsanlar belirli bir faaliyet ya da ürüne odaklananları severler. Onları uzman olarak algılar ve bazen uzmanlara hak ettiklerinden daha fazla bilgi ve deneyim atfederler. Uzman kelimesinin tanımını düşündüğünüzde bu çok da şaşırtıcı değildir: ‘’Özel bir alanda pek çok eğitim ve bilgi sahibi olan kişi.’’

Buna karşın birden fazla alanda genel bilgi sahibi olan birine kimse pek çok alanda uzman gözüyle bakmaz. Ne kadar iyi olursa olsun. Sağduyuları  insanlara tek bir kişinin ya da şirketin her alanda uzman olamayacağını söyler.

Bu, bir şirketin algılanan uzmanlık alanını genişletemeyeceği anlamına gelmiyor. Xerox mutlaka ki pek çok elektronik belge üretme, depolama ve dağıtma yolundan söz edebilirdi.

Onların uzmanlık alanları bu ve eğer bir şeyleri  doğru yapmış olsalardı başkalarının gelip de işlerini ellerinden alması o kadar kolay olmayacaktı çünkü en büyük rakipleri kağıt üzerine bir şeyler çizme konusunda uzman olarak  algılanmıyor.

İroniktir ki Xerox’un Ar-Ge çalışmalarının büyük kısmı başarılı oldu. Fare, Ethernet, grafik kullanıcı arayüzleri ve düz panelli ekranları geliştirdiler. Bu gelişmelerin büyük kısmı bilgisayar devrimine yön verdi ancak bunların meyvelerini başkaları topladı.

Sorun çoğu zaman liderlik  eksikliğidir.

Deneyimler göstermiştir ki strateji geliştirmede ve işleri odaklanmış halde tutmada CEO aktif bir rol almadığında kötü şeyler olur. İyi liderler şirketin nereye gitmesi gerektiğini bilir ve akını yönetirler. Şirketi neyin başarılı hale getirdiğini iyi bilirler ve her zaman bunu göz önünde bulundururlar.

Şirketlerin ortasında genelde kötü bir ‘’kişisel gündem’’çantaları olan insanlar vardır. Bunlar bir şeyler üzerinde iz bırakmak ve kurumsal merdivenin basamaklarını bir an önce tırmanmak için uğraşır dururlar. Kararlarını şirket içim değil kendileri için iyi olan şeylere göre verirler . Hatta daha da kötüsü kariyerlerini zedeleyebilecek hatalardan kaçınmaya çalışırlar. Elbette ki kalkıp da şirketin vizyonunu sorgulamayacaklar ya da kralın çıplak olduğunu söylemeyeceklerdir.

                                   Digital  Equipment  Corporatio

                        İkinci  Sıradan  Hiçbir  Yere

                        Asla daha büyük  bir rakibi küçümsemeyin.

Bazen daha küçük rakipleri küçümseyebilirsiniz. Ama büyük bir rakibin hareketlerini  ciddiye almalısınız, özellikle de sizden katbekat daha büyükse. Öncelikle rakip başarılı olduğu takdirde size ne olacağını değerlendirmeye çalışmalısınız. Eğer başarıları sizin işinizi ciddi şekilde etkileyebilecek gibiyse, yapmanız gereken hareketlerini durdurmak ya da stratejilerini  ele geçirmek için ilk saldırıyı sizin yapmanızdır (aynı şey savaş için de geçerlidir).

Şansınız varken, bir sonraki basamağa sıçrayın.

Daha iyi olmaya çalışmak yerine ben şirketlere bir sonraki olmalarını öneriyorum. Bu farklı olmanın garantili yolu. Psikoloji çok net. Kimse eskimiş olarak algılanan bir ürün almaktan hoşnut olmaz. Bu nedenle rakiplerinizin önüne sıçramanın yolu, kendinizi yeni ve daha iyi olarak konumlandırmak, ama en önemlisi yeni olmak.

Yıllardan beri güçlü liderlerin kendi kendilerine yeni nesil ürünlerle saldıracaklarını söyledim durdum. Bunu Intel’den daha iyi yapan şimdiye dek çıkmadı. Şu mikroişlemcilerin resmigeçidi görülmeye değerdi: 286,386, 486, Pentium, Pentium II, Pentium III ve  Pentium III Xeon. Mevcut mikroişlemcilerine mal olsa da sürekli olarak bir sonraki nesli piyasaya sürerek sofistike çip sektörüne hakim oldular. Bu şekilde hiçbir fiyat açısından bile onlarla başa çıkamadı. (Evet, fiyatları ucuz olabilirdi ama ucuz olan eskimiş bir çipin fiyatıydı.)

Bahsedildiği üzere, Gillette’in yeni nesil tıraş bıçağını piyasaya sürme stratejisi de bu yaklaşımın bir piyasaya hakim olmak için kullanılmasının bir örneği. Aynı şey GE’nin mütevazı ampulü iyileştirme çabaları için de geçerli. En son ürünleri Enrich adında bir ampul. Bu benzersiz mavi camlı ampul mobilyaların ve dekorun üzerindeki canlı renkleri meydana çıkarıyor ve renk kontrastını artırıyor.

En sonuncu olmak yeni bir kategori yaratmanın merkezidir.

Riskli zamanlar riskli eylemler gerektirir.

Bir şirketin itibarı tehlikedeyken CEO’nun tek seçeneği işleri tersine döndürme şansı olan hangi fikirse onun üzerine gitmektir. DEC’nin minibilgisayar işleri düşüşteydi. DEC’nin PC işleri maliyet baskıları yaşıyordu. Geriye tek kalan, yıldızı parlayan iş istasyonu alanına yapılacak olan cesur bir hamleydi.

Bunun tehlikeli bir hamle olduğu söylenebilirdi. Şüphesiz. İşe yarayacak mıydı? Kim bilir? Ama o an bir fırsatları vardı. O an geçince başlarına açılan dert daha da büyüktü. İşleri bitmişti.

Bir askeri tarihçinin dediği gibi: ‘’ Bir generalin vermesi gereken en önemli sınav ilerlerken değildir. En önemlisi çekilirken verilen sınavdır.’’

                                               AT&T

                                   Tekelden  Karmaşaya

1875’te Alexander  Graham Bell ‘’sesli telgraf’’ çalışması sayesinde bir miktar fon buldu. American Bell’i kurdu. On yıl sonra American  Telephone & Telgraph, American Bell’in yüzde 100 iştiraki haline geldi ve ilk uzun mesafe ağı üzerinde çalışmaya başladı. Yüzyılın sonu itibariyle yerel telefon kullanımı önemli ölçüde yaygınlaştı ve AT&T ana şirketi American Bell’in varlıklarını ele geçirdi. Daha sonraları tüm dünyayı kıskandıran göz kamaştırıcı bir telefon şirketi kurdu.

Ama 2000 Eylül’ünde Wall Street Journal’ın yazdığı gibi, ‘’Amerika’yı yüzyıldan uzun bir süre ses dalgaları ve tellerle birbirine bağladıktan sonra, bir zamanlar ülkenin en büyük, en zengin ve en güçlü şirketi olan AT&T’ de çözülme başladı.

Yanlış  Giden  Neydi?

İletişim de 1950 ve 1960’lardaki Bell Systems’ın eski iyi tekel günlerinde olduğu zamankine göre büyük ölçüde değişmişti. Ama bu bir mazeret sayılmazdı ve şirketin değişimle başa çıkmayı öğrenmesi gerekirdi.

Şirketin düşüşü için gösterilen öteki neden ise hükümet 1982’de onları Baby Bells’ten feragat etmeye zorladıktan beri müşterileriyle iletişimi koparmış olmalarıydı. Artık ‘’çevir sesi’’nin sahibi değillerdi ve bu yüzden her uzun mesafe aramasından bir miktarı’’ Babies’’e ödemek zorunda kaldıkları için kaslarından önemli miktarını kaybetmişlerdi. Yerel telefon santralı  işlerini kaybetmişlerdi ama hala ekipmanları, uzun mesafe ve kurumsal işleri vardı.

Çözülmenin esas nedeni kendilerine ne yaptıkları ve ne yapmadıklarında yatıyor; başkalarının onlara ne yaptığında değil. O hataları yapmalarının nedeni, her zaman için ‘’doğal tekel’’ olmaya alışmış bir şirket için ‘’rekabet’in yeni bir deneyim olmasıydı. Herkesin işinizi kapmaya çalıştığı gerçek dünyada işlerin nasıl sert şekilde yürüdüğünden haberleri yoktu.

 

Bilgisayar  Hataları

‘’Bilgisayar alanında Ar-Ge deneyimi olmasıyla piyasa uzmanlığına sahip olmak arasında büyük bir fark olduğu anlaşılıyor.’’

Kablolu Televizyon Hatası

‘’AT&T’yi bir uzun mesafe şirketinden çıkarıp tüm mesafelere hitap eder hale getirmeye çalışıyoruz. Daha çok sesli çağrılarla uğraşan bir şirketten sizi size yararlı olan herhangi bir formdaki –ses, data, görüntü-bilgiye ulaştıran bir şirkete. Temelinde ulusal bir şirketten gerçek manada küresel bir şirkete.’’

Bu size tanıdık geldi mi? Bu, ‘’herkes için her şey hatası.’’ Bu konuşma, tekel günlerindeyken yapılabilirdi ama Armstrong konuşmasını yaptığında şirketin etrafı bir şeylerde uzmanlaşan iyi konumlanmış rakiplerle doluydu. Bu  neredeyse Xerox CEO’sunun bilgisayar alanına girmekle ilgili yaptığı konuşmanın aynısı gibiydi.

Ama devam ettiler. Armstrong o yerel işi kablo yoluyla geri almaya karar verdi. Pek çok kişi değerlerinden fazla olduğunu düşünse de TCI ve Media One Group kablo sistemleri için 115 milyar doları bir çırpıda veriverdi. Tüm bu paralara rağmen  AT&T hala, bazılarının ABD üzerinde gravyer peyniri şeklindeki bir ayak izi olarak tanımladıkları pek çok hizmet sunulmayan boşluk kalan bir şeye sahipti.

Sonuç, girilen bir sürü iş yerine girilen bir sürü borç oldu. Ayrıca şirket de dört parçaya ayrıldı: kablosuz bağlantı, geniş bant bağlantı, kurumsal ve tüketici (ürün gamı genişletme bir kez daha kendini  gösterdi). Tek bir bütün halinde çalışamadıysa dört parça olarak çalışacak  mıdır peki? Bu AT&T’nin şu an ki değeri olan 90 milyar dolarlık bir soru.

Rekabetçi bir dünyada gerçek önemlidir.

Tekel  AT&T’nin elinden alınıp da rekabetçi dünyaya girmeye zorlandığında yönetimdekilerin gerçek konusunda bir fikirleri yoktu. Stratejinin ‘’Ne yapmak istiyoruz?’’ u temel aldığı bir yerden ‘’Ne yapabiliriz?’’ diye sormaları gereken bir yere gelmişlerdi.

Bilgisayar endüstrisini fethetmek, yapmak istedikleri şeyin kesin bir örneğiydi. Sesi, verileri ve görüntüleri  tüm mesafelere ulaştıran bir tedarikçi olmak da bir başka örnekti.       İkisi de rakiplerinin onların ne yapmalarına izin vereceği gerçeğini göz ardı ediyordu. Belirli faaliyetler ya da ürünler üzerine odaklanan şirketlerle rekabet ediyorlar. Piyasa bu şirketleri uzman ve bazen hak ettiklerinden fazla bilgi ve uzmanlık sahibi olarak algılıyor.

Bu noktayı daha iyi anlamak için aşağıda, AT&T’nin neyle karşı karşıya olduğunu görebilirsiniz:

  • AT&T’nin PC’sine karşı IBM’in PC’si, Compaq ve Apple.
  • AT&T’nin minibilgisayarlarına karşı DEC ve IBM’in minibilgisayarları.
  • AT&T’nin WorldNet’ine karşı AOL ve Yahoo!
  • AT&T’nin kablolu telefonuna karşı Baby Bells.

Bu güçlü markalar, AT&T’nin girişini kısa sürede çiğnediler. Benim Ma Bell’e tavsiyem, gerçekçi olması.

Rekabetçi bir dünyada odak önemlidir.

Şirketler genel  anlamda  büyüme kaydetmeyen bir pazarda faaliyet gösterse de yönetimler yıllık satış ve karlarda büyük miktarda artış beklerler. Tahmin edersiniz ki bu hedeflerin karşılanması için şirketler daha fazla çeşit ve varyasyonlar sunarlar. Ya da başka pazarlara doğru dallanıp budaklanırlar. Bazen de başka şirketleri ya da ürünleri satın alırlar. Yahut ortaklıklara giderler.

Bu genişleme sürecine ister ‘’ürün gamı genişletme ‘’ ister ‘’çeşitlendirme’’  ister  ‘’sinerji’’ deyin, şirketlerin odağını kaybetmesine yol açan şey bu sürecin kendisidir-büyüme dürtüsü. Büyüme, başka inisiyatiflerin hayranlık uyandıran bir sonucu olabilirken sırf büyüme uğruna büyümeyi istemek büyük bir stratejik hatadır.

Odağı  Korumak

Başarılı bir şirket genelde yola tek bir ürüne, hizmete ya da pazara odaklanmış olarak yola çıkar. Zaman içinde şirketin odağı dağılır ve şirket çok sayıda pazar için çok çeşitli fiyat aralıklarında fazla sayıda ürün ve hizmet sunarak yön duygusunu kaybeder. Nereye ya da neden gittiğini bilmez. Misyonu anlamını kaybeder.

Önce her şey yolunda görünür. İlk ürün ya da hizmet çok başarılı olur. Şirket ivme sahibidir ve büyük beklentileri vardır. Stoklar roket hızıyla erimektedir.

Ama başarı başka bir şey daha doğurur: Pek çok yöne yayılma fırsatı. Koridorlarda beklenti ve heyecan hakimdir. ‘’Herşeyi yapabiliriz’’ duygusu hakimdir. Ama, artık piyasalar bunun böyle olmadığını gösterdiğine göre geri  dönüp  AT&T’yi odak disipliniyle tanıştırabiliriz.

 

İlginç  Bir  Benzerlik

IBM, bir zamanların donanım kralı, bütün parçaların çoğunu yapıyordu. Ana rakiplerinin çoğu belirli şeylerde iyiydi.

Sonuç, bugün IBM’ in en önemli ürününün bir ürün değil de rakiplerini toza dumana katan hizmet departmanı olması. IBM’in Küresel Hizmetler Birimi şirketin bir nevi kurtarıcısı. Büyük Mavinin geri kalan bölümlerinde satışlar güç bela yükselse de hizmet birimi yılda ortalama yüzde 10’ dan daha fazla büyümeyi  yakalıyor.

  • Rekabetçi bir dünyada faklılaşma önemlidir.

AT&T, kurumsal iletişim dünyasına hizmet vermeye çalışan tek bir şirket değil, Örneğin AT&T’nin işini elinden almak için çok çalışan WorldCom var ve pek çok başka uzman da bir şeyler yapıyor. AT&T’nin yanıtlaması gereken soru şu: Bir müşteri neden rakipleri yerine AT&T ile iş yapmak istesin? Bu soruya asla yeterli bir yanıt verilmedi.

                                               Levi  Strauss

            Rakipleri  Göz  Ardı  Etmek  Şirketiniz için  Kötüdür

1853’te Levi Strauss, San Francisco’da bir konfeksiyon dükkanı açtı. Müşterileri daha ziyade altına hücum madencilerinden oluşuyordu. Altın arayanlardan biri bir gün ona madencilerin zorlu bir iş gününün sonuna kadar dayanabilecek pantolon bulmakta zorluk çektiğini söyledi. Bu sağlam pantolonlar tam onlara göreydi. Sonunda Strauss kanvası denim ile değiştirdi,pantolonu mavi renge boyadı ve onu bakır rivetlerle sağlamlaştırdı.

1873’te Strauss ilk Levi’s Patent Riveted 501 pantolonunu üretti (501 lot numarasıydı). Bu pantolonlar kısa zamanda oduncuların, kovboyların, demiryolu işçilerinin, petrol işçilerinin ve çiftçilerin standart kıyafeti oldu. 1950’lerde pantolon Amerikan gençliğinin standart giysisiydi (James Dean de bundan giyiyordu).

  • Liderliğinizi yerleşik hale getirmemek rakiplerinize

İlk zamanlarda Levi’s güçlü bir lider konumundayken bayrağını  dağın zirvesine dikebilirdi. Liderlik, bir markayı farklılaştırmanın en güçlü yoludur çünkü markanın referanslarını yerleşikleştirmenin en doğrudan yoludur. Referanslar ayrıca o markanın performans garantisini sağlamaya yardımcı olur. Amerikalılar mağdurları severler ama kazananların üstüne oynarlar.

Zirvedeyken pazarın bunu bilmesini sağlamanız gerekir. Pek çok şirket liderliklerine sanki gökten zembille inmiş gibi davranır( Levi’s bunlardan yalnızca biri) ve bundan hiç yararlanmazlar. Bunun tek yaptığı kapıyı rakiplere açık tutmaktır. Fırsatını bulursanız kapıyı rakiplerinizin yüzüne kapatın.

Kola Stratejisi

Psikolojik olarak insanlar her zaman orijinal olanı, ilk olanı ve mucidi isterler. O kişi ya da ürüne hak ettiğinden daha fazlasını verme eğilimi gösteririz çünkü derinlerde bir yerde ( doğru ya da yanlış) daha fazlasını ve en iyisini bildiklerini düşünürüz.

Levi’s’ın yapması gereken her reklamı, rakiplerini ikinci sınıf vatandaşlar haline getirecek olan güçlü bir ifade ile bitirmekti:

Orijinal Levi’s

                                   Geri kalan hepsi kopya

Bu, müşterilerini birbirine benzeyen kot raflarının önünde dururken kendi kendilerine şu soruyu sormaya itecekti: ‘’Gerçek olanı mı istiyorum yoksa taklit mi?’’ Eğer fiyat ürüne göre çok yüksek değilse çoğu kişi gerçek olanı seçecekti.( İronik bir şekilde Levi’s’ın Avrupa ayağı markayı ‘’orijinal’’ olarak konumlandırarak korkunç başarılı oldu.)

Elbette, bir Levi’s pantolonun neden ‘’kesim, kumaş, rivetler, başka şeyler’’dışarıdaki ‘’kopyalardan’’ daha iyi olduğunu açıklamaya devam etselerdi bir şey olmayacaktı. Liderliklerinden dolayı, her neden iyi olduklarını söylerlerse söylesinler, insanlar onlara inanacaktı.

Levi’s’ın içinde insanlar yalnızca ismin yeterli olduğunu düşünüyorlardı. Ama yalnızca isim asla yeterli değildir. Elbette Hertz yalnızca ismini kullanabilirdi. Hey, kiralık araba işini yıllar önce icat etmişlerdi.Ama müşterilerine kimin lider olduğunu ve kimlerin onların açtığı iş sahasına sonradan girdiğini aralıksız olarak hatırlattılar:

Hertz.

                        Bir Hertz var, bir de Hertz dışındakiler

Bu zirvede kalmanın yoludur. Ama Levi’s’ın başka hataları da oldu.

  • Maliyetlerinizi hizada tutmamak rakiplerinize yarar.

Harvard MBA’i sahibi biri olarak Haas, sosyal değerlerin güdümündeki bir şirketin,yalnızca karın esiri olan bir şirketten daha iyi performans göstereceğini göstermekte gayretliydi. Ona göre bir şirketin para kazanmaktan başka bir amacı olmalıydı.Bu iyi bir fikir ama ölümcül rekabet dünyasında gerçekçi değil. İşte olanlar.

Kendi faaliyet alanınızdaysanız eğer, insanlar algılanan değer için biraz daha fazlasını ödeyeceklerdir. Paralarının karşılığını aldıklarını hissetmek isterler. Levi’s’ın fiyatları tasarımcıların seviyesine kadar artmasına rağmen Calvin ve diğerlerinin sunduğu itibarı sunmayı başaramıyordu. Levi’s modacılarla ucuzcuların arasında kalmıştı.

-‘’Müşterilerimize daha iyi hizmet vermek.’’ Bob Haas yeniden yapılanmanın fiyatlandırma sorunu çözecek anahtar olduğunu düşünüyordu. Levi’s içerden yüzlerce kişiden şirketi yeniden tasarlamalarını istedi ve bir Müşteri Hizmetleri Zinciri tasarlanmasına yardımcı olmak için Andersen’den 100 danışmanı geldi. Altı yüz işin tanımı baştan yapıldı.Bitmek bilmez toplantılar yapıldı ve karmaşa oluştu.

Bu saçmalığa bir son vermek üzere yönetim kurulu olaya müdahale ettiğinde şirket 850 milyon dolar harcamıştı bile. Hiçbir şey düzelmemişti.

  • İçeriden düşünmek rakiplerinize yarar

Pek çok kişi kendi kişisel gündemlerini ortaya koymakta gecikmedi. Karar verme sürecine herkes dahil edilmeye çalışılarak hiçbir karar zamanında verilemiyordu. Piyasadaki değişimlere tepki vermek zaman alıyordu.

Bob Haas çalışanların sunumlarında kullanılmak üzere bir organizasyon şeması çizdi. Bu şema, kararları nasıl işin ‘’en yakınında’’ olan insanların vereceğini ve yönetimin onlara yardımcı olmak için yanlarında olacağını göstermek için alışılmış piramidi baş aşağı etti. Yetki kavramı o kadar karışıktı ki karar sürecini felç ediyordu.

İrtibatı Koparırken

Denim pazarı değişirken Levi’s’takiler toplantılara gitmekle meşguldü.Çocuklar perakendecilere paçaların çok dar olduğunu söylemeye başladı. Büyük perakendeciler paçaları 58,5 santimetreye kadar çıkabilen kendi pantolonlarını yaratmışlardı. JCPenney, Sears, Tommy Hilfiger ve başkaları harekete geçtiler. Bazıları ölçüyü 100 santimetreye kadar çıkardı. Tüm bunların arasında Levi’s 40 santimetrelik paçalarını piyasaya sürmeye devam ediyordu. Levi’s kot pantolonları gittikçe demode oluyordu.

Bir şirket zamanının büyük bölümünü içeriden dışarıya doğru düşünmeye harcarsa yalnızca kötü şeyler olur. İyi bir pazarlamacı dışarıdan içeriye doğru düşünür.

Levi’s’ın Geleceği

Halen farklı Levi’s segmentlerini belirtmek amacıyla farklı etiket renkleri kullanıyorlar: gümüş (en iyisi), kırmızı (orijinal 501) ve turuncu ( o kadar da iyi olmayan). Ama bir markayı marka yapan etiket değildir. Marka hala Levi’s Ralph Lauren’in çocukluğunda giydiği ‘’orijinal’’pantolansa onu nasıl olur da çok değiştirebilirsiniz? Coca –Cola orijinal formülünü değiştirip de çocuklar için daha tatlı yeni bir kolayla piyasaya girdiğinde sonuç bir felaketti. Orijinal değilse, kola hiçbir şeydi. Neyse ki Coca-Cola’nın orijinal formülle tekrar ‘’klasik’’hale gelmesi yalnızca birkaç ay aldı. Bırakın çocuklar bol paçalı pantolonlar alsınlar. Levi’s sabır gösterip de onlara yalnızca komik görünümlü kopyalar giydiklerini hatırlattıkça, nasıl olsa büyüdüklerinde ‘’orijinal’’e geri döneceklerdir.

Crest Diş Macunu

Bak Anne, Lider Değiliz

Crest marka diş macununun tanınan bir reklamının şu özetini veriyordu:’’Arabanın kapısı aniden açılır, atkuyruklu bir kız çimlerin üzerinde dans ederken elinde ‘dişçi raporu’nu tutmaktadır-unutulmaz ‘Bak anne! Çürük yok! Repliği ile aniden floridli diş macunu devri doğmuştur.’’

Aslında esas dönüm noktası 1955’te Crest, diş çürümesini engellediği anlaşılan bir madde olan florid içeren ilk diş macunu olarak piyasaya çıktığında yaşanmıştır. Crest’in ‘’Floristan’’adlı patentli bir karışımda kullandığı kalay ve florüd, insan ırkının görünümünü gerçek anlamda iyileştirme sözü veriyordu.

Liderlik Savaşı

Crest sahneye çıktığında Colgate-Palmolive’in Colgate’i piyasaya hakimdi.Onu Pepsodent ve İpana izliyordu. Bu iki marka hemen hemen tamamıyla kaybolurken esas savaş Crest ve Colgate arasında olacaktı.

Bu rekabette, araç sektöründe Ford ve General Motors (GM) ve sigara sektöründe R.J.Reynols ve Philip Morris arasındaki rekabete benzer bir şeyler vardı. Tüm bu örneklerde şirketlerden biri yüzyılın başında pazara hakim olmuştu –Ford, Reynolds ve Colgate-ve etrafı daha küçük oyuncularla sarılmıştı. En azından Philip Morris ve Crest vakasında en büyük sürprizi hiç beklenilmeyen, pazarın en altından en üstüne çıkan bir marka yapmıştı. Meydan okuyan rakiplerin üçü de –GM, Philip Morris ve Crest sonunda Pazar liderini tahtından edeceklerdi ve ilerleyen yıllarda üç sektör de iki lider şirketin üstünlük için gayret verdiği bir savaş alanına dönüşecekti. Pazarlamanın 22 Kuralı (MediCat Kitapları, 2006) kitabımda  buna ikilik kuralı deniyor.

Florid Sorunu

Bazı yerleşim yerlerinde içme sularına florid eklenmeye başlandı ve artık çocuklarda daha az diş çürüğü görülüyordu.1960’ta bir ağızda ortalama 15 çürük vardı. 1987’de doldurulması gereken yalnızca üç çürük vardı. Çürük önleme konsepti etkisini yitiriyordu. Bu, Crest için bir sorun oluşturuyordu çünkü çürükler yok oldukça niş markalar gittikçe güç kazanmaya ve Crest’in pazar payı düşmeye başladı. ‘’Nostaljik’’karbonatlı diş macunu nişi vardı. ‘’Doğal’’ Tom’s of Maine diş macunu nişi vardı. ‘’Sigara lekelerine karşı’’Topol nişi vardı.’’Hassas dişler’’için Sensodyne  nişi vardı. Buna ilaveten ultra Brite, Close-Up ve Aquafresh gibi kozmetik diş macunlarının da yükselişi söz konusuydu. Bunlar dişlerinizi fırçalarken dişleri beyazlatıyor ya da nefesinizi ferahlatıyorlardı. Böylece hem daha iyi görünüyordunuz hem de nefesiniz daha iyi kokuyordu.

Crest Dönüm Noktasında

Tüm bu faaliyetler Crest için bir ikilem yarattı. ‘’Herkes için her şey ‘’olmayı mı denemeliydiler? Crest marka bir gargara mı piyasaya sürmeliydiler? Yoksa beyazlatıcı bir Crest mi? Yahut karbonatlı ya da hassas dişler için? Bunlar gibi değişimler, dişleri koruyan diş macunu şeklindeki tedavi edici konumlanmalarını zayıflatabilirdi ve yine tedavi edici ikizleri olan Colgate’e kapıyı aralayabilirdi.

Karşılaştıkları bir diğer sorunsa ‘’ya kullan ya kaybet’’ikilemiydi. Bir zamanlar Aim kendisini ‘’tadı güzel diş macunu’’ olarak konumlandırarak diş macunu piyasasının yüzde 10’unu elde etmişti. Temaları basitti: ‘’Hey, anne, çocuklar dişlerini daha uzun süre fırçalayacaklar çünkü macunun tadına bayılacaklar.’’Ama Aim, tartara karşı ve naneli birer versiyon daha piyasaya sürerek ‘’herkes için her şey’’batağına düştü. Bugün Pazar payı yüzde 0,8. Eğer Procter & Gamble kozmetik oyununu oynamak istiyorduysa Honda/Acura gibi farklı segmentler için farklı markalar stratejisini izlemeliydiler. ‘’Herkes için her şey’’’ olmaya çalıştığınız zaman, genellikle hiçbir şey olamıyorsunuz. Chevrolet nedir? Hem büyük hem küçük hem ucuz hem de pahalı  bir araba, kamyon ve spor arabadır. Yani hiçbir şeydir.

  • Bazen konumunuzun evrim geçirmesi gerekir.
  • Güçlü bir rakibe asla üstünlük kazanma fırsatı tanımayın.

                                                           Burger King

                                               Her Zaman Yeni Yönetim Altında

Burger savaşlarındaki 2 numaralı tartışma, düşen satışlardan etkisiz reklamlara ve medya uzmanı Al Sharpton tarafından yürütülen boykota kadar pek çok sorunu içeren bir menü ile uğraşıyor… Burger King halen 11 yıl içerisindeki yedinci CEO’sunu arıyor. Reklam ajansını değiştirmesi de mümkün. Yerleşik ABD mağazalarındaki satışlar, kısmen hiç de akılda kalıcı olmayan ‘’Çok mu acıktın?’’sloganını içeren güçsüz reklam kampanyası yüzünden düşük gidiyor.

İlk Yıllar

Burger King ve meşhur Whopper 1950’lerin sonlarında doğdu. Zamanlamaları daha iyi olamazdı. Fast food sektörünün ilk yıllarına restoran zincirleri ve franchising’ler de dahil olmak üzere 1960’lar damgasını vurmuştu.

Liderlik Savaşı

Burger King ABD’deki en büyük restoran zincirlerinden biriydi ve şirket fast food lideri olmak yolunda emin adımlarla ilerliyordu. Şirket, reklamın önemini kavramıştı ve 1960’ların sonunda ulusal televizyonlarda reklam yayımlamaya yetecek kadar büyümüştü. 1960’lar boyunca Burger King’in reklam uğraşlarının büyük kısmı, zincirin en ünlü ürünü Whopper etrafında yoğunlaşmıştı. Bir Whopper kampanyası ‘’Burger ne kadar büyükse o kadar iyidir’’cıngılını kullanmıştı. İlk pazarlama kampanyalarından bir diğerinde ise (bir Whopper’ı tutmak için) ‘’iki el gerekir’’sloganını kullanmıştı.

McDonal’s Alıp Yürüyor

1970’te Burger King 167 yeni restoran açtı. McDonald’s ise 294 restoran açarak ‘’Bugün Bir Molayı Hak Ediyorsunuz’’kampanyasını lanse etti. Sonraki sene Burger King’in yeni açılan restoran sayısı 107’ye düşerken McDonald’s restoranları arasına 384 yeni restoran daha ekledi.

Oyun bitmişti. McDonald’s büyük sıçramalarla Pazar lideri olmuştu. Burger King ikinciliğe razı olmak zorundaydı.

‘’Nasıl İsterseniz’’

Liderlik meselesi yatıştı. King iyi bir ikinci gibi davranmaya başladı: Lidere saldırdılar. 1973’te McDonald’s’ın aşırı otomatik ve esneklikten uzak bir hamburger makinesi olmasını iğneleyen başarılı bir pazarlama kampanyası lanse ettiler. Yeni kampanya bireylerin değişen zevklerine odaklanıyordu. Tüketicilere vaatleri şuydu:

Turşu olsun. Marul olsun. Özel istekler bizi bozmaz. Tek istediğimiz size istediğiniz gibi hizmet vermek.

  • İki numara hep saldırıda kalmak zorundadır.

Burger King’in zor yoldan aldığı ders şemsiye programlarının yalnızca lider için işe yaradığıydı. Lider olmayanlar açısından işe yarayan tek program saldırı programlarıdır. ‘’Nasıl İsterseniz’’, ‘’Burgerler Savaşı’’ ve ‘’Kızartma Değil Izgara’’ kampanyalarıyla kazandıkları başarı bu gerçeği ortaya koyuyordu. Böylece McDonal’s’ı savunmada kalmaya zorlayarak geride bırakmışlardı. Liderin üzerindeki baskılar kalkar kalkmaz, McDonal’s’ın tekrar saldırıya geçmesine ve gündemi oluşturmasına olanak tanımışlardı.

Wendy’s’e atılacak bir bakış bile bunu kanıtlar nitelikteydi.’’Bunun Bifteği Nerede?’’ ve ‘’Sıcak ve Çekici’’ kampanyalarıyla Wendy’s büyük başarı kazanmıştı. Dave Thomas harika bir konuşmacı olmasına rağmen, şimdiki çalışmalarının hiçbiri Wendy’s’î McDonald’s ve Burger King’den daha iyi bir burgere sahip olma noktasına konumlandırdıkları ilk çalışmalarının başarısına ulaşamıyor.

Sahneye Çıkarken

Hangi konumdasınız?

Burger King alanının güçlü iki numaralı şirketidir ve saldırıya dayalı savaş ilkelerini uygulamaya geçirmelidir. Lider elbette, savunmada olması gereken McDonald’s’dır.Wendy’s kanattan saldırır ve White Castle ise diğerlerinin arasında bir gerilladır.

Saldırgan savaşın ilkeleri nelerdir?

1. saldırı ilkesi:

Göz önünde bulundurulması gereken temel faktör liderin konumunun gücüdür.

McDonald’s liderdir.

-McDonald’s nerede güçlüdür?

‘’Servis hızı’’ McDonald’s’ın güçlü olduğu yerdir.

Burger King McDonald’s’ın gücüne saldırmaktan kaçınmalıdır.

-2.saldırı ilkesi:

Liderin gücünde bir zayıf nokta bulun ve ona o noktadan saldırın.

-Hızdaki zayıf nokta nedir?

McDonald’s’ta burgerinizi onların istediği şekilde yemek ya da ceza sahasında uzun bir vakit geçirmeye hazır olmak zorundasınızdır.

Yıllardır bu zayıflıktan ‘’Nasıl İsterseniz’’programınızla başarılı bir şekilde yararlanıyorsunuz.

Ama zaman değişti.

-Servis hızı lezzete göre çok daha önemli hale geldi.

Bu trendin önemli bir göstergesi arabanıza servis alabileceğiniz restoranların yüzdesindeki önemli artış.

Bu artış, 1981 yılında yüzde 40 iken geçen yıl yüzde 51 oldu.

-McDonald’s’ta yararlanabileceğiniz başka bir güçlü yön bulma zamanı geldi.

Güçlü yanlardan biri, Ronald McDonald karakteriyle de sembolize edildiği gibi, çocuklar.

-Çocuklar yönünden zayıf nokta nedir?

McDonald’s’ın bir ‘’çocuk restoranı’’ olduğu şeklindeki algı.

-Esasında çoğu McDonald’s restoranı bir çocuk bahçesini andırır. Ön bahçelerinde salıncaklardan kızaklara pek çok oyun aracı bulunur.

-Çocuklar ve McDonald’s arasındaki güçlü ilişkinin bir diğer göstergesi, Sears ve McDonald’s tarafından ortaklaşa piyasaya sürülen yeni bir giysi koleksiyonudur.

İsmi: McKids. (Bu bir bombaydı.)

-3.saldırı ilkesi:

Saldırıyı mümkün olduğunca dar bir cepheden yapın.

-Darlığı net olan bir cephe burgerlerdir.

Ayrıca restoranların tabelalarında ‘’Burger King’’yazdığını asla unutmamanız gerekir.

Bunu yapmak isteseniz bile burgerlerden kaçamazsınız.

-Burger King nerede güçlüdür?

Tek kelimeyle, alevde ızgara . Bu, McDonald’s’ın çocuk restoranı zayıflığıyla  bir şekilde eşleştirilmesi gereken büyük bir güçtür.

-Bu, çok net ve iki parçalı bir stratejiyi öne sürer:

1.Parça: Çocuk restoranı. McDonald’s’taki salıncaklarda ve kızaklarda burunlarını silerler.

2.Parça: Alevde ızgara. Çocuklar büyüdüklerinde Burger King’in alevde ızgara lezzetini tercih ederler.

Bu fikir size apaçık gelebilir.

Ama gözden kaçması en kolay fikrin en açık olduğu da hayatın bir gerçeğidir.

‘’Yetişkinlere yönelik’’ fikri hem apaçık hem de bunu daha önce kullanmıştınız.

Ama ‘’yetişkinlere yönelme’’ konseptini uygulamanın farklı yolları vardır.

  • İki numara, bir numaranın olduğu şey olamaz.

Hiç şaşırtıcı değildir ki çoğu iki numara bir numarayı taklit etmek zorunda olduğunu düşünür çünkü bir numara daha büyük ve daha başarılıdır. Ama burada esas numara aynı olmak değil, farklı olmaktır.

Yönetimden Başka Bir Şey Değişmedi

Birbiri ardına kötü reklam kampanyaları başlatılıyordu. İşte size anlamsız sloganlardan başka bir şey olmayan bazı başarısızlığa mahkum programlar:

‘’Biz İşi Sizin Yapacağınız Gibi Yapıyoruz.’’

(İnsanlar bunu ne hatırlayabiliyordu ne de söyleyebiliyordu.)

‘’Bazen Kuralları Yıkmanız Gerekir.’’

(Hamburgerlerin ne zamandan beri kuralı var ki?

‘’Sizin Yolunuz Doğru Yol.’’

(1973’teki fikirlerine geri dönmeye mi çalışıyorlardı?

‘’Burgerinizin Değerin Alın.’’

(Daha iyiyse daha ucuz olmamalıdır.)

‘’Çok mu acıktın?’’

(Evet, dışarıdan pizza sipariş etmek için.)

Bunlardan hiçbiri liderin programına saldırmıyordu. Yani stratejik açıdan doğru olan en son programlarını (‘’Kızartma Değil Izgara ‘’) sürdürdüklerinden beri 20 sene geçmişti. Çocuk Kulübü ve Walt Disney karakterleri ile küçük çocukları cezbetmeye çalışırken tüm bunlara bir sürü para harcamışlar, ya da bir başka deyişle, ziyan etmişlerdi. Sanki iki değil de bir numaraymış gibi devam ettiler. Bu başarıya giden yol değildi.

Tüm bunlar bize başka önemli bir dersi anlatıyordu.

  • Yönetimi değiştirmek yalnızca kalabalıkların kafasını karıştırır.

11 yılda yedi CEO ve altı reklam ajansı değiştirdiyseniz halkta huzursuzluk olması kesindir. Gelip giden tüm bu insanlar kendi gündemlerini ve kendi ekip üyelerini de birlikte getirirler. Önceki rejimin yanlışlarına işaret ederek ve değişim uğruna değişim sözü vererek ortalıkta dolaşırlar. Ama kalabalıklar tüm bunlar daha önce pek çok kez duymuştur. Bu, hepsi başarısız olan kendi savaş planlarıyla ortaya çıkan bir dizi yeni generali olan bir orduya benzer.

                                                          

                                                 

 

 

 

 Firestone

 

Firestone paniği 2000 yılında patlak verdiğinde, kaza yaparak insanların ölümüne ya da yararlanmasına yol açan Ford Explorer’lar, lastik sırtı ayrılmasının tehlikeleri ve yanlış gidenin ne olduğuna dair yanıtsız sorular hakkında yaklaşık 4.700 makale, basın bülteni ve röportaj vardı. Mecralarda yüz milyonlarca dolarlık alan, bir tek fikri aktarıyordu: Firestone berbat bir lastik üretmişti.

Bir marka bu türden bir negatif medyanın üstesinden gelebilir mi? Ne kadar ustalıkla hazırlanırsa hazırlansın bir medya kampanyası bu kötü yayınların karşısında durabilir mi?

Bu felaket başına geldiğinde Firestone güçlü bir marka bile değildi. Michelin, Goodyear ve Firestone’un da sahibi olan Bridgestone’un ardından gelen ikinci sınıf bir markaydı. Güçlü markaların her zaman için güven bankalarında bir miktar kredileri olur ve böylece bir mücadele şansı yakalayabilirler. Zayıf markaların böyle bir şansı pek olmaz. Firestone’un geleceğini bu kadar riskli kılan da buydu. Gelecekleri şaibeli olsa da, büyük markaların etkileyici bir geçmişi olur.

Başarısızlık

Firestone’un kamuoyuna çok yansıyan lastik sorunlarıyla ilgili deneyimi 1970’lerin ortasında ve sonunda yaşandı. 41 ölümün ve 65 yaralanmanın Firestone ‘’500’’ lastiklerindeki patlaklar ve başka sorunlardan kaynaklandığını bildiren raporlar dolayısıyla hükümet lastiklerin toplatılmasını emretti.

Buna ilaveten, lastikler hükümetin güvenlik testlerinden bazılarını da geçememişti. Toplamda yaklaşık 14 milyon lastik toplatıldı ve Firestone’un itibarı asla eskisi gibi olmadı. Goodyear ABD’de hakim marka oldu ve Firestone ikinci sınıf bir oyuncu rolünü üstlendi. En önemli yarışı kaybetmişlerdi, liderlik yarışını.

Ama olanlar bununla da kalmadı. Bu toplatılmaların finansal yankıları, Firestone ‘un bağımsızlığını kaybetmesine ve sonun da şaşırtıcı bir şekilde benzer isimli bir Japon firması tarafından satın alınmasına yol açtı: Bridgestone. Böylece 1988’de, şirket Bridgestone/Firestone olurken, Harvey’nin ismi ikinci plana atıldı.

  • İki isimli şirket isimleri,tek isimli şirket isimleri kadar iyi değildir.

İki şirketi birleştirdiğiniz zaman, iki isimli bir marka isminiz olursa bu kimlik karmaşasından her ikisi de etkilenebilir. Bridgestone Uzakdoğu’da büyük bir isim ama ABD’ye 1967’de girmiş olmasına rağmen ABD lastik piyasasında nispeten daha az tanınıyor.

Güçlü Japon kimlikleri bile İngilizce isimlerinin ve adı kulağa İtalyanca gelen lastiklerinin (Potenza) gölgesinde kalmış. Zihinlere bir isimle girmek zaten zor. İki isimle girmek ise imkansız.

Sonra bir de ismin içinde iki marka olması sorunu var; bunlardan birinin bir sorunu olduğunda beraberinde diğerini de aşağı çekecektir. DaimlerChrysler’ın başına gelen de bu. Chrysler’ın başı Detroit’te dertte ama Alman ortakları acısını Stuttgart ‘ta çekiyor. Bridgestone/Firestone için de aynı şey geçerli. Uzun zaman sonra ismin Japon kısmı biraz bilinirlik kazanıyor ama bu da negatif bir bilinirlik.

Karışıklığı Ortadan Kaldırmak

Bridgestone ismine ve performansının ününe odaklanarak, şirket dünyanın üç büyüğünden biri olduğunu haklı olarak iddia edebilir(Goodyear, Michelin ve Bridgestone). Bu onlara inanılmaz bir kredi sağlayacaktır.

Bridgestone daha zayıf olan ‘’stone‘’unu arka plana atarsa potansiyel lastik alıcılarını etkilemek için yeni bir teknolojiye odaklanabilir. Michelin’in uzun zaman önce radyal teknoloji ile ve Goodyear’ın Aquatred ile yaptığı gibi. Olasılıklardan biri de gürültü seviyesi düşük bir sırt tasarımı olabilir. ‘’Sessiz Lastik’’(kısaca SL) konseptini piyasaya sürebilirler. Bu yeni teknolojinin tanıtımını yaparken doğal bir görsel araçları vardır: sesölçer. Üstelik bu demonstrasyon insanların lastiklerinin ne kadar gürültülü olabildiğinin farkına varmasını da sağlayacaktır.(sessizlik tüketicinin zihninde kaliteyle birlikte anılır olmuştur.

Önce referans. Teknoloji ikinci sırada.

  • Pazarın zihnini değiştirmeye kalkmayın.

Yıllardır, piyasada zihinleri değiştirmeye çalışarak bir sürü parayı havaya saçan bir sürü şirket gördüm ve haklarında birçok şey yazdım.

Daha önce de söz edildiği gibi Xerox ve AT&T fotokopi çekmeyen ya da arama yapmayan makineler de yapabileceklerine piyasayı inandırmaya çalışırken milyarlar kaybetti.

Onların bilgisayarlarını kimse almıyordu.

Otomobil Pazarı VW nun Vosvos gibi yalnızca küçük, güvenilir ve ekonomik bir araç olmadığına ikna etmeye çalışırken, Volkswagen’in hisse fiyatları yüzde 60 düştü.

Onların büyük ve hızlı arabalarını kimse almıyordu.

Orijinal koladan daha iyi bir şeyleri olduğuna pazarı ikna etmeye çalışırken Coca-Cola büyük prestij ve para kaybetti.

Yeni Coca-Cola’larını kimse almıyordu.

Pazar bir ürün hakkında kararını verdiğinde bu algıların değişmesi imkansızdır.

Ve şimdi, Firestone kötü lastikleri hakkındaki binlerce haberi unutmamız gerektiğine bizi ikna etmeye çalışacak. ‘’Yeni Bir Başlangıç’’yapmak istiyor.

Firestone’un yeni reklam kampanyası nasıl da iyi lastik yaptıklarını bize anlatıyor. Ne yazık ki tam da kampanyanın ortasında Ford 3 milyar dolar değerindeki 13 milyon kadar Firestone lastiğine değiştirme yapacağını duyurdu. Verilen neden şuydu:’’İlk toplatılan lastiklerin içinde yer almayan bazı lastiklerde daha yüksek risk oranı görülebilirdi.’’ Firestone ise Ford’u müşterilikten çıkardı ve şu an her iki şirket de medyada suçu birbirlerine atıyor. Bir yandan da reklam kampanyası devam ediyor.

Psikologlar Ne Diyor?

İşleri daha da beter yapan şey, gerçeğin bu mesele üzerinde gerçek bir etkisinin olmayışıdır.

İnsanların şaşırtıcı çeşitlilikte çok mesele hakkında tutumları vardır. Türkler gibi hakkında çok az şey bildikleri şeyler ya da uzayda hayat olup olmadığı gibi günlük kaygılarında hiç yer almayan şeyler hakkında bile, nelerden hoşlandıklarını (ve özellikle de hoşlanmadıklarını) biliyor gibi görünürler.

Meşhur eski televizyon dizisi Görevimiz Tehlike’den bir alıntı yapmak gerekirse, göreviniz insanların düşüncelerini değiştirmekse, Bay Phelps, görevi kabul etmeyin.

  • Can çekişen bir markaya para yatırmayın. Yeni bir fikre koyun, daha iyi.

 

Şu anda büyük lastik markaları ‘’herkes için herşey’’ilkesi üzerinde işliyor. Yaklaşımları lastik alanında her şey hakkında bir şeyler bilmek. Ne tür lastik isterseniz isteyin bizde var: yüksek performanslı, pahalı, binek araç lastiği ya da kamyon lastiği. İlginçtir ki uzmanlar pazarlama savaşlarını bir ürün, bir yarar ve bir mesaj üzerinde odaklandıkları için kazanırlar. Böylece bir kategoride ‘’uzman’’ya da ‘’en iyi’’ olabilirler.

Ben, Firestone için bir fiyat markası olmaktan başka uzun vadeli bir gelecek göremiyorum. Gelecekte Bridgestone var ve dünyanın önde gelen lastiklerinden biri olarak konumlandırılması gerekiyor. Bu konsepti desteklemek için yeni teknolojiler geliştirilmesi gerekir. Hafif kamyon lastiklerinde uzman olarak Dayton ya da yeni bir markanın konumlandırılması şart.

Başka bir deyişle, birini öldürün, birini öne sürün ve yeni bir tane doğurun.

Miller Brewing

           

Orda Bir ‘’Miller’’ Var Uzakta

1980 itibarıyla artık Miller ABD’deki ikinci büyük bira üreticisiydi. Anheuser-Busch 50 milyon fıçıyla birinciydi ama Miller sattığı 37.300.000 fıçıyla ikinciliği sağlam bir şekilde ele geçirmişti. Şirket bu kıskanılası duruma High Life markasının yardımıyla gelmişti. Ama bu başarıya ulaşılmasında daha yeni bir başka ürünün sorumluluğu vardı.Bu ürün Miller Lite’tı. Ta 1978 yılında Esquire için yazan William Flanagan,artık efsanevi olan ürün için ‘’her açıdan bira tarihindeki en başarılı ürün ‘’diye yazmıştı. Daha sonra 1991’de, marka ve pazarlama otoritesi David A.Aaker, Lite’ı ‘’(reklamcılık tarihinde) şimdiye kadar piyasaya sürülmüş en başarılı yeni ürün’’olarak tanımlayarak markaya daha da büyük bir statü yükledi. Ürün neden bu kadar başarılıydı? Bazıları eşsizliğinden kaynaklandığını söylüyordu. Diğerleri ise piyasaya sürme zamanının iyi olduğunu. Ama başkaları son derece etkili olan reklamlardan yararlandıklarını söylüyorlardı. Bunların hepsi de bir dereceye kadar doğru olabilirdi.

Ama bana göre neden yeni bir kategori açmış olmalarıydı. Miller Lite, düşük kalorili bira kategorisini ulusal kapsamda başarıyla açmış oldu. Şimdi bu kategori ülkede satılan tüm biranın üçte birini oluşturuyor. (Miller’ın başarılı olduğu yerde başkaları başarısız olmuşlardı.)

Marks & Spencer

                        Kötü Bir ‘’Yukarıdan Aşağıya’’ Düşünme Örneği

Marks& Spencer, İngiltere’nin lider giyim perakendecisi. Ama artık perakende dünyasının tepesindeki fildişi kulelerinden düşmeye başladılar. Problemleri değişimi göz ardı etmenin kötü bir örneği, bu ölümcül bir hata olabilir.

Bir kategori tek bir bütün halinde ortaya çıkar, mesela bilgisayarlar gibi. Ama zaman içerisinde kategori başka segmentlere ayrılır: anabilgisayarlar, minibilgisayarlar, iş istasyonları, kişisel bilgisayarlar, dizüstü bilgisayarlar, notebook’lar, kalem bilgisayarlar.

Bira da yola aynı şekilde çıktı. Bugün artık ithal ve yerli bira, yüksek fiyatlı ve popüler bira, light, fıçı, buzlu ve kuru bira gibi çeşitler var. (Daha önce belirttiğimiz gibi renksiz bira bir kategori olamadı ama alkolsüz bira oldu.)

Problemlerin Nedeni

Her Pazar segmenti ayrı ve farklı bir bütündür. Her segmentin kendi lideri vardır. Bu lider pek nadiren orijinal kategorinin lideridir. IBM anabilgisayarların, Sun iş istasyonlarının, Compaq PC’lerin lideridir vs.

Çoğu şirket lideri, bölünme kavramını anlamak yerine orijinal kategoride büyük olduklarından dolayı yeni oluşan segmentlerde de büyük oynayabilecekleri gibi naif bir fikre sahiptirler. Bir kategorideki tanınmış bir marka ismini almaya ve onu yeni bir kategoride kullanmaya çalışırlar.

Bir diğer problem ise kurum liderlerinin bölünme kuralını anlamak yerine kategorilerin birleştiği inancına sahip olmalarıdır. Sinerji, kurumsal ittifak ve birleşme gibi kelimeler tüm dünya yönetim kurulu salonlarında kulaktan kulağa dolaşan kelimelerdir.

Bu perakende dünyasında da böyle. Burada çeşitli uzmanlık alanlarına sahip olan perakendeciler, indirimli perakende zincirleri ve daha akla gelmeyen pek çok çeşitli türlerde perakendeci patlaması yaşanıyor. İngiltere’nin meşhur zor durumdaki perakendecisi Marks & Spencer’ın hüzünlü öyküsü bölünme kuralını anlayamayan bir şirketi tasvir ediyor.

 

Göz Ardı Edilen Değişim

1990’larda İngiltere perakende sektöründe, özellikle de artan müşteri hizmetleri ve rekabetin doğası ve zorluğu alanlarında bir devrim yaşanıyordu.

Marks & Spencer’ın bu değişimleri fark etmedeki başarısızlığı, 1988’de CEO olarak atanan Richard Greenbury’nin önüne çıkmıştı. Greenburcy tüm hayatı boyunca Marks & Spencer’da çalışmıştı ve şirketin en tepesine kadar yükselerek 1991’de yönetim kurulu başkanı olmuştu. M&S için düşündüğü stratejinin temelinde çalışan sayısını minimumda tutarak maliyet kontrolü yapmak vardı.(‘’kendi  göbeğinize bakma’’ stratejisi).

Ancak 1990’ların ortalarında müşterilerin beklentileri yükselmekteydi ve mağazalar da buna hizmet seviyelerinde çeşitli seviyelerde inovasyonla karşılık veriyorlardı. Bu, daha az sayıdaki satış asistanıyla daha kötü hizmet verilen ve müşterilerin mutsuz ayrıldığı bir Marks & Spencer ile olamazdı.

  • Kötü haberi sizin insanlarınızın vermesini beklemeyin.

İyi bir lider neler olup bittiğini kendi başına ortaya çıkarmalıdır. Ofisinizde izole edilmiş bir şekilde kalamazsınız.

Sam Walton, kendi pikap kamyonunu Wal-Mart’ın yükleme doklarının arasında dolaştırarak ve çocuklarla neler olup bittiğinden konuşarak sürekli irtibat halindeydi.

Bürokrasiye dikkat edin. Size gerçeği söylemeyebilirler.

Problem Bolluğu

Tekrar Marks & Spencer’a dönecek olursak dikkate alınması gereken bir sürü kötü haber vardı. Genç nesil başka mağazalardan daha heyecan verici markalar satın almaya başlamıştı. Eskiden 30’larındaki ve 40’larındaki tüketiciler ebeveynleri gibi giyinmek isterlerdi. Ama artık çoğu çocukları gibi giyinmek istiyordu. Kendine saygısı olan bir genç giysi satın almak için bir Marks & Spencer mağazasına gitmeyeli çok olmuştu.

  • İyi yönetim ‘’aşağıdan yukarıya’’ yönelen bir süreçtir.

Marks & Spencer’ın problemleri klasik bir yukarıdan aşağıya inen yönetim sisteminin problemleriydi. Yıllar boyunca ‘’istedikleri şey’’ konusunda aşırı takıntılı olan üst yönetim pek çok büyük problemin ortaya çıkmasına neden oldu. Yöneticilerin beş ya da on yıl sonra şirketlerini görmek istedikleri yerin ayrıntılı bir taslağından başka uzun vadede ne planları var?

-Yukarıdan aşağıya doğru plan yapan yöneticiler bir şeyleri zorla gerçekleştirmeye çalışıyordur.

-Yukarıdan aşağıya yönelimli yöneticiler mevcut pazarların peşinden koşar. Aşağıdan yukarı bakan yöneticiler yeni fırsatlar arar.

-Yukarıdan aşağı bakan yöneticiler içe odaklıdır. Aşağıdan yukarı bakanlar dışa odaklıdır.

 

Aşağıya Cepheye İnmek

Ne yapılması gerektiğini anlamak için fildişi kulenizden inmeli ve pazarlama savaşının verildiği cepheye gitmelisiniz. Cepheye gitmekle birisini cepheye yollamayı karıştırmayın. Çoğu şirkette cepheye başkaları gönderilir. Satışçılardan rapor istemek kişisel bir gönderim, bir pazarlama araştırması sipariş etmek şahsi olmayan bir gönderimdir.

Pazarlamanın bir gelecek oyunu olduğunu unutmadığınız sürece pazarlama araştırması yapmanın hiçbir sakıncası yok. Çoğu pazarlama araştırması geçmiş üzerine yazılan bir rapordur. Araştırma size müşterilerin ne yapacağını değil ne yaptığını söyler.(Pazarlamacılar müşterilerin ne yapacağını bilmezler; bu yüzden onlara bunu sorarak kafalarını karıştırmayın.)

Cepheye birini göndermenin de aslında bir sakıncası yoktur. Ama bilgiyi ilk elden almak gibisi de yoktur. Çoğu müdür pazarlama operasyonunu ofislerinden yönetebileceklerini düşünürler. Yazar John Le Carre ‘’bir masa’’diye yazıyordu,’’dünyayı izlemek için tehlikeli bir yerdir.’’

Trendleri İzlemek

Trendleri izlemeye başladığınızda, çoğu trendin sizin ürünlerinizi pazarlamanıza yardımcı olmak için değil, gazetelerin ve dergilerin satılmasını sağlamak için uydurulduğunu aklınızda bulundurun. Yine de pazarlamacılar genelde gerçekten çok abartılı olana inanmayı severler.

Tüm o değişime ne oldu? Kağıt, para ve çek kullanmayan o topluma ne oldu?

Herkesin bir bilgisayarın/görüntülü bir telefon terminalinin önünde evden çalışacağı o Üçüncü Dalgaya, Megatrende, İkinci Sanayi Devrimine, Bilgi Odaklı Topluma ne oldu?

Nitekim, görüntülü telefona ne oldu?

Helikopterinizi hala almadınız mı? Arabanızın yerini alacak ve otobanları eski moda yapacak o şahane araca ne oldu?

Üç yıl önce söylendiği gibi elektronik gazetenizi her gün televizyonunuzdan mı okuyorsunuz?

Gerçekler asla yalan trendleri desteklemez. Gelecek her zaman bir sonraki tepenin ardındadır.

Fikrinizi Bulmak

Peşinde olduğunuz şey, fark yaratan bir fikir. Müşterinizin zihninde rakiplerinizin zayıf noktasından vuran fikir ise en iyi fikirdir.

Fikriniz Şirket Odaklı Olmamalı

Bu yukarıdan aşağı doğru pazarlamanın en kötü şeklidir –bir fikri şirketin kendi ihtiyaçlarını karşıladığı için seçmek.

Xerox, tüketicilerine otomasyona geçirilmiş bir ofis sunma planlarına uyduğu için bir bilgisayar şirketi satın aldı.(Scientific Data Systems). Bu milyar dolarlık bir hataydı. Tüketicilerin aralarından seçim yapabilecekleri bir sürü bilgisayar şirketi zaten vardı.

On yeni üründen dokuzu,piyasadaki bir boşluğu doldurmak için piyasaya çıkıyor. Belki de on üründen dokuzunun başarısız olma nedeni de budur.

Şirketi odak almak yanlış. Bu, size şirket içinde puan kazandırabilir ama öte yandan büyük felaketlere neden olabilir.

Fikriniz Rakip Odaklı Olmalı

Düşünmeye değer tek strateji, bıçağı rakiplere saplayan harekettir. Yalnızca müşteriyi satın almaya teşvik eden her hareket aynı zamanda rakipleri de taklit etmeye teşvik eder. Yine de çoğu pazarlama programında kuponlar, para iadeleri, mağaza promosyonları ve çeşitli indirimler var. Bunlardan işe yaramayanlar size para kaybettirir. İşe yarayanlar ise size övünmenin en samimi formunu sağlar; rakipleriniz sizi taklit eder.

Tüketiciyi memnun ederek kazanamazsınız. İndirimleri boş verin. Müşterileri en çok memnun edecek şey ürününüzü bedava vermeniz olur. Öte yandan rakiplerinizden birini ya da fazlasını hoşnutsuz eden bir strateji şirketiniz için iyidir.

  • Çok fazla değişim tehlikeli olabilir.

Bir markanın büyük bir mirası ve sadık bir izleyici kitlesi varsa çok fazla değişim çok fazla şeyi riske atabilir. Bunu Coca-Cola’nın yeni New Coke’u piyasaya sürme girişiminden daha iyi hiçbirşey göstermemiştir. Sadık kola içicileri o kadar öfkelenmişti ki klasik kolanın geri dönmesi ve yeni kolanın ortadan kalkması ancak birkaç hafta almıştı.

Vandevelde ilk Marks & Spencer kampanyasını lanse etti bile. Modern vücut ölçülerine uyabilmesi için giysilerin ölçülerini baştan belirliyorlar. Bu tarza uygun yeni ‘’konsept’’ mağazaları geliştiriyorlar ve daha koordine vitrinlerle ‘’lifestyle’ayapılan vurguyla mağaza dekorasyonlarını değiştiriyorlar.

Ama imaj değiştirmek hem zor hem de tehlikelidir. Bazı müşterileri bundan hoşlanır, bazılarının kafası karışır. Bir kere kaybedilenin geri kazanılması zordur.

Marks & Spencer’ın işlerinden bazılarını başka perakendeciler aldı ve başka birileri daha tökezleyene kadar bunları geri almaları mümkün olmayacak. Ayrıca şu an Next, Gap ve Top Shop gibi rakiplerle ve Tesco ile de gıda kategorisinde hararetli bir rekabet sürüyor. Bunlardan hiçbiri de tökezleme emaresi göstermiyor. Aynı zamanda aşırı genişleme ve performansı düşük pek çok mağaza gibi sorunları var. Personel moralleri düşük, müşterileri hayal kırıklığına uğramış ve markaya sadık olmayı reddediyor.

Benim tahminim geleceklerinin çok zor olacağı yönünde.

Rüzgardaki  Bela

                             Çözülmeyen Sorunları Olan Markalar

Siz hala fark etmediyseniz de bazı markaların başları gerçekten büyük belada. Belasız bir geleceğe yol açabilmek için bazı zor kararlar vermek zorundalar.

 

Volvo: Yanlış Yolda Gidiyor

Volvo ABD pazarına pek de büyük bir talep görmeden 1956’da girdi. 1940’ları hatırlatan bir tarz faciasıydı. Bunu, aracın sağlamlığı etrafında bir konumlandırma stratejisi geliştirerek yendiler. Konsept: İskandinavya ‘nın zorlu hava ve yol koşullarına dayanacak kadar sağlam araba.

Sağlamlıktan Güvenliğe

Sağlamlıktan basit ama inanılır bir konsept olan güvenlik çıktı. Bu, Volvo 144 ve lüks modeli 164’ün 1970’lerde teklif edilen tüm ABD güvenlik standartlarına daha bu standartlar ilan edilmeden uyduğu gerçeğiyle pekiştiriliyordu. Volvo’ların ön koltuk kemerleri, dört tekerlekli çekiş sistemi, düz aynalı frenleri, ayrı direksiyon milleri ve enerjiyi emen ön camları vardı. 1976’da Ulusal Otoban Trafik Güvenliği İdaresi Volvo 240’ı ABD’de otomobil güvenliği konusunda emsal göstermişti, 1982’de, o dönemin ‘’Yuppie’’leri tarafından sevilen bir aile arabası olacak olan, yeni tasarlanan Volvo 760 piyasaya çıktı. 1985’te  Volvo en çok satan Avrupalı ithal ürünü oldu.

Ayı Ayağı Gafı

1990 yılına kadar her şey yolunda gidiyordu. Ta ki 4.5 tonluk canavar kamyon Bear Foot’un bir Volvo’nun üzerinden görünür hiçbir hasar olmadan geçtiğini gösteren şu meşum reklama kadar. Reklam gerçek bir olaya dayanıyordu. Ama bu kez çatı ahşap ve çelik desteklerle sağlamlaştırılmıştı ve Teksas Başsavcısı Volvo’yu yanlış yönlendirmekle ve aldatıcı reklam yayınlamakla suçladı.

Sonuçta yaşanan olaylar, New Yorklu reklam ajansı Scali, McCabe’e 23 yıllık müşterisine mal oldu ve ‘’Bu arabaya inanabilirsiniz’’ sloganına hiç uymadı.

Güvenli Sürüş

Yeni ajans şu parlak sloganı buldu: Güvenli Sürüş. Bunu gündüz de çalışan farlar ve yan hava yastıkları hakkındaki reklamlarla pekiştirdi. Volvo bu sloganın ‘’Volvo güvenliktir’in farkına varılmasıyla ortaya çıktığını söylüyordu. Ama bu stratejiyi izlemek yerine bir ‘’herkes için herşey’’ stratejisi geliştirmeye başladı. Rekabetçi bir dünyada odaklanmanın önemli olduğu dersini görmezden geldiler.

1991’de Volvo, şirketin daha genç ve daha yaşlı çocuksuz sürücülerin karşısında cazibesini artıracağını düşündüğü spor bir sedan olan 850 GLT’yi piyasaya sürdü. 850’yi sürmesi eğlenceli bir araç olarak tanıttı ama kendi kendisinin ‘’özenli üretilmiş araç’’namını yenmenin zor olduğunu gördü.

Kutu Gibi Görünüşün Sonu mu?

Bu eleştiri ve 850’nin başarısızlığı, Volvo’ya bir sürü 850 satamamanın yolunun geleneksel tanka benzer stili olduğunu düşündürmüş olmalıydı. Bu sözler büyük olasılıkla dizayn departmanına ulaştırıldı ve departman da güvenli yerine şık ve hızlı görünen bir dizayn hakkında düşünmeye başladı.

Bir Volvo yöneticisi şirketin değişim ihtiyacını şöyle açıkladı,’’Evlenip 12 yaşın altında iki çocuk sahibi olmadan bir Volvo alamayacaklarını düşünen bir sürü insan var.’’Evet, öyle olabilir ama ABD’de 8 saniyede bir bebek dünyaya geldiği düşünüldüğünde bunun o kadar da çabuk sönmeyecek bir Pazar olduğu ortada.

Eğer Volvo bu ‘’herkes için her şey’’ yolunda ilerlemeye devam ederse çok da uzak olmayan gelecekte tek görebileceğiniz şey bir araba enkazı olacak.

                                            Kodak

                           Değişen Bir Dünyada Ayakta Kalmak

AT&T, General Motors ve IBM gibi Kodak da rakipleriyle ve yeni teknolojilerle başa çıkmakta zorlanan bir endüstri ikonu. Başarıyla dolu uzun tarihleri yüzünden isimlerine ve logolarına haddinden fazla inanıyordu. Ne isterse onu yapabilirdi.

Büyük şirketlerin genelde yaptığı önemli bir hata, kendilerini ve itibarlarını dünyanın onları görmek istediği yerin çok ötesinde görmek. Şöyle hissediyorlar: ‘’Tek yapmam gereken tanınmış ismimi ürüne koymak. O zaman tüm dünya onu alacak .’’

Hayır almayacak. Özellikle de bir başkasının uzmanlık alanında at koşturuyorsanız. Ayrıca dünya alternatiflere bayılır.Yani eğer orada tek başınıza oturuyorsanız vakit varken tadını çıkarın çünkü çekici bir alternatif çıktığında işlerinizden bazılarını kaybedeceksiniz.

                                     Fotoğraf Çekimi Nerede Başladı?

1870’lerde New York, Rochester’lı bir banka memuru olan George Eastman, fotoğrafçılığa ilgi duymaya başladı. Ama eski tip fotoğraf makinesi malzemeleri çok büyük ve hantaldı. Bu yüzden insanlar seyahatlerine fotoğraf makinesi götüremiyorlardı. Eastmen kuru tabaka ve yeni patentli makara tutacağı ile birlikte kullanılacak olan jelatin kaplı ‘’film’i buldu. Böylece küçük makinelerin yapılması ve insanların kullanımı kolay makineleri her yere götürmesi mümkün oldu. Kodak marka ismi de Eastman’ın icatlarından biriydi. ‘’K’’onun en sevdiği harfti.            Bu şahane ismin üstüne bir de harika konumlandırma yapıldı:

Kodak Fotoğraf Makineleri.

                            Siz düğmeye basın.Biz gerisini yaparız.

Gerisi tarih: Fotoğrafçılık büyük bir endüstri haline geldi ve küçük sarı film kutusu da onun görsel simgesi oldu. Her şey kusursuz ilerliyordu, ta ki, evet bildiniz, güçlü bir alternatif ortaya çıkana kadar.

 

Küçük Yeşil Kutu

1970’lerin sonlarında Japon yeninin zayıf durumu güçlü bir rakibin ABD piyasasına adım atmasına neden oldu. Fuji Film sahneye Kodak’ın fotoğraf kağıdı pazarındaki hakimiyetine meydan okuyan küçük yeşil film kutusuyla girdi. Çok daha düşük fiyata benzer kalitede bir ürün sunan Fuji 1980’ler ve 1990’lar süresince ABD pazarından önemli miktarda pay almaya başladı. 1996’da Kodak’ın payı yüzde 80 iken Fuji’nin payı yüzde 25’ti.

Burada Kodak’ın kaçırdığı ders, liderlerin yolu kapaması gerektiğiydi. Kodak’ın maliyetlerini ve fiyatlarını, Fuji‘nin agresif fiyat namlelerine meydan okuyacak kadar düşürmesi uzun zaman aldı. Oyunun rekabet kurallarından biri de, fiyatlandırmada her zaman yaklaşık değerleri korumaktır. Çok şişirilen Marlboro bile, düşük fiyatlı sigaraların karşısında durabilmek için fiyatlarını büyük ölçüde düşürürken bunu öğrenmişti.(Bu arada hisse fiyatları da düştü.)

Dijital Çağ

Fuji ile başa çıkmak da önemliydi ama dijital fotoğrafların ortaya çıkmasıyla Kodak’ın gerçek yaşam savaşı başladı. Varlığını sonraki yüzyılda da devam ettirebilmek için büyük olasılıkla Kodak, Eastman Ana’nın lavabosundan çok daha farklı yeni dijital teknolojilere doğru kaymak zorunda kalacak . Dijital teknolojideki değişimin hızına alışık Hewlett-Packard, Sony ve Canon gibi ABD’li Japon şirketlerin kızgın rekabetiyle karşı karşıya. Çoğu kişi Kodak’ın dijital fotoğraf makinesi üretiminden kar etme olasılığının düşük olduğu görüşünde. Çoğu analist Kodak’ın sonunda kendini baştan keşfedemeyeceği ve ABD’nin lider dijital kurumları arasına giremeyeceği görüşünde.

Gereksinim: Yeni Bir İsim

Daha önce de belirttiğimiz gibi: Eğer bir ürünle tanınıyorsanız, pazar size başka bir şey vermez. Kodak piyasanın zihninde ‘’fotoğraf makinesi’’ değil ‘’film’’dir. Zihinlerde bir fotoğraf makinesi olan Nikon’un başarılı bir dijital kamera (fotoğraf makinelerinin en son türü) olma şansı daha fazladır.

Yeni fotoğraf makinelerini ‘’elektronik’’olarak görürseniz, Canon, Sony ve Hewlett-Packard’ın dijital görüntü sistemleri alanında büyük olma şansı daha fazladır.

Kodak’ın en iyi şansı, bu alanda yeni bir marka satın almak ya da yaratmak olabilir.

Kodak markası filmlere aittir. Yeni marka ya da şirketin Kodak’la hiçbir bağlantısı olmaması ve kendi başına yol alması gerekir. Kodak’ın merkezi Rochester’daysa yeni şirketin Silikon Vadisi’nde bir yerde merkezini kurması gerekir.

 

                                                         Sears

                            Timsahlarla Çevrili Danışmanlar Ordusu Ama Yardım Edecek Kimse Yok

                                              

Kimse gerçek rakamı bilmese de yönetim danışmanlığı sektörünün 50 milyar dolardan fazla bir küresel piyasaya sahip olduğu tahmin ediliyor. Arıların bala üşüşmesi gibi danışmanlar da paraya üşüşüyor. Büyük ve zengin şirketler, pahalı ekiplerini doyurabilmek için toplayabildikleri kadar fazlasını toplamaya çalışan her türden danışmanlık şirketleriyle çevrili. ( McKinsey’in danışmanlık ekiplerinden birini şirketinize getirebilmek ayda yaklaşık 250.000 dolara mal oluyor.)

AT&T’nin 1989-1994 yılları arasında danışmanlara yarım milyar dolardan fazla harcadığı söyleniyor.

Peki AT&T o kadar paranın karşılığında ne aldı? Başlarını beladan uzak tutmak için çok az şey öğrendikleri çok açık.

Tamamıyla Bir Gizem

Michael Porter’ın başında bulunduğu danışmanlık şirketi Monitor. Şirket, çoğu danışmanlık hizmetinin abartılı vaatler yüzünden başarısız olduğunu itirazsızca kabul ediyor. Bu dürüstlük kuralını hatırlatıyor: ‘’Negatif bir yönünüzü kabul edin, müşteri size pozitif bir yön atfetsin.’’Buradaki pozitif taraf uzun vadeli ilişkiler yaratırken ‘’harekete geçirecek’’ olmaları.(Tercümesi: Size kancayı geçirmeyi çok seviyoruz.)

Fikir Satmak

Para kazanmak için bir danışmanın satacak bir fikri olması gerekir. Dangerous Compony’nin yazarlarının ana hatlarıyla belirttiği gibi, danışmanlık işinde başarıya giden tarifin dört malzemesi vardır:

  1. Harvard Business Review’da bir makale yayımlatmak.
  2. Bunu şişirerek bir kitaba dönüştürmek.
  3. Kitabın çok satması için dua etmek.
  4. Fikri,tam değeri karşılığı satmak.

İyi bir danışmanın, bir şirketin neyi yapıp neyi yapamayacağı bağlamında, neyin doğru olduğunu araştırması gerekir. Bunun klişelerle ya da süslü süreçlerle ilgisi yoktur. Ama tüm bunlardan alınacak önemli bir ders var.

 

İyi liderler nereye gittiklerini bilir.

Bain araştırmasındaki en popüler üç araç stratejik planlama, vizyon ve misyon ifadeleri ile benchmarking’di

Benchmarking’in neden bir tuzak olduğunu az önce açıkladım. Önemli olan rakiplerinizin aynısı olmak değil,farklı olmak.

Strateji, vizyon ve misyon ifadeleri, nereye gittiğinizi bilmeniz gerektiği öncülüne dayanıyor.

Peter Drucker The Effective Executive’de (HarperBusiness,1993) şöyle yazarken çok haklıydı: ‘’Etkili liderliğin temeli, organizasyonun misyonunu düşünebilmek, onu tanımlayabilmek ve net ve görünür bir şekilde onu yerleştirmektir. Lider, hedefleri, öncelikleri belirler ve standartları hem belirler hem korur.’’

‘’Vizyon ve misyon ifadelerinizi belirlemenizde yardım etmeleri için önce birkaç danışman tutun’’ diye yazmamıştı.

İyi liderler, yönün tek başına yeterli olmadığını da bilirler. Koridorlarda dolanan ve morali düşüren McKinsey tiplerinden oluşan bir orduları yoktur. Koridorlarda amigo, öykü anlatıcısı ve kolaylaştırıcısı olarak dolaşan kendileridir. Kelimelerle ya da eylemle yön ya da vizyon duygularını pekiştirirler.

Dolaylı Zarar

İyi iş çıkardıklarında bile danışmanların bir şirket üzerinde negatif etkisi olabilir. Dangerous Company’deki ilgi çekici öykülerden biri Sears hakkındaydı. Arthur Martinez’den o sözde tipik strateji oyunlarına inanmayan aydınlanmış bir CEO olarak söz ediyorlardı.Yazarların  dediğine göre, Martinez ‘’Gel de bana bu şirketle ne yapmam gerektiğini bulmama yardım et’’ yaklaşımına karşıydı.

  • Danışmanlar, hatalar konusunda nadiren dürüst davranırlar.

Danışmanlar, kötü bir stratejinin farkına varsa ve bu strateji hakkında şüpheler taşısa bile, onu hazırlayan müşterilerini yabancılaştırma riskini pek nadiren alacaklardır.

İyi danışmanlar, doğru olduğunu düşündükleri neyse olduğu gibi kağıt üzerine koyar. Alacakları reaksiyondan ya da müşterinin bundan hoşlanıp hoşlanmayacağından korkmamaları gerekir. Verecekleri tavsiyenin kabul edilebilirliğini  artırmak için nasıl taviz verileceği konusunda endişelenmekten kaçınmalıdırlar.

  • Danışmanlar müşterinin zihnindekini çok nadir anlar.

Sorun eğitim sorunu. Pazarlama savaşları müşterinin zihninde olur. Orada kazanırsınız. Orada kaybedersiniz. Önemli olan markanızı ya da şirketinizi zihinde konumlandırmak. Zihnin nasıl çalıştığına dair aşağıdaki altı ilkeyi ve insanların kararlarının ardındaki psikolojiyi anlamak (daha fazlası için bkz. Yeni Konumlandırma.

Önceki bölümlerde tanımlanan sorunlara, büyük ölçüde yaşadıkları zorlukların merkezinde algı problemlerinin olduğunu fark etmeyen şirketler ve danışmanları neden olmuştu:

-General Motors, araçlarına yakın fiyatlar vererek ve onları birbirine benzeterek müşterinin kafasını karıştırdığını fark etmemişti.

-Xerox, piyasadaki zihinleri bilgisayar yapabileceğine ikna etmeye çalıştı. Fotokopi çekemeyen bir Xerox makinesi zihinlerde algılanıyordu.

-Dijital Equipment, piyasada 64 bitlik iş istasyonlarının ‘’bir sonraki’’şey olduğuna ilişkin bir algı oluşturmayı başaramadı.

-Levi Strauss, rakiplerini müşterinin zihninde birer kopyadan ibaret konumuna düşürüp lider konumundan faydalanmayı beceremedi.

-Crest, zihinlerde ‘’çürükleri önlemeden’’ ‘’ağız bakımında öncü’’ algısına geçemedi.

-Burger King, McDonald’s’a ‘’çocuk parkı’’algısını yapıştırıp ‘’alevde ızgara’’yı büyükler için burgerin özüne koymayı beceremedi.

-Firestone, lastiklerinin emniyetsiz olduğuna dair algı oluşturan büyük ölçüdeki negatif kamuoyunu, uzun vadede, değiştiremedi.

-Miller zihinlerde dokuz ayrı şey değil yalnızca bir tek şey olabileceğini anlayamadı.

Eğer danışmanlar ordusu, stratejinin müşterilerin zihinlerinde yer kapabilme savaşı olduğunu anlamış olsaydı, bu saydığımız problemleri kolaylıkla görebileceklerdi ve şirketlerin de başı belaya girmeyecekti.

Çoban ve Danışman

Bir çoban ıssız bir yeşillikte sürüsünü otlatıyormuş. Aniden yepyeni bir Cherokee jip tozu dumana katarak ona yaklaşmış. Brioni bir takım elbise, Gucci ayakkabılar, Ray-Ban güneş gözlükleri ve YSL marka kravat takan genç sürücü camdan dışarı uzanıp sormuş:

‘’Eğer süründe kaç koyun olduğunu tam olarak bilirsem bana koyunlardan bir tanesini verir misin?

Çoban önce bu zengin görünümlü adama, sonra da sakince otlayan sürüsüne bakmış ve kabul etmiş.

Adam arabayı park etmiş, dizüstü bilgisayarını çıkarmış, onu bir cep telefonuna bağlamış, internetten NASA’nın sayfasına gitmiş, burada GPS uydu navigasyon sistemi ile bölgeyi taramış, bir veritabanı açmış ve içlerinde karmaşık formüller olan 60 tane Excel sayfası açmış. Sonunda ileri teknoloji ürünü minyatür yazıcısında 150 sayfalık bir rapor yazdırmış ve çobana dönüp demiş ki: ‘’Burada tamı tamına 1586 koyun var.’’

‘’Doğru. Konuştuğumuz gibi, koyunlardan birini alabilirsin’’ demiş çoban. Adamın bir koyun seçmesini ve Chrokee’sine bindirmesini izlemiş. Sonra şöyle demiş: ‘’Eğer mesleğinin tam olarak ne olduğunu bilirsem koyunumu bana geri verir misin?’’

‘’Olur, neden olmasın’’diye yanıtlamış genç adam.

‘’Sen bir danışmansın’’ demiş çoban.

‘’Doğru’’demiş adam. ‘’Nasıl bildin?’’

‘’Kolay’’diye yanıtlamış çoban. ‘’Kimse seni çağırmamasına rağmen buraya geldin. Zaten çözümünü bildiğim bir sorunun yanıtı karşılığında bir şey almak istedin. Ve işim hakkında hiçbir şey bilmiyorsun çünkü köpeğimi aldın.’’

Yönetim Kurulu

Ama Yardım Edecek Kimse Yok

Kötü kararlara karşı son defans hattının yönetim kurulu olduğunu düşünüyorsunuz değil mi? Burada CEO ve üst yöneticileri doğru yolda tutmak için her an tetikte, onlarca yıl deneyimli ve bilge bir düzine kadar insan dolu. Doğru mu? Yanlış.

Büyük belalardan kaçınmanın tek yolu, kötü kararları daha tomurcukken budamaktır; Çiçek açıp, artık solmaya yüz tuttuktan sonra değil.

Direksiyonda Uyuya Kalmak

Xerox’taki sorunlar geçmişe dayanıyor. Bir zamanlar yüksekten uçan bu şirketi onlarca yıl boyunca verilen kötü kararlar uçurumun eşiğine getirdi. Bilgisayar piyasasına girme çabaları birbiri ardına başarısız olurken ya da Hewlett-Packard’ın lazer yazıcı işleri Xreox’un bir icadı sayesinde artışa geçerken, insan yönetim kurulunun duruma er ya da geç müdahale edeceğini düşünürdü.

Ama kurul üyeleri belki de durup doğru soruları soramayacak kadar başka kurullardaki işlerine kendilerini kaptırmıştı. Xerox’un 15 kurul üyesinden yedi tanesi, beş tane yönetim kurulunda birden görev yapıyor. Xerox’un uzun bir süre CEO’su olan Paul Alloire beş kurulda görev yapıyor. Xerox başkanı ve COO’su Anne Mulcahy dört kurulda birden görev yapıyor. Bill Clinton sayesinde ünlenen Vernon Jordan 11 kurulda birden görev yapıyor.

Bu yüzden, bu grubun artık Xerox’un başını belaya sokmamak için çok geç olana kadar geride durması şaşırtıcı değil.

Bir Uzmanlar Kurulu

 Eğer ben bir kurul topluyor olsaydım, istediğim en son şey yaşlı adamlar, ünlüler ya da emekli CEO’lar olurdu. Şirketimin başına beladan uzak tutmamda gerçekten yardımı olacak insanları seçerdim. Bu, şirketim için önemli olan çeşitli fonksiyonlarda uzman kişileri istediğim anlamına geliyor. İşte benim istediğim kişiler şunlar olurdu:

-Bir mali uzman.

-Bir imalat uzmanı.

-Bir insan kaynakları uzmanı.

-Bir pazarlama uzmanı.

-Bir yönetim uzmanı.

 

Tico’lu balıkçı ve Wall Street Analizcisi

Amerikalı bir işadamı kıyıdaki bir Kosta Rika köyünün rıhtımındayken küçük teknesiyle bir balıkçı yanaşıyormuş. Teknenin içinde birkaç iri ton balığı varmış.

Amerikalı, balıkçıya balıklarının kalitesinden dolayı iltifat etmiş ve onları tutmasının ne kadar sürdüğünü sormuş.

Balıkçı ‘’az vaktimi aldı’’demiş. Amerikalı neden daha fazla denizde kalıp daha fazla balık tutmadığını sormuş. Balıkçı ailesinin şimdiki ihtiyaçlarını karşılamaya yetecek kadar balık tuttuğunu söylemiş.

Amerikalı sormuş, ‘’Peki zamanının geri kalanında ne yapıyorsun?’’

Balıkçı cevap vermiş, ‘’Geç saate kadar uyuyorum, biraz balık tutuyorum, çocuklarımla oynuyorum, karım Maria’yla siesta yapıyorum, her akşam köye gidip şarap içiyorum ve arkadaşlarımla gitar çalıyorum. Çok yoğun ve dolu bir hayatım var senor.’’

Amerikalı dudak bükmüş, ‘’Ben bir Wall Street yöneticisiyim ve sana yardım edebilirim. Balık avlamaya daha fazla zaman ayırmalısın, daha büyük bir tekne almalısın ve bir de internet sitesi açmalısın. Ulaşılabilir bir ilerleme planı birkaç tekne için sermaye kazandırır. Sonunda balıkçı teknelerinden bir filon olur. Tuttuğun balıkları aracıya satmaktansa, onları işleyenlere doğrudan satarsın ve sonunda kendi konserve fabrikanı açarsın. Ürünü işlenmesini ve dağıtımını kontrol edersin. Bu sahil kasabasından ayrılıp San Jose, Kosta Rika ve sonra Los Angeles, en sonunda da New York’a taşınman gerekir. Burada işlerin bir kısmını üçüncü parti müşterilere yaptırman gerekir ki genişleyen işletmeni dikey bir pazarda yönetebilesin.’’

Balıkçı sormuş.’’Ama senor tüm bunlar ne kadar zaman alacak?’’

‘’15-20 sene.’’

‘’Ya ondan sonra senor?’’

Amerikalı gülmüş ve demiş ki, ‘’Bu en iyi tarafı. Doğru zaman geldiğinde, şirketini halka arz edersin ve şirket hisselerini halka satıp çok zengin olursun. Milyonlar kazanırsın.’’

‘’Milyonlar mı, senor? Peki ondan sonra?’’

Amerikalı şöyle demiş, ‘’Sonra emekli olursun, geç saatlere kadar uyuyabileceğin, çocuklarınla oynayabileceğin, karınla siesta yapabileceğin şarap içerken arkadaşlarınla gitar çalabileceğin bir köye yerleşirsin.’’

Düşmanınızı Tanımak Sizi     Beladan Uzak Tutabilir

Rakiplerinizi tanıyın.

Bu çok bariz gelebilir. Elbette rakibinizi tanımayı istemek zorundasınızdır. Hangi büyük şirket değil k? Bu sizi şaşırtabilir ama az önce ettiğim başı beladaki o markaların çoğu piyasadaki en önemli rakiplerini fark etmemişler ya da küçümsemişlerdi:

-General Motors, Almanların ya da Japonların küçük arabalarını asla bir tehdit olarak görmedi. Bunun yerine kendi markalarıyla rekabet etmeyi tercih ettiler .

-Xerox, esas rakiplerinin Hewlett-Packard ve işlerinin bitirenin de lazerli yazıcı olmasına rağmen rakiplerinin IBM olduğunu düşünüyordu.

-Digital Equipment, masaüstü bilgisayarda kendi minibilgisayar işletmelerini zayıflatma potansiyelini asla göremedi. IBM’in  PC’si piyasaya yerleştikten sonra DEC’nin kalan günleri sayılıydı.

-AT&T, MCI ve Sprint’i asla yasal olarak görmedi.Teknolojik farklılıklarından asla yararlanmadı.

-Levi’s, daha ucuz ‘’ben de’’ci kotların kendi icat ettikleri bir kategoride asla başlarına bela açabileceğini görmedi.

-Crest Colgate’in çürüğü, tartarı ve diş eti iltihabını önleyen diş macunlarıyla tekrar zirveye oynadığını asla göremedi.

-Burger King McDonald’s’ı asla sürekli saldırmaları gereken bir rakip olarak görmedi. Geri çekilir çekilmez yenildiler.

-Marks&Spencer yeni rakiplerini asla ciddiye almadı. Hiçbir ordunun kendilerini tehdit edemeyeceğini düşünüyorlardı.

Her örneğin kendine has koşulları olsa da bu şirketleri sorundan uzak tutacak tek şey, düşman hakkında daha net bir perspektife sahip olmak olabilirdi. Bu olduğu zaman, başınız belaya girmeden önce ne yapmanız gerektiğini bilirsiniz.

Rakibin Güçlü Yönlerinden Kaçınmak ve Zayıflıklarından Yararlanmak

Rakibiniz bir konuda tanınıyorsa sizin başka bir şeyle tanınmanız gerekir. Çoğu zaman rakibin bünyesindeki zayıflık, yararlanabileceğiniz o başka bir şeydir. Eğer McDonald’s’ın güçlü yanı küçük çocukların yeri olmaksa, Burger King büyük çocukların yeri olmak fikrinden yaralanabilir. IBM büyük bilgisayar sistemleri ile bilinir. Hewlett-Packard açık ve dağıtılabilen bilgisayar sistemleri sunarak bundan yararlanabilir.

Ama şunu unutmayın ki piyasanın zihnindeki güçlerden ve zayıflıklardan söz ediyoruz. Pazarlama bir algılar savaşıdır. Esasında yaptığınız şey algılardan yararlanmaktır.

 

Rakipler Konusunda Her Zaman Biraz Paranoyak Olun

Herkesin birbirinin işlerinin peşinde olduğu bir dünyada yaşıyoruz. Rakiplerinizden birinin mutlaka sizi nasıl nakavt edebileceklerini konuştukları bir toplantının ortasında olduğunun farkına varmanız gerekiyor. Rakiplerinizin planları hakkında sürekli olarak bilgi toplamanız lazım. Bu konuda size parlak satışçılarınız, dostane bir müşteriniz ya da bazı araştırmalar yardımcı olabilir.

Rakibinizi asla küçümsemeyin. Aslında onları olduklarından fazla önemserseniz güvenlikte sayılırsınız.

Rakipler Zor Zamanlarda Genelde Daha da İyileşirler

Geriden gelen ufak bir rakipten yararlanabileceklerini hesap eden şirketler büyük hatalar yaparlar. Onların ürünleriyle ya da hizmetleriyle alay edip işleri daha iyi yapabileceklerini söylerler. Sonra rakipleri aniden gelişme gösterir ve sözümona avantajları yok olur gider.

Programınızı asla rakiplerinizin hataları çevresinde oluşturmayın. Kısa süre içinde bunları düzeltebilirler.

Şirket Tehdit Altındaysa Rakipler Rasyonel Değildir

Hayatta ve iş dünyasında, hayatta kalma önemli bir içgüdüdür. Tehdit altındayken tüm rasyonellik uçar gider.

Küçük Rakiplerinizi Mümkün Olduğunca Çabuk Ezin

Savaş zamanı, generallerin saldırılarla ilgili önemli bir sözü vardır:

İstilacı bir kuvvetle başa çıkabilecek en iyi yer, onları en az manevra kabiliyetine sahip oldukları yerde, suda yakalamaktır. Ondan sonra manevra kabiliyetlerinin kısıtlı olduğu sahillerde onlara saldırmak gerekir. Ama en önemlisi onların ivme kazanabilecekleri iç bölgelere girmesini engellemektir.

İş dünyasında da aynı şey geçerlidir: Küçük rakiplerinize karşı, yasallık ve ivme kazanamayacakları kadar hızlı bir şekilde harekete geçmelisiniz. Almanlar ve Japonlar ABD pazarını küçük arabalarla istila ettikleri zaman General Motors geri çekildi. Bu tip arabalardan hiç para kazanamayacaklarını hissettiler ve kendilerini Amerikalıların büyük ve rahat arabalar istediklerine inanarak konumlarını rasyonalize ettiler. Yanlış.

Kimse rakibini Microsoft’tan daha iyi ezememiştir. Benim tavsiyem: Federallerden ses çıkana kadar, ezmeye devam edin. Sonra özür dileyin ve biraz geri çekilin.

Sizden Büyük Bir Rakibiniz Varsa Ezilmemeye Çalışın

İşte paranın öteki yüzü. Az önceki tavsiyemi almış büyük bir rakipten nasıl sakınırsınız?

İki kelimeyle, dikkatli olun.

En iyi strateji, ilk zamanlar büyük rakibe çaktırmadan yaklaşmak ve asla tehdit edici görünmemektir. İşinizi ve ivmenizi görünürlüğünüzün daha az olduğu yerlerde geliştirin. Belli bir boyuta ve ivmeye ulaştığınız zaman ayağa kalkabilir ve büyük oyuncularla daha rahat başa çıkabilirsiniz.

Savaşı Kaybediyorsanız Savaş Alanını Değiştirin

Yenilgi almakta olan bir şirket işlemeye devam etmeyecektir. Güçlü yönlerinizin avantajlarını daha rahat kullanabileceğiniz bir yere çabaları odaklamak daha iyi bir yaklaşımdır.

Piyasayı, farklılığınızın altında ezilmek yerine, onu rakibinize karşı kullanabileceğiniz bir noktaya taşımak istersiniz.

 

Büyük Bir Rakip Size Saldırmak Üzereyse Siz Önce Davranın

Son olarak, boyut ve güç konusunda gerçekle yüzleşmek zorundasınız. Savaşta olduğu gibi, büyük ordular çoğunlukla küçük orduları yenerler. Daha az sayıdaki insana ateş eden daha fazla insan çoğunlukla kazanır.

Bu yüzden büyük bir saldırıyla karşı karşıyaysanız, ilk önce saldırmanın bir yolunu bulmalısınız ki rakibinizin dikkati dağılsın ve dengesi bozulsun. Eğer bunu yapmazsanız kısa süre içinde yok olursunuz.

                          Bir Tavsiye

Bu son derece rekabetçi ve iletişim bombardımanına maruz küresel ekonomide ayakta kalmak kolay değil. İzlenecek çok fazla şey ve sonuçları değiştirecek çok fazla değişken var. Bu dünyada başımızın dönmesini engellemek için yapmamız gereken yüksek hızla bir dönüş yapan bir balerinin yaptığını yapmak. Her dönüşte bakışını bir noktada,ışıkta ya da izleyicide odaklı tutmak. Başkalarının dönmesini engelleyen şey işte bu.

Aynı şey başınızı belaya sokmamak için de geçerli. Eğer rakiplerinize odaklı kalırsanız odağınızı kaybetmez ve sizi soruna sürükleyecek bir yöne girmezsiniz.

Bu kitaptan alınacak bir ders varsa o da şudur: Başarı ya da başarısızlık piyasadaki algısal sorunlar ve fırsatlarla ilgilidir. Kazandığınız ya da kaybettiğiniz yerin tüketicinin zihni olduğunu anlamanız gereklidir.

Şirketin nasıl daha iyi bir ürün üretebileceği, dağıtımın nasıl iyileştirilebileceği ya da satışçılarınızın piyasaya nasıl daha iyi girebileceği hakkında yöneticilerinizin yaptığı harika sunumların gözünüzü boyamaması gerekir. Tüketicinin zihnine odaklanmanız şarttır. Zihinlerin değiştirilmesi imkansız olmasa da zordur. Yöneticileriniz bunun yapabileceğini söylüyorsa onlara hemen inanmayın. Tüketicilerin zihinlerini ne kadar iyi anlarsanız başınız belaya o kadar az girer.

Gerçekte neler olduğunu anlamanın bir yolu ‘’tebdili kıyafet’’ dolaşmak ya da haber vermeden ziyaretler yapmaktır. Bu, özellikle dağıtımcı ya da perakende seviyelerinde işe yarar. Nedeni: Neler olduğuna dair dürüst fikirler almak.

Reklamlar

BÜYÜK MARKALAR BÜYÜK HATALAR – JACK TROUT …” için bir yorum

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s